Curajul, carisma, determinarea, aroganţa şi încăpăţânarea sunt doar o parte dintre caracteristicile liderilor români care ilustrează comportamentele cu tendinţe de deraiere, arată rezultatele unei cercetări realizate de compania de consultanţă în resurse umane Hart Consulting.

„Liderii români au, în general, ingredientele necesare pentru leadership: sunt ambiţioşi, muncitori, au abilităţi bune de comunicare şi sunt deschişi să asimileze noi tehnologii şi informaţii legate de business. Pe de altă parte, aceştia par să uite de imaginea de ansamblu din business şi se uită prea mult la detalii, eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient sarcinile către angajaţi”, a spus Mădălina Bălan, managing partner la firma de consultanţă în resurse umane Hart Consulting, companie care a adus pe piaţa locală instrumentele de evaluare a comportamentelor angajaţilor Hogan Assesments. Astfel, a adăugat ea, liderii români par greu de mulţumit, vor să controleze excesiv procesele din companie, sunt carismatici şi motivaţi să facă lucruri, dar sunt încăpăţânaţi şi aroganţi. Totodată, ei nu acceptă feedback, sunt concentraţi pe propria persoană şi pe promovarea propriei persoane.

Un astfel de comportament – care se abate de la unul normal – se înscrie în tipologia leadershipului occidental, promovat şi acceptat de corporaţii de câteva decenii încoace.

În opinia lui Robert Hogan, un influent psiholog american, toate cercetările academice despre leadership au eşuat, pentru că nu au evaluat impactul negativ al comportamentului liderilor.

„Studiile academice despre leadership au eşuat, pentru că au definit leadershipul pornind de la persoanele aflate pe poziţii de top dintr-o organizaţie, indiferent că e vorba de mediul de business sau de structurile politice. În realitate, un lider este persoana care poate să conducă eficient un grup de persoane în aşa fel încât împreună să livreze rezultate performante. Prin urmare, definiţia leadershipului ar trebui să fie abilitatea de a construi şi de a menţine o echipă cu performanţe înalte”, a spus Hogan, prezent săptămâna trecută la Bucureşti în cadrul unui eveniment organizat de Hart Consulting. Hogan este cunoscut pentru că a creat instrumente de evaluare a personalităţii angajaţilor folosite de companii pentru a recruta şi a promova angajaţii potriviţi.

Şapte din zece manageri din corporaţiile americane sunt incompetenţi

Un alt motiv pentru care studiile academice despre leadership au eşuat este reprezentat de faptul că au ignorat problema leadershipului făcut greşit, spune Hogan, care a adăugat că abia prin anii 2000 a avut timp să studieze acest subiect.

„Aşa am descoperit, în anul 2002, că nu era niciun fel de consens în mediul academic în legătură cu caracteristicile leadershipului eficient. Şi atunci m-am întrebat: dacă nu există niciun consens vizavi de trăsăturile bune, ce se ştie despre cele rele? Şi cât de mare este incidenţa leadershipului cu trăsături negative în America? Aşa am ajuns să fac un studiu care a arătat că rata incompetenţei managementului în mediul privat din America este foarte mare: de 65 - 75%”, a mai spus Hogan. El a povestit că era la o conferinţă de business în 2002 când a prezentat rezultatele, iar lumea a rămas şocată. Atunci, a spus el, le-a zis participanţilor că modalitatea de a te îmbunătăţi, ca lider, este să îţi conştientizezi greşelile, pentru că dacă nu faci asta şi le spui managerilor cât de buni sunt, nu se va schimba nimic.

„Eram în situaţia în care 65 - 70% din forţa de muncă din SUA admitea că cea mai stresantă parte a vieţii lor este reprezentată de şeful direct, iar o mare parte dintre angajaţii din corporaţiile de la acea vreme ar fi fost dispuşi să accepte o scădere salarială dacă şeful lor ar fi fost concediat.” Una dintre principalele cauze a îmbolnăvirilor este stresul, iar managementul defectuos este una dintre cele mai mari surse de stres. De aceea, spune Hogan, managementul reprezintă o problemă care vizează sănătatea populaţiei.

Totuşi, de ce există atât de mulţi manageri defectuoşi? Din cauza promovării ideii de carismă ca o trăsătură necesară în leadership, admite Hogan.

