Punctualitatea este de departe cel mai important lucru atunci cand ai o intalnire cu Francois Fourmont, directorul general al Dacia. Asta deoarece din momentul in care ai dat mana cu francezul care a adus pentru prima oara pe profit compania dupa preluarea de catre Renault, incepi sa auzi fara sa vrei, obsesiv, bataia secundarului. Minutele la Dacia se socotesc acum in Logan-uri asamblate iar sentimentul de cursa contracronometru pluteste peste tot in aer in sediul general al companiei. Doar asa poti sa intelegi cam cat de dificila este sarcina pe care Carlos Ghosn, seful grupului Renault, i-a trasat-o lui Fourmont si de ce timpul este cel mai mare dusman al managerului francez. Un ochi aruncat pe furis in agenda lui anunta unul dintre cei mai incarcati ani din ceea ce lui Fourmont ii place sa numeasca "maratonul Loganului". In 2008 Dacia nu numai ca va lansa doua noi modele - un nou derivat al Loganului, varianta pick-up, si noul model de Dacia Sandero -, dar pana anul viitor uzina de la Mioveni va trebui sa atinga maximul capacitatii sale, asambland 400.000 de Loganuri, adica in medie unul pe minut. Nici nu e de mirare ca Fourmont este atat de scump atat la vedere cat si la vorba. Pana anul viitor insa rezultatele muncii sale se vad din proaspat lansatul raport financiar pe 2007 al grupului Renault, marja operationala de 8% obtinuta de Dacia plasand producatorul local roman printre cei mai profitabili din lume, la niveluri comparabile cu cele ale Nissan sau Porsche, recunoscuti ca repere la nivel mondial.

Sotia a hotarat

Vorba conform careia in spatele fiecarui om puternic este o femeie care ia deciziile se adevereste insa si in cazul lui Fourmont. Managerul care i-a facut cunostinta brandului Dacia cu profitul recunoaste ca la sfarsitul anului 2002, atunci cand conducerea grupului Renault i-a propus sa preia sefia Dacia in Romania, cuvantul hotarator i-a apartinut sotiei sale. "Din fericire, ea a spus da, desi nu stia nimic despre Romania la acel moment", spune zambind Fourmont. Caci daca n-ar fi, nu s-ar povesti. Chiar si asa decizia nu a fost una usoara, deoarece Fourmont cunostea foarte bine realitatile uzinei de la Mioveni, acolo unde in calitatea sa de director general al Auto Shassie International, furnizorul de sasiuri al Dacia, ajungea in medie cam o data pe luna. "La sfarsitul lui 1999, atunci cand am ajuns pentru prima oara la Dacia, prima mea reactie a fost una de respin?gere. Uzina era intr-o stare foarte proasta si nu se stia mai nimic despre calitate, iar conditiile de lucru erau deplorabile", isi aminteste el. Cu toate acestea, a ales sa priveasca oferta din punctul de vedere al provocarii si sa-si suflece manecile. "Propunerea a venit la sfarsitul lui 2002, iar in acel moment nimeni nu-si imagina succesul de care avea sa se bucure Logan. Nici in cadrul grupului nu erau multi care credeau in acest succes, astfel incat alegerea mea nu a fost catusi de putin un pariu sigur. Insa tocmai factorul de risc cred ca m-a convins fiindca imi plac mult provocarile, iar aceasta era o provocare dubla: atat pe partea de management cat si pe partea industriala." Entuziasmul in fata provocarilor este o trasatura mai veche a managerului francez, 'forjat' in departamentul de resurse umane al Renault, acolo unde s-a angajat inca din timpul facultatii. "Lucram de la ora 17 la ora 22, dupa cursuri. Mi s-a parut foarte interesant sa observ in ce masura modul de a lucra cu oamenii poate influenta rezultatul final." In calitate de director de personal, Fourmont a facut cunostinta in mod direct cu proverbiala "nemultumire" a angajatilor francezi, a gestionat solutionarea a numeroase greve si a prins gustul provocarilor. De aceea, cand i s-a oferit postul de manager general al uzinei Sandouville din Normandia, una dintre cele mai importante platforme ale grupului, nu a stat pe ganduri, desi ii lipseau cu desavarsire cunostintele necesare pentru acest post. "A fost o mare schimbare. A fost o provocare interesanta, fiindca nu aveam cultura tehnica care era necesara pentru acest post", recunoaste el. Nu si-a petrecut insa timpul liber descifrand manualele tehnice. "Am gasit o metoda mult mai simpla si mai de incredere. De la ora 7 la ora 17 imi faceam munca de sef de departament, iar de la 17 la 23 ii rugam pe muncitori si pe tehnicieni sa-mi explice pas cu pas in ce consta munca lor. Mi-a luat cateva luni sa invat tot ce trebuia." Dupa Sandoville, Fourmont a fost numit de directia grupului sa creeze o unitate speciala care sa gestioneze productia de sasiuri pentru automobilele din gama Renault. Asa s-a nascut Auto Shassie International, in fruntea caruia Fourmont a ramas timp de 10 ani, pana cand a acceptat provocarea Dacia. "In aceasta calitate am ajuns in Romania, pentru a implementa aceasta afacere pentru Logan. Cu trei ani inainte sa devin director general la Dacia, veneam de cel putin o data pe luna in Romania, pentru a pune la punct productia. Stiam deci in amanunt dedesubturile afacerii atunci cand am acceptat acest post."

