Majoritatea sefilor din Romania cred ca presiunea constanta exercitata asupra angajatilor, controlul, bonusurile mari sau stabilirea unor targeturi de business sau de vanzari foarte ridicate constituie cele mai bune modalitati de a motiva oamenii si de a obtine rezultate. "Modelul sefului roman - generalizand, evident, pentru ca exista si contraexemple pozitive - arata cam asa: are masina scumpa, vorbeste mult si tare, are mereu dreptate si nu are rabdare sa isi asculte angajatii.

Daca vrei sa fii ascultat si respectat ca sef, trebuie sa vii in fata oamenilor si sa le demonstrezi ca meriti acest lucru", crede Alain Cardon, CEO al companiei franceze de coaching (consultanta personalizata de business) si formare manageriala Metasysteme, care activeaza si pe piata locala. Cardon considera ca un astfel de sef nu doar creeaza un climat negativ in organizatie, dar se incadreaza intr-o tipologie a managementului care este foarte simplu de "sedus" si, in cele din urma, de manipulat. "Nu il contrazici, raspunzi <Da> si <Imediat> la orice spune. Acest lucru nu inseamna ca organizatia functioneaza bine. Inseamna ca oamenii se complac intr-o stare de fapt pentru a evita conflictele, dar nu isi fac munca cum trebuie, pentru ca nu actioneaza din convingere", afirma francezul, care a venit in Romania pentru prima data in 1998 si si-a inceput activitatea de coach pe piata locala in urma cu cinci ani.

Jumatate dintre angajati vor spune "Da" pentru a maguli orgoliul superiorului, sperand ca astfel sunt in carti pentru o promovare sau un salariu mai bun, iar cealata jumatate vor spune "Da" pentru a evita conflictele sau pentru ca s-au convins ca oricum vocea lor nu este ascultata. Angajatii din ultima categorie sunt cei care vor pleca din organizatie cu prima ocazie. Mai mult decat atat, managementul romanesc are tendinta de a crea si de a dezvolta relatii individuale privilegiate, tratand preferential anumiti angajati, ceea ce distruge spiritul de echipa. Exemplul vine de sus si se transfera in intreaga organizatie. "Romanii nu stiu sa lucreze in echipa, fiecare incearca sa straluceasca individual. Acesta e primul lucru pe care l-am remarcat lucrand cu echipe formate din romani, iar situatia nu s-a schimbat nici acum", subliniaza Cardon.

Un alt critic declarat al managementului de pe piata locala - indiferent ca este vorba despre executivi romani sau straini - este Radu Furnica, unul dintre cei mai vechi si mai scumpi head hunteri din Romania. Furnica declara in 2009 intr-un interviu pentru BUSINESS Magazin ca doar aproximativ 3% dintre top managerii din Romania sunt cu adevarat buni, restul fiind "mai mult sau mai putin niste impostori". Presedintele si CEO-ul companiei de executive search Leadership Development Solutions (LDS) a vorbit in mai multe randuri in termeni duri despre pachetele salariale disproportionate ale expatilor care primeau mandate pe piata locala.

Parerea sa este impartasita de Cardon, care spune ca nu competenta a fost intotdeauna criteriul pe baza caruia au fost transferati expatii in Romania; "In putinele cazuri in care s-a intamplat acest lucru, executivii straini au invatat foarte repede <bunele comportamente romanesti>". Salariile executivilor de top din multinationale ajungeau inainte de criza la 20.000 - 25.000 de euro lunar, fara a lua in considerare bonusurile care, in anumite cazuri, dublau salariul net, potrivit informatiilor din piata. Cu toate acestea, Furnica a subliniat ca multinationalele sunt printre singurele centre de formare de profesionisti adevarati in Romania, in conditiile in care sistemul de invatamant esueaza in a produce forta de munca de care are nevoie mediul de business.

Contextul economic dificil nu a ajutat foarte mult in schimbarea comportamentului de management in Romania. Cardon - care isi petrece aproximativ 50% din timp in Romania (restul clientilor sai fiind companii din Europa de Vest), unde lucreaza cu companii si manageri de top si unde se ocupa si de scoala de coaching - spune ca principala preocupare a executivilor cu care lucreaza in prezent sunt rezultatele, indiferent de modul cum sunt obtinute, in mare parte si pentru ca de ele se leaga bonusurile de final de an ale echipelor de top: "Executivii din prima linie se tem sa nu isi piarda jobul, lucreaza sub o presiune enorma si pun la randul lor presiune pe angajati.

Acesta este modelul de lucru in cele mai multe companii in prezent: managerii considera ca presiunea si banii in plus - in putinele cazuri fericite - inseamna automat ca angajatii vor munci mai mult si mai eficient, iar targeturile vor fi atinse. Este un discurs arhaic, iar exemplul porneste de sus si se rasfrange in intreaga organizatie", spune Cardon, care consiliaza anual intre 20 si 30 de companii prezente pe piata locala, cele mai multe din telecom, industrie, banking, distributie, asigurari si farma.