Modpack Group, compania pe care Valentin Mălăescu a dezvoltat-o împreună cu fratele său, Bogdan, oferă companiilor servicii de relocare industrială, packaging şi export. 

În 11 ani, numărul clienţilor firmei a ajuns la aproape 1.000. Veniturile acesteia s-au situat anul trecut la 5,3 milioane de euro, iar numărul de angajaţi la 93. Anul acesta, numărul de angajaţi a ajuns la 130, iar previziunea veniturilor vizează o creştere de circa 30%.

Valentin Mălăescu povesteşte că un singur proiect de relocare a unei fabrici implică munca a circa 50-60 de persoane: de la evaluatori ai proiectului, oameni implicaţi în logistică, cei care se ocupă de transportul în locuri aflate oriunde în România sau în porturi ori aeroporturi, la munca echipei de packaging, care asamblează piesele în cutii. Urmează apoi încărcarea şi transportul, pe rute prestabilite, până la destinaţia de relocare a fabricii – aici intră în peisaj subcontractorii, respectiv cei care descarcă marfa. Ce este mai greu în mutatul unei fabrici?  „Managementul de proiect: să ai capacitatea sincronizării tuturor acestor activităţi astfel încât să nu existe timpi morţi”, spune Valentin Mălăescu. 

De altfel, acesta este şi mottoul preluat de antreprenorii ploieşteni de la Steve Jobs, aflat la loc de cinste în recepţia biroului din Ploieşti: „Clienţii nu măsoară cât de mult ai încercat, ci cât de mult ai livrat”.

Modpack desfăsoară mii de operaţiuni pe an. Dintre clienţii Modpack, 90% sunt firme multinaţionale, având puncte de lucru în Cehia, Regatul Unit sau Liverpool.

În afara sediului central, aflat în Ploieşti, compania foloseşte un spaţiu logistic închiriat, în Cluj cu care deserveşte clienţii din centrul ţării; din rândul celor mai recente investiţii se află una de 2 milioane de euro, într-un centru logistic din Oradea. „Vrem să acoperim zona de vest a Europei şi ieşirea spre Europa; probabil va fi gata în primăvara anului viitor.”

Compania are însă puncte de lucru şi în Cehia, Marea Britanie (Liverpool) şi vor să deschidă un birou şi în Statele Unite. Investiţiile totale în companie şi în extindere se ridică la peste 3 milioane de euro.

Businessul Modpack Group a început prin producţia de ambalaje din lemn într-un garaj, evoluând ulterior în direcţiile transportului multimodal şi a relocărilor industriale. Valentin Mălăescu spune că au împrumutat un concept vestic, one stop shop, prin intermediul căruia pentru aproximativ 60% dintre clienţii lor oferă servicii integrate,  de la demontare de echipamente, ambalare, transport către o altă destinaţie oriunde în lume – rutier, maritim şi aerian. Antreprenorul spune că acoperă aproximativ orice tip de industrie, având capabilitatea să împacheteze şi să mute orice tip de echipament. 90% dintre clienţi vin însă din industria petrolieră, a tutunului, alimentară, automotive.

Bazele firmei au fost puse în 2007. Până atunci, Valentin Mălăescu a lucrat în jur de 15 ani în companii multinaţionale, parcurs profesional pe care l-a început imediat după absolvirea studiilor la Universitatea Politehnica din Bucureşti.

Înainte de Politehnică însă a lucrat într-o uzină care producea excavatoare, dar şi ca ca electronist într-o fabrică militară axată pe producţia de rachete. Povesteşte că a ajuns în aceste ipostaze fiindcă nu intrase din prima la facultate: „Tatăl meu a spus: «La lucru cu tine!», astfel că am început de jos, motiv pentru care am apreciat mereu munca.”

După ce a lucrat ca mecanic şi electronist, a intrat la facultatea dorită, iar primul loc de muncă „mai serios”, de după absolvire, a fost în cadrul producătorului de ţigări British American Tobacco. A lucrat acolo timp de câţiva ani în zona de calitate şi s-a ocupat de mentenanţa aparatelor din acel departament. După trei ani, a trecut în departamentul de planificare a producţiei, având în responsabilitate trei unităţi de producţie ale companiei. După un deceniu în cadrul BAT, etapă din carieră despre care spune că a fost ca „o a doua facultate”, a plecat în industria automotive, ca inginer de calitate în compania cu origini irlandeze Johnson Controls International.

Mare parte a acestui rol se desfăşura în Germania. „A fost şi aceasta o experienţă bună, care atârnă greu acum, fiindcă am avut foarte mult contact cu externul – stăteam cam o săptămână pe lună în afară, iar cumulat, în doi ani am ajuns să stau cam şase luni plecat.” Spune că acesta a fost un bun prilej pentru a stabili contacte cu firme străine şi o perioadă în care s-a familiarizat cu mentalitatea celor din vest.