Renault iubeste Loganul

In ziua in care o lume intreaga este cuprinsa de o frenezie a romantismului, la Renault toata lumea isi tine respiratia. Asta deoarece data de 14 februarie a fiecarui an este rezervata anuntarii rezultatelor financiare ale grupului pe anul anterior. Daca cu sase ani inainte precursorul lui Fourmont, francezul Manuel Gomez, se vedea nevoit sa recunoasca in fata ziaristilor pierderi de 75 de milioane de euro, nici Christian Esteve, cel care a intermediat preluarea Dacia de catre Renault, nu a reusit sa aduca uzina pe profit in doar 10 luni de mandat. In scenariul Dacia se pare ca doar Fourmont a fost distribuit in rolul pozitiv. Prima data a anuntat trecerea pe profit a companiei in 2005, iar in 2006 profitul a depasit pragul de 100 de milioane de euro, Dacia ajungand astfel sa contribuie cu 10% la profitul francezilor. Atuul incontestabil din maneca lui Fourmont a fost Loganul, lansat in 2004, "copilul" fostului presedinte al grupului Renault, Albert Schweitzer. Cu toate acestea succesul de care s-a bucurat acest model inca de la lansare nu se intrezarea inca in momentul in care Fourmont a facut pariul riscant de a renunta la toate celelalte modele din portofoliul Dacia pentru a se concentra exclusiv asupra Loganului. Cu atat mai mult cu cat el singur recunoaste ca proiectul a fost privit cu circumspectie chiar si de o mare parte din conducerea Renault. "Atunci cand a fost lansat programul X90, toti producatorii de automobile spuneau ca o sa fie un esec si ca un asemenea proiect nu va vedea niciodata lumina zilei. De fapt, nici in cadrul grupului nu erau multi care credeau in acest proiect", isi aminteste Fourmont. Ca evolutia Loganului i-a luat prin surprindere pe oficialii Renault a aratat-o de altfel si Carlos Ghosn la ultima sa vizita in Romania, atunci cand a calificat succesul acestui model drept "neasteptat", in timp ce ii soma pe cei din conducerea Dacia sa urgenteze marirea capacitatii uzinei de la Mioveni astfel incat sa poata raspunde cat mai rapid cererii de pe continent. Pana in 2009 Ghosn vrea sa vanda aproape 1 milion de Loganuri pe an, ceea ce inseamna o crestere de peste sase ori a estimarilor initiale ale dezirabilitatii acestui model. "La inceput ne propusesem sa livram 120.000 de masini in Romania si nu mai mult de 40.000 peste hotare, plus ca aveam doar un singur model in plan", spune Fourmont. "Insa pe masura ce succesul Loganului crestea, trebuia sa crestem si noi din mers capacitatea de productie, ajungand ca anul acesta sa livram 350.000 de masini si echivalentul in piese a altor 450-500.000 de masini. De aceea spun ca istoria Loganului a fost o lupta permanenta."