Originea carismei

Carisma îşi are rădăcinile, spune el, la începuturile secolului al XIX-lea, odată cu inventarea aşa-numitului mesmerism, un curent în medicină care susţinea existenţa magnetismului animal (un set de procedee cu rol terapeutic bazate pe presupusele efecte ale magnetismului). Franz Anton Mesmer, inventatorul acestui concept, a fost foarte controversat, pentru că, dacă unii credeau în soluţia sa cu rol terapeutic, alţii îl considerau un impostor.

„Oricum ar fi fost, se spune că Mesmer avea o personalitate atât de puternică, încât deveneai imediat curios faţă de ideile lui dacă te aflai în prezenţa lui. Practic, de aici porneşte noţiunea de carismă. O atracţie irezistibilă faţă de o persoană, în prezenţa căreia simţi nevoia să faci tot ce îţi solicită, doar ca să o mulţumeşti. Carisma este legată de narcisism, mai ales atunci când vorbim despre leadership”, a mai spus Hogan.

Potrivit spuselor sale, liderii carismatici nu îşi vor asuma niciodată responsabilitatea pentru un eşec. Când ceva merge prost, a fost vina altora şi nu a lor. Ei se laudă mai mult decât trebuie pentru o reuşită şi spun că totul a mers bine datorită lor, chiar dacă au furat ideea care a stat la baza succesului.

„Liderul carismatic nu ascultă şi nu primeşte feedback. Prin urmare, nu poate învăţa din propriile greşeli şi va continua să facă aceleaşi greşeli la nesfârşit. Totodată, el se simte îndreptăţit să fie la conducere.”

„Make America great again”- sloganul unui lider carismatic

Profilul liderului carismatic-narcisist a luat naştere în anii '70 în SUA, când investitorii căutau lideri care să genereze profituri mai mari, iar astfel s-a dezvoltat metoda de recompensare a managerilor de top în funcţie de rezultatele financiare ale organizaţiilor.

„Companiile au început să angajeze astfel CEO care garantau rezultate mai bune pentru companie, iar pentru asta au recrutat narcisişti, care mereu au promis acest lucru, pentru că se consideră grozavi. De atunci, acest profil al liderului carismatic şi narcisist a fost la mare căutare. Când a pornit această tendinţă, practic rolul CEO-ului din companiile listate era mai mult unul de socializare, el trebuia să menţină o relaţie bună cu membrii boardului, să meargă la băut sau la golf cu ei.“

Când companiile au legat pachetul de compensaţie al CEO-ului de rezultatele financiare ale companiei listate la bursă, brusc salariile angajaţilor CEO au crescut foarte mult.

Dacă în urmă cu patru-cinci decenii un CEO din SUA câştiga, în medie, de 3-4 ori mai mult decât un angajat, ca urmare a politicii de recom­pensare a managementului în corelaţie cu rezultatele financiare ale companiei s-a ajuns ca, în prezent, un CEO să câştige de până la 350-400 de ori mai mult decât un angajat. Când se promova acest profil al liderului carismatic, companiile care recrutau top manageri aveau trei tipuri de candidaţi: unul care se pricepe foarte bine la cifre care spune că poate îmbunătăţi rezultatele companiei, altul care spune că ştie ce are de făcut şi care are un networking foarte bun şi un altul care spune că „Eu sunt omul pe care îl căutaţi. Eu vă pot duce compania la nivelul următor. Pot să vă aduc profiturile pe care le meritaţi. Pot face compania «grozavă» din nou” (aluzie la sloganul de campanie al preşedintelui american Donald Trump – Make America great again”, considerat de Hogan a fi întruchiparea perfectă a liderului carismatic-narcisist).

Aşa vorbesc narcisiştii, ei se consideră Superman pentru organizaţii. Iar promisiunea unor rezultate financiare foarte bune i-a determinat pe acţionari să angajeze CEO care susţineau că pot să facă acest lucru, iar carisma a devenit împământenită în cultura de business.”

Carisma distruge motivaţia angajaţilor

În opinia lui Hogan, vremea leadershipului carismatic s-a sfârşit, pentru că această trăsătură a liderilor distruge moralul angajaţilor, iar acest lucru se reflectă negativ în rezultatele financiare ale companiilor. În schimb, studiile arată că liderii modeşti, care se ocupă de dezvoltarea echipelor şi care au o atitudine prin care arată că depun eforturi în fiecare zi pentru a-şi merita jobul, sunt cei care au cele mai bune rezultate şi cei mai motivaţi angajaţi. „Vremea leadershipului carismatic a apus. A venit vremea liderilor modeşti, petru că aceia sunt cei mai buni. Aceştia sunt cei mai eficienţi lideri. Integritatea liderilor modeşti creează încredere, iar încrederea angajaţilor în liderul lor este cel mai simplu şi cel mai bun predictor al performanţei echipei”, a mai spus Hogan. Astfel, liderii modeşti vor vorbi întotdeauna despre realizările celorlalţi, îi vor asculta şi vor învăţa de la ceilalţi. Totodată, ei vor şti cum să râdă de ei înşişi, ceea ce nu va putea să facă vreodată un lider narcisist.