A revenit apoi la Bucureşti, în cadrul unei firme româneşti care făcea parte dintr-un grup de furnizori ai General Electric. În cadrul acesteia a avut primele roluri de top management: a fost plant manager, rol din care a condus aproape 200 de oameni şi în care integra produse complexe. Spune că cifra de afaceri a fabricii, care la momentul angajării sale era de 2 milioane de euro, a crescut în doi ani de zece ori.

În perioada respectivă a început să se gândească să îşi facă un business propriu. Primul pas în acest sens a fost înfiinţarea unei firme de facility management, Stefa Invest, care operează şi în prezent în zona de sud a României. Firma s-a axat pe zona de cleaning industrial (nu HoReCa, ci în fabrici). „Când o fabrică se construieşte, vin ei, au maşini speciale de spălat pardoseli, echipamente speciale de spălat geamuri, de pildă”, descrie Mălăescu profilul activităţii Stefa Invest. Cifra de afaceri a acestui business este de circa 500.000 de euro anual, iar numărul angajaţilor este de aproximativ 60.

Din Bucureşti s-a mutat apoi în Ploieşti, unde a lucrat la Bergenbier (InBev, pe vremea aceea), în departamentul de packing, ca manager de împachetare, rol din care avea în subordine în jur de 100 de angajaţi.

La penultimul său job din Bucureşti se lovise însă de situaţia în care angajatorul său avea nevoie de o firmă care să ambaleze anumite echipamente – le-a fost foarte greu să găsească o firmă locală care să îi ajute.

Astfel, în paralel cu locul de muncă în cadrul producătorului de bere, a demarat primii paşi în start-up-ul Modpack. A mai lucrat ca angajat, în paralel cu munca de antreprenor, circa 8 luni, iar apoi businessul a evoluat suficient de bine ca să necesite întreaga atenţie a antreprenorului pe afacerea de familie. 

„A fost destul de greu să fac acest pas, în multinaţionale câştigam bine în perioada respectivă, dar aveam vreo 36 de ani, eram sătul de munca în corporaţie; şi într-o firmă de familie sunt reguli şi este mult stres, dar stresul la noi este generat în general de client.”

Fratele său, Bogdan Mălăescu, s-a alăturat afacerii de la început. De profesie inginer economist, el s-a axat pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţii, pe domeniul financiar. A fost manager pe supply chain (pe logistică, aprovizionare, contractare, partea mai mult comercială). Iar dacă iniţial îşi ajuta fratele doar în timpul liber, după doi ani s-a dedicat şi el afacerii de familie.

Bazele firmei au fost puse contractând drept client o firmă din Bucureşti, furnizori de echipamente, iar partea de ambalaje din lemn a fost dezvoltată împreună cu producătorul ploieştean de rulmenţi Timken.

„De la fiecare client am învăţat câte ceva şi am dezvoltat câte o arie de activitate; am plecat cu doi clienţi în 2007, cu o cifră de afaceri în perioada respectivă de undeva la 20.000 de euro pe an, iar banii care s-au investit la început au fost luaţi de la bancă”, descrie Valentin Mălăescu începuturile afacerii.

Au cumpărat un camion, câteva utilaje, au început în nişte hale foarte mici – la un moment dat spaţiul lor de lucru era de fapt curtea unei cunoştinţe dintr-o comună din Ploieşti. De la un spaţiu de lucru iniţial de 50 de metri pătraţi, sediul din Ploieşti s-s-a extins astăzi pe o suprafaţă de 5.000 de metri pătraţi.

„Problema este că în aceşti 11 ani de când am început, am investit mereu – 5,3 milioane de euro a fost cifra de afaceri de anul trecut, iar investiţiile au fost destul de mari – în ultimii 2-3 ani au ajuns la peste 2 milioane de euro.”

Dacă la început erau producători de ambalaje din lemn, ulterior şi-au diversificat serviciile: „Putem să oferim clienţilor toată gama de servicii, de la proiectare, ambalaj, împachetare, demontarea unor utilaje, transportul oriunde în lume şi start-up-ul (pornirea utilajelor – n.red.)”.

Una dintre etapele importante a fost la doi ani după ce au început producţia de ambalaje: au fost contactaţi de o firmă din Olanda, un competitor al lor din Utrecht, cu acelaşi obiect de activitate ca şi ei, care le-a propus o colaborare pentru un proiect de relocare. „Au venit olandezii, aveau cred doi metri, cravate, nu m-au speriat, au venit cu proiectul, au spus că în două săptămâni trebuie să îl începem, am semnat contractul – care avea o valoare de 20.000 - 25.000 de euro”.