Mana romaneasca a lui Ghosn

Desi la o privire mai atenta se pare ca Loganul se asorteaza perfect personalitatii sefului Renault, al carui cuvant preferat este "frugal" si pentru care costurile exista pentru a fi reduse, personajul-cheie in dezvoltarea Loganului a fost Albert Schweitzer, fostul presedinte al grupului francez.

"El a fost singurul care a crezut in acest proiect atunci cand acesta a fost lansat in 1998. Cand dl. Ghosn a preluat functia de director general al grupului Renault in mai 2005, Loganul era deja un succes comercial evident, iar Ghosn, fiind un om pragmatic prin excelenta, a decis ca atunci cand masina are succes, trebuie sa o impingem." In business e ca in viata, cu o mana iei si cu alta dai, singura conditie fiind ca la final balanta sa fie pe plus. Asa ca Ghosn, care la Nissan a taiat, la Dacia a investit. Un miliard de euro au luat deja drumul uzinei de la Mioveni, iar Fourmont spune ca robinetul inca nu s-a inchis. Insa investitiile sunt deocamdata exclusiv in oameni si nu in automatizarea productiei. "Este inca adevarat ca este mai profitabil sa platesti oameni in Romania decat sa automatizezi afacerea, iar investitiile pe care le-am planuit in urmatorii doi-trei ani urmeaza aceeasi logica", spune Fourmont, asa ca pentru singurul robot care guverneaza productia Loganului la uzina din Mioveni se anunta inca o vreme de solitudine.

Intre timp Fourmont va lucra asa cum ii place lui, cu oamenii. Impreuna cu care trebuie sa puna umarul la revitalizarea grupului francez si sa sustina obiectivul de crestere cu pana la 800.000 de unitati a masinilor vandute de Renault pana anul viitor, obiectiv in cadrul caruia oficialii grupului recunosc ca familia Loganului joaca rolul principal. Fourmont spune insa ca nu resimte presiunea de a fi subordonatul unuia dintre cei mai pretentiosi oameni din domeniu. Este adevarat insa ca nu se intalneste direct cu Ghosn decat o data pe an, la meeting-ul de la Paris cu intreaga directie, sau cu ocazia vizitelor pe care acesta le face la uzina de la Pitesti. Insa ceea ce Fourmont apreciaza la stilul de management al "cost killer-ului" este simplitatea si concizia, care ii usureaza foarte mult munca. "Ghosn a fixat trei obiective clare pentru Dacia pana la sfarsitul anului viitor: cresterea volumului de productie, nivelul calitativ si o marja operationala. De aceea relatia cu el este foarte simpla: avand trei obiective clare, ne dam seama imediat daca lucrurile merg sau nu. Succesul lui Ghosn consta si in faptul ca stie sa simplifice foarte mult relatiile cu oamenii si are o comunicare foarte eficienta cu ei."

Ba a mea e mai ieftina!

