As vrea sa fiu bine inteles, nu-mi place, dar nu in sensul comun al frazei, ci pentru ca, de-a lungul anilor, nu am putut depasi un anumit nivel al relatiei. De multe ori, ca jurnalist, conversatia si balansul dintre oficial si intim te fac sa “cojesti” un om de straturile impuse de conveniente si conventii; personal, am fost destul de bun la treaba asta, pana sa-l cunosc pe Dinu Patriciu.

Cu petrolistul fost arhitect am discutat, de-a lungul anilor, destul de mult, l-am intrebat o sumedenie de lucruri si mi-a spus o sumedenie de lucruri, dar comunicarea nu a depasit un anumit prag si un anumit nivel. Nu fac parte din jurnalistii care se tutuiesc cu interlocutorii si nici din categoria celor ce ajung la confidente, istorioare galante si barfe, chiar si cu cei pe care incepi sa-i consideri, in timp, apropiati. Nu cred ca se cuvine asa ceva, din respect pentru amandoi si pentru cititor, si nu acesta este nivelul de intimitate la care ma refer; dar as fi vrut sa pot afla mai multe despre ceea ce a insemnat afacerea Rompetrol, in special in plan uman.

Faptul ca nu l-am placut pe Patriciu este abia un fapt divers intr-o tara care, in cea mai mare parte si la cele mai varii categorii sociale, nu-l agreeaza pe industrias; cu atat mai mult indarjirea acestuia in a creste afacerea Rompetrol este de admirat. In momentul in care a vandut trei sferturi din Rompetrol celor de la KazMunai am pierdut un pariu, pentru ca am spus atunci, in august 2007, ca Patriciu nu va ramane in companie pana la inceputul lui 2008. Am gresit cu un an si jumatate, un scor destul de bun, spun, cu un zambet. Tot atunci am anticipat ca Rompetrol, in cazul in care va fi parasit de Patriciu, nu va rezista mai mult de cinci ani in actuala structura; diferentele de cultura organizationala, dar si cele pur si simplu culturale dintre kazahi si romani vor cantari in timp mai mult decat aprovizionarea cu petrol sau creditarea activitatii.

Pana acum Patriciu a fost, cred, un bun liant intre romani si kazahi, asa cum o buna bucata de vreme a fost o interfata valabila intre compania sa si restul lumii. Lucru care l-a ajutat, si aceasta este una din principalele calitati de lider ale lui Patriciu, Un alt talent a fost cel de a gasi oameni speciali. Unul este Phil Stephenson, partenerul sau de afaceri si detinator a 25% din actiunile companiei inainte de etapa KMG. Americanul putea ramane in administratia presedintelui George Bush (tatal lui W), ca reprezentant al Departamentului de Stat la Moscova, dar s-a dovedit un bun cetatean al “satului” Terra: nascut in Texas (fiu de petrolist), a lucrat in Washington, si-a intalnit sotia in Germania, relatia a continuat in India, s-a casatorit in Africa, a trait in Statele Unite si s-a mutat apoi la Bucuresti, in 2001.

Sau Eric Kish, acum vicepresedinte, principalul artizan al restructurarii Petromidia, fost comandant de tanc in armata israeliana, fost reprezentant in zona Asia Pacific al liderului mondial in productia de roboti mici si al Tetra Pak in Rusia si Romania, vorbitor de sase limbi si cu centura neagra la karate, cu doi dani. Si atatia altii, insi care inseamna ceva pentru businessul romaneasc, lansati intr-o masura mai mare sau mai mica de cariera din compania petroliera: avocatii Emilia Ciucan si Adrian Udrescu sau oamenii de afaceri Dorin Gherman, Paul Pop si Alexandru Bucsa.

Si intalnirile, din care imi aduc aminte franturi: pantofii de panza ai lui Patriciu alaturi de cizmele de cowboy ale lui Stephenson, in timpul board meetingului la care am participat candva, in vara anului 2005, aerul mucalit-misterios cu care mi-a raspuns: “...am prospectat piata” atunci cand l-am intrebat cum a ajuns sa preia compania franceza Dyneff, in iarna lui 2005; despre seninatatea cu care a anuntat pretul barilului de titei peste 100 de dolari sau criza economica, cu mult inainte ca acestea sa se intample, de ideile de afaceri care voiau Romania lider regional pe piata de capital si in depozitarea gazelor sau de franchetea cu care desfiinta proiecte precum Nabucco. Sau lectia de corporatism: primul tip de corporatie e turma, motivata de frica si condusa de berbec. A doua este haita, unde liderul este supus provocarii continue din partea celorlalti, care ii vor locul.

A treia categorie e stolul de pasari sau bancul de pesti - inteligenta colectiva si colaborare in grup. A patra este caracatita, adica o suma de celule care conlucreaza, o organizatie in care tentaculele si ventuzele colaboreaza intre ele pentru a-si satisface nevoia de hrana sau de aparare, dar fara a exista un lider.

In cinci ani de existenta ai Business Magazin, Dinu Patriciu este omul de afaceri care a “tinut” cele mai multe coperti ale revistei si am scris sau am colaborat la aproape toate textele; am devenit un rompetrolog. Si spun ca Patriciu a mizat pe o companie in declin si pe o rafinarie in declin, dar a obtinut castiguri mai mari decat cele din activitatea de politician. Ca atare, Patriciu a avut probleme in regimuri cu orientari politice diferite, chiar daca vistieria Rompetrol a fost deschisa in egala masura cam tuturor fortelor politice romanesti. Singurul loc unde Patriciu nu a izbandit deplin este imaginea; modelul sau de business, oarecum singular ca derulare si rezultate, nu l-a transformat intr-un model, desi, sincer, acest lucru s-ar fi impus.

Cele mai importante momente ale relatiei Dinu Patriciu - Rompetrol

Ce mostenesc kazahii de la KazMunaiGaz

O istorie personala: jurnalistul si miliardarul