Cu doar 10 angajaţi (dintre ei, 8 sunt încă în companie), au acceptat proiectul despre care spun că a fost cel în care au învăţat să facă ambalare industrială în locul ales de client – „Acolo efectiv am furat meserie”.

În prezent, businessul s-a divizat în câteva centre de profit, partea de relocări industriale generând circa 30% din business. Au avut câteva proiecte mari, exemple relevante în acest sens fiind serviciile de relocare acordate unor producători de ţigarete sau demontarea şi împachetarea unor echipamente în Nigeria, cu avionul, pentru un producător local de băuturi.

În urmă cu câţiva ani, au făcut şi primii paşi în afara ţării. Au încercat iniţial să deschidă un punct de lucru în Polonia, dar, mai ales din cauza spiritului naţionalist de acolo, care favorizează afacerile poloneze, s-au reorientat spre Cehia, unde au şi în prezent un birou. „Ne-am gândit că se află în centrul Europei şi că este aproape de Germania, că putem dezvolta ceva în zona respectivă. Şi ei sunt mai rigizi, astfel, chiar dacă avem birouri acolo, le folosim mai mult pentru marketing.”

În ianuarie anul acesta s-au extins în Liverpool, oraş ales din perspectiva Brexitului: „Poate se vor muta masiv multe zone de producţie, spre exemplu linia de producţie pentru Land Rover Discovery pleacă din Liverpool şi se mută în Slovacia; poate alţii vor să vină în Regatul Unit.”

Tot anul acesta, şi-au anunţat şi prezenţa în Statele Unite, ţară pe care au ales-o prin prisma clienţilor pe care îi au deja. „Ne-am dus acolo fiindcă acum 60-70% dintre clienţi sunt americani.”

Cum evoluează industria locală prin prisma mutărilor făcute de Modpack System?

Din observaţiile lui Valentin Mălăescu, aceasta se află în cădere liberă. „Sunt multe semnale, fabrici care lucrează în lohn, în general pe automotive, care încep să se mute, spre Maroc, în Africa, sunt fabrici care lucrează tot în lohn în industria textilă care aleg Republica Moldova sau Macedonia, Serbia, îşi mută anumite linii de fabricaţie în alte ţări; dacă le ies cărţile, probabil că se vor muta de tot.”

El este de părere că prin presiunile salariale actuale, în 5-10 ani industria lohnului în automotive şi textile nu va mai fi suficient de competitivă. Pe de altă parte, observă beneficii aduse de tehnologie: „Industria se dezvoltă în fabricile unde se folosesc tehnologie, roboţi, producţie inteligentă, văd că vin investiţii, apoi văd că vin investiţii puternice din China, probabil că global multe companii străine îşi închid businessurile în China, şi încep să se reloce spre Europa; chinezii au clonat deja acele businessuri, astfel că vin cu fabricile lor şi investesc în România”. Investiţii mari observă că există şi în zona dezvoltării de centre logistice.

Valentin Mălăescu spune că de-a lungul timpului au fost curtaţi pentru vânzarea companiei către firme concurente: „Un competitor britanic a vrut să ne cumpere la început cu 1 milion de euro, le-am spus că fără 5 milioane de euro nu discut cu ei. Au încercat ulterior să ne scoată din piaţă cu diverse metode – spre exemplu, ne-au luat un om din departamentul comercial sau prin preţuri de dumping”.

Ulterior, au propus un joint venture unei firme care voia să îi cumpere, înţelegere prin care el şi fratele său să rămână în board, să deţină acţiuni în cadrul grupului respectiv, dar compania nu a acceptat aceşti termeni. „A început ulterior războiul, lupta adevărată cu firmele străine, că până atunci eram prea mici. Au tot felul de arme financiare care pot să te distrugă”, descrie el lupta cu competitorii străini.

Consideră că de fapt aceasta a fost şi problema României în anii '90: „Ne-au prins nepregătiţi, au cumpărat totul pe bani puţini fiindcă nu ştiam să negociem. Dacă ştiam să negociem, eram mult mai departe, România are o poziţie geostrategică excepţională, oamenii sunt deosebiţi şi nu am ştiut să profităm de aceste calităţi”.

Pe termen lung, nu cred că urmaşii lor se vor ocupa de business – astfel că nu exclude integrarea într-un grup global.

Sfaturi pentru tinerii antreprenori? „Cel mai important este să creadă în businessul lor, să lupte pentru el, este foarte important să se implice, să fie flexibili, să aibă cât mai multe legături cu firmele externe, să participe la târguri, conferinţe, să aibă curaj şi să viseze.” Totuşi, Valentin Mălăescu crede şi că intuiţia şi norocul contează 80% în business.