Mai intai au disparut radioul, aerul conditionat si servodirectia. Apoi odata inlaturat, parbrizul standard, inca 10 euro au fost taiati din pret, iar ultimii 3 euro au fost economisiti folosind oglinzi retrovizoare identice in locul celor asimetrice care sunt astazi dotarea standard la mai toate masinile noi. Scopul scuza insa mijloacele, asa ca la final pretul noului Logan a fost de natura sa il faca pe Carlos Ghosn sa zambeasca: 4.790 de euro fara taxe. Executivii Renault care s-au ocupat la Paris de ultimele etape ale dezvoltarii noului model de Logan povestesc despre lupta pentru fiecare euro, astfel incat sa se incadreze in plafonul impus de seful Renault. Asta deoarece timpurile se schimba si odata cu ele se schimba si definitia succesului comercial. Chiar daca a fost o data ca niciodata o vreme cand masinile de lux stapaneau industria auto, astazi profitul este al celui care stie sa mai taie inca un euro din pretul masinii. Iar Ghosn crede ca Loganul nu este inca suficient de ieftin pentru toate pietele pe care vrea sa le atace si de aceea noua generatie de Logan, produsa deocamdata doar in India de Mahindra Renault, va fi si mai ieftina. Competitia, care cu doar patru ani in urma descalifica din start proiectul unei masini low-cost, anunta in avalansa intrarea pe piata modelelor economy: Toyota Motor Corp., General Motors Corp., Volkswagen AG si Hyundai Motor Com, toti tintesc spre pietele din tarile emergente. "Un concurent redutabil este Toyota, iar cand Toyota spune ceva, asta si face", recunoaste Fourmont, vorbind despre viitorul Loganului. Pana la momentul in care concurenta isi va arata coltii mai este insa ceva timp pentru perfectarea strategiei si castigarea unei cote de piata confortabile. "Toyota va scoate acest model in urmatorii doi sau trei ani, insa pana in acel moment noi vom avea deja sase modele diferite si o productie anuala de Logan care va depasi 1 milion de autovehicule", spune el. "Asta ne va permite doua lucruri: vom avea modele diferite care vor raspunde asteptarilor diferite ale clientilor, apoi avand in vedere volumul, ne vom putea permite sa oferim conditii avantajoase furnizorilor in termeni de pret, lucru care ne va mentine in avantaj."

Insa tot Fourmont recunoaste ca succesul lor a fost la urma urmei o chestiune de pret. "In Europa de Vest realizarea unui Logan ar fi fost absolut imposibila. Conditiile economice din Romania fac posibila productia unui Logan care sa poata atinge un pret abordabil." Insa cum in materie de low-cost este intotdeauna loc de mai bine, alte tari fac concurenta serioasa Romaniei in ceea ce priveste costurile de productie, in India acestea fiind cu 10% mai mici. Ce se va intampla atunci cand Romania nu va mai fi o tara low-cost? "O uzina producatoare de masini nu se muta la fel de usor ca o uzina de masini de cusut, pentru ca nu e vorba despre aceleasi investitii", pareaza Fourmont. "Am ajuns astazi la o cifra a investitiilor care totalizeaza un miliard de euro pentru uzina de la Pitesti. In al doilea rand productia de masini este un domeniu pentru care este nevoie de un nivel de competente foarte ridicat care nu poate fi transferat dintr-o parte in alta cu ajutorul unei baghete magice. Insa grupul Renault a decis sa deschida o uzina in Maroc, cu o productie anuala de 400.000 de vehicule Logan si o alta uzina in India cu capacitatea tot de 400.000 de autovehicule. Obiectivul nostru este sa ramanem competitivi fata de aceste uzine si nu fata de cele din Europa de Vest, lucru la fel de valabil si pentru furnizorii Dacia din Romania. Asta cu atat mai mult pentru ei, cu cat furnizori putem gasi si in Maroc, si in India sau China." Insa cum isi propune directorul general al Dacia sa faca acest lucru, in conditiile in care salariile angajatilor nu pot merge decat in sus? "In anumite cazuri s-ar putea sa fie nevoie sa automatizam sau sa robotizam uzina, dar in urmatorii 5-10 ani, intr-un ritm foarte scazut", spune el. In al doilea rand, Fourmont spune ca urmareste optimizarea de lunga durata a productiei. Pe scurt, sa faca aceleasi lucruri ca astazi, dar mai ".

Francois Fourmont (60), director general Dacia

Nascut in 1948, in regiunea Bretania, in vestul Frantei

Doctorat in Stiinte Economice, diploma de studii superioare in Resurse Umane, la Paris.