„Cei care sunt modeşti nu se simt îndreptăţiţi să aibă rolul pe care îl au, ei consideră că trebuie să demonstreze în fiecare zi de ce merită să fie acolo, se concentrează pe performanţa echipei şi nu pe performanţa personală. Ei sunt ambiţioşi, dar sunt ambiţioşi pentru rezultatele organizaţiei şi nu neapărat vizavi de propria lor carieră. De asemenea, ei încurajează o cultură a dezvoltării şi îi ajută pe oameni să înveţe, într-o cultură organizaţională bazată pe transparenţă şi pe încredere.”

Cu toate că este necesară o înlocuire a carismei cu modestia în selecţia liderilor, statisticile arată că, în continuare, angajatorii caută profilul liderilor cu care sunt obişnuiţi, având în vedere că pe motorul de căutare de locuri de muncă Indeed.com există aproape 225.000 de locuri de muncă care solicită candidaţilor „carismă” şi numai 3.300 de joburi care solicită „modestie”.

TRĂSĂTURILE LIDERILOR ROMÂNI

¶ Au ingredientele generale pentru leadership: ambiţie, curaj, curiozitate, sunt muncitori şi au bune abilităţi sociale; sunt deschişi să asimileze noile tehnologii şi informaţiile despre business

¶ Ar putea să piardă din vedere imaginea de ansamblu a businessului şi să se uite prea mult la detalii

¶ Eşuează atunci când trebuie să prioritizeze strategic şi să delege eficient

¶ Ar putea părea greu de mulţumit şi au dorinţa de a avea un control exagerat asupra lucrurilor

¶ Nu solicită şi nu acceptă feedback; nu învaţă din greşeli

¶ Sunt motivaţi, curajoşi, carismatici, dar încăpăţânaţi, aroganţi, centraţi pe propria persoană

Cine este Robert Hogan

¶ 82 de ani

¶ Fondator şi preşedinte al companiei de consultanţă Hogan

¶ Robert Hogan este o autoritate internaţională în domeniul evaluării personalităţii, leadershipului şi eficienţei organizaţionale

¶ Teoria dezvoltată de el în legătură cu evaluarea personalităţii arată cum trăsăturile de personalitate influenţează eficienţa organizaţională în diverse zone, de la climatul organizaţional şi leadership la selecţia şi performanţa echipelor.

Lider narcisist vs. lider modest în business

Unul dintre cei mai cunoscuţi lideri narcisişti ai lumii este, în opinia lui Hogan, Jack Welch, cel care a transformat compania General Electric în perioada în care a condus-o. De profesie inginer, Welch a fost preşedinte şi CEO al GE în perioada 1981- 2001, iar în mandatul său valoarea companiei a crescut cu 4.000%. Totodată, el a fost poreclit de angajaţi Neutron Jack (când a făcut concedieri masive), pentru că, spune Hogan, pe unde trecea el „nu mai creştea iarba niciodată”. Welch susţinea că managementul ţine despre încrederea în sine, promovând o atitudine de tipul ”Eu sunt la conducere, pot face asta”.

Pe de altă parte, Darwin Smith este un exemplu de lider modest, de care probabil nu a auzit nimeni, a mai spus Hogan. El fost CEO-ul companiei de bunuri de larg consum Kimberly-Clark, a reconstruit compania şi a lansat noi produse, iar deciziile lui au făcut ca firma să aibă cea mai bună performanţă pe bursa de la New York. Darwin Smith spunea: „Nu am încetat niciodată să încerc să fiu calificat pentru jobul meu”; practic el se străduia în fiecare zi să demonstreze că îşi merită locul de muncă. Aceasta este atitudinea unui CEO care nu avea nevoie ca angajaţii să se „încline” în faţa lui, ci care simţea nevoia să le demonstreze angajaţilor că merită în fiecare zi să ocupe acel rol.