1975: Director de personal la uzina Billancourt

1981: Director de resurse umane la uzina Maubeuge, din nordul Frantei

1988: Manager general al uzinei Sandouville din Normandia

1993: Director general adjunct la ASI, uzina de sasiuri de la Mans

1996: Director general la ASI

2000: Director al diviziei de sasiuri a Renault-Nissan

2003: Director general la Dacia

2005: Primul an de profit pentru Dacia, de la privatizare - aproape 50 de milioane de euro

2006: Profit net de 100,6 milioane de euro, echivalent cu 6,5% din cifra de afaceri

2007: Venituri estimate la 2 miliarde de euro pentru Dacia

Carlos Ghosn, Cost-killer-ul

Brazilianul de origine libaneza si-a castigat renumele exclusiv in industria de automobile. Este considerat, la unison, cel mai bun executiv pe care l-a dat industria, la nivel mondial. Ghosn e privit ca singura sansa reala pentru relansarea gigantului General Motors, dar americanii nu s-au inteles, in 2006, cu alianta Nissan-Renault. El a muncit 18 ani pentru producatorul de anvelope Michelin, dupa care, in 1996, a trecut la grupul Renault, ca vicepresedinte executiv. In 1999 a ajuns COO la Nissan, parte a grupului Renault, si a schimbat rapid destinele japonezilor. In doar doi ani a devenit Presedinte si CEO al grupului, moment in care a declarat raspicat ca toate datoriile Nissan (20 de miliarde de dolari in 2001), vor disparea pana in 2005. Doar un an mai tarziu, Nissan posta deja un profit de 2,7 mld. de dolari, ceea ce reprezenta o schimbare imensa de la pierderile de peste 6 mld. din anul precedent.

Din 2005, este singurul CEO care conduce doi producatori auto simultan, el preluand si sefia francezilor de la Renault, actionarul majoritar al Nissan.

La Dacia, chiar daca nu isi asuma meritul pentru succesul Logan, este unul dintre principalii responsabili pentru profitul de peste 150 de milioane de euro pe care se pregateste sa-l anunte uzina pentru 2007. La Mioveni se produc astazi de 5 ori mai multe masini decat in momentul in care Renault a preluat compania, cu mai putin de jumatate din personal.

Omul care a partiat pe Logan - Louis Schweitzer

Toyota, General Motors sau Volkswagen isi doresc acum sa il fi avut si ei in boardul de conducere. Louis Schweitzer, omul care a sustinut primul ca low-cost nu inseamna si low-profit, nu ar fi avut insa cum sa fie managerul altei companii decat Renault. Nascut

intr-o familie mai mult decat celebra in Franta, stranepot al lui Albert Schweitzer, castigatorul premiului Nobel pentru pace in 1952, var al lui Jean-Paul Sartre, filozoful si romancierul etalon al Frantei, si fiu al unui director al Fondului Monetar International, de la Louis Schweitzer Franta se astepta la multe. Iar el nu a dezamagit-o. A absolvit prestigioasa L'?cole Nationale d'Administration si conducea cabinetul primului-ministru al Frantei, Laurent Fabius, inainte de 40 de ani, construindu-si o reputatie de invidiat pornind de la ziua sa de munca de 16 ore. Intre timp Renault nu o ducea nici pe departe la fel de bine: in anul de gratie 1984 era inca sub controlul statului, avea 98.000 de angajati si producea automobile care nu se vindeau, pierzand nu mai putin de 3,5

miliarde de dolari intre anii 1984 si 1986. In 1986 guvernul francez a pus piciorul in prag si a decis ca Renault trebuia sa treaca pe profit, iar Schweitzer a fost detasat la Renault pentru a-i superviza finantele. Ascensiunea sa in cadrul Renault a fost la fel de rapida ca si cea din cariera sa politica, fiind numit CEO si presedinte al boardului doar sase ani mai tarziu. Cea mai dificila decizie pe care a avut-o de luat a fost in 1996, atunci cand s-a vazut nevoit sa inchida uzina din Vilvoorde, Belgia, pentru a reduce pierderile companiei. Cei 3.100 de angajati ai uzinei au organizat demonstratii si au ars fotografii ale lui Schweitzer, insa decizia lui s-a dovedit a fi cea corecta atunci cand Renault a revenit la profit doi ani mai tarziu. Pe 17 decembrie a aceluiasi an, Renault cumparase deja Automobile Dacia, planul lui Schweitzer fiind de a produce masini low-cost pentru tarile emergente ale Europei de Est.

Un interviu de fix 8 minute

Ionut Bonoiu, redactorul sef al revistei Business Magazin, a avut ocazia de-a lungul celor 8 ani de cand lucreaza in presa de business sa cunoasca nenumarati sefi de companii, mai ales din industria auto. Cu toate acestea nu sta prea mult pe ganduri inainte sa declare ca Ghosn este "cel mai tare executiv" pe care l-a intalnit in cariera sa. "Am avut ocazia sa ii vad atat pe Ghosn, cat si pe Louis Schweitzer la Bucuresti, cu ocazia unor vizite la Dacia si a intalnirilor cu presa, dar si in Franta in cadrul unor prezentari in fata a sute de jurnalisti", povesteste el. "Schweitzer, cel care a intuit cu mult timp inaintea celorlalti concurenti ai sai potentialul automobilului "low-cost", se baza foarte mult in discursul sau pe cuvinte precum "viziune", "dezvoltare", "crestere", "potential", in timp ce Ghosn era mult mai direct, folosind cuvinte puternice: "analiza", "precis", "diagnostic", "resurse", "profit" sau "contract" si isi accentua discursul prin gesturi ferme, chiar violente, si o mimica sugestiva."

Caracteristicile definitorii ale stilului de management al lui Carlos Ghosn sunt, dupa parerea lui Ionut Bonoiu, stabilirea unor obiective extrem de ambitioase si viziunea mercantilista asupra calitatii. "In plus, profitul si profitabilitatea reprezinta cuvintele de ordine in orice interviu sau prezentare a lui Carlos Ghosn", spune redactorul-sef Business Magazin. "Indiferent ca este vorba de productia de masini ieftine, precum Logan, intrarea pe segmentul automobilelor de lux sau al SUV-urilor, orice decizie a lui Ghosn este determinata doar de rentabilitatea ei. Insa fara viziunea 'boemului' Louis Schweitzer, cel care intuise in 1998 potentialul masinii low-cost si care il numise de altfel pe Carlos Ghosn la conducerea Nissan in anul 1999, probabil ca planul detaliat al franco-braziliano-libanezului nu ar fi fost posibil." Constantin Stroe, vicepresedintele Dacia, este unul dintre putinii romani care a avut ocazia sa experimenteze pe viu stilul de management al cost-killer-ului francez. "Eu am avut un tete-a-tete cu Carlos Ghosn pe parcursul a 8 minute si a fost una dintre cele mai intense intalniri pe care le-am avut pana acum", povesteste el. "Nu este un om al introducerilor si a avut intrebari simple, fara sofisticari si asa trebuiau sa fie si raspunsurile. Nu accepta vorbaria sau un raspuns in afara subiectului. Cauta permanent modalitati de reducere a costurilor si avea tinte precise." Stroe mentioneaza un exemplu sugestiv pentru "stilul Ghosn". "Presedintele (Carlos Ghosn - n. red.) l-a intrebat pe directorul de achizitii care era pretul unui anumit reper pe care il aduceam din Turcia si cu cat ar fi putut fi redus pretul daca se aduce din Romania. Directorul de achizitii a spus ca pretul putea fi mai mic cu pana la 17% pe piata romaneasca, insa achizitia acestui reper din Romania nu era prevazuta in programul de fabricatie (ceea ce putea genera complicatii - n. red.). Carlos Ghosn a ascultat si a luat imediat decizia ca acest reper sa fie achizitionat din Romania si a cerut energic cresterea gradului de integrare pe piata romaneasca. Tintele erau precise: de la 60% cat era la momentul respectiv la 70% la sfarsitul anului 2006 si la 80% la sfarsitul anului 2007", adauga Stroe.