2024 a fost un an plin de provocări şi transformări pentru Philip Morris România, într-un context în care piaţa muncii a fost marcată de schimbări rapide şi de incertitudine. Luminiţa Florea, Director People & Culture, descrie cum a navigat compania prin aceste vremuri, reuşind să menţină un nivel ridicat de engagement şi să atragă talentele potrivite, chiar şi într-o perioadă în care recrutarea a fost mai selectivă ca oricând.

„Anul 2024 a fost provocator din perspectiva proiectelor pe care le-am coordonat”, spune Luminiţa Florea, Director People & Culture, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the Employer care a avut-o ca invitată. Cu schimbări importante la nivel de consumatori şi dinamică a pieţei muncii, compania a trebuit să-şi ajusteze constant modelul de business pentru a rămâne relevantă. „Am avut nevoie de agilitate şi de o abordare proactivă, ceea ce s-a transformat într-un volum mare de iniţiative care au adus rezultate concrete şi un nivel record de engagement în organizaţie”, adaugă ea. Această performanţă a fost confirmată recent printr-un sondaj intern care a arătat un nivel istoric al satisfacţiei angajaţilor: „Rezultatele arată că eforturile noastre sunt recunoscute, iar aceasta este o încununare frumoasă pentru finalul de an”.

După ani de creştere constantă, 2024 a adus o perioadă de stagnare în ceea ce priveşte numărul de angajaţi. „Am recrutat doar pentru poziţii cheie, iar procesele au fost mai dificile decât în anii precedenţi, pentru că am căutat profiluri unice care să ne ajute în creşterea viitoare”, explică Florea. Identificarea şi atragerea talentelor au necesitat mai mult timp şi resurse. În zona de producţie, competenţele tehnice au fost cel mai dificil de găsit, iar acest lucru reflectă limitările din sistemul educaţional din România. „Pe partea comercială şi în zona de headquarter, profilele manageriale sunt cele care ne-au pus cele mai mari provocări”, adaugă ea.

Ce caută Philip Morris România la candidaţi?

Ceea ce face ca un candidat să fie valoros pentru Philip Morris este o combinaţie între competenţe, potenţial şi atitudine. „Pentru zona tehnică, avem nevoie de expertiză specifică, iar în cazul poziţiilor care presupun soft skills, căutăm oameni extrem de adaptabili”, explică Florea. Trans­formarea constantă a companiei im­pune recrutarea unor candidaţi care să îmbine creativitatea cu abilitatea de a lucra într-un sistem global: „Mai degrabă recrutăm pentru potenţial decât pentru competenţe perfect definite. Căutăm oameni care pot învăţa rapid şi care pot contribui la succesul echipelor”. Într-o piaţă în care tinerii nu sunt încurajaţi suficient să lucreze în timpul studiilor, Philip Morris a dezvoltat programe speciale pentru a identifica şi dezvolta potenţialul acestora. „Recrutările pentru poziţiile fără experienţă se fac prin internshipuri, unde folosim teste de personalitate şi aptitudini, dar şi assessment centers pentru a alege cele mai potrivite profile”, explică Florea. Un exemplu de succes este programul de internship din vara anului 2024, unde candidaţii au fost evaluaţi printr-o serie de exerciţii individuale şi de grup, concepute să reflecte competenţele necesare pentru a excela în companie. „Ne concentrăm pe potrivirea candidaţilor cu contextul organizaţional, nu doar pe experienţa lor profesională anterioară”, adaugă ea. Deşi numărul de candidaţi a crescut, atragerea celor cu competenţe specifice a devenit mai dificilă. „Societatea trece prin incertitudini, iar angajaţii au început să fie mai reticenţi în a-şi schimba locul de muncă. Aleg să rămână în zona de confort, decât să facă o schimbare fără o motivaţie puternică”, explică Florea. Această reticenţă la schimbare obligă com­paniile să ofere diferenţe semnificative din punctul de vedere al mediului de lucru sau al oportunităţilor de carieră pentru a atrage talentele potrivite. „Angajaţii nu mai fac schimbări pentru ajustări minore ale poziţiei sau salariului. Este nevoie de ceva cu adevărat important,” subliniază Luminiţa Florea. 

Ce caută candidaţii la un loc de muncă?

„Vedem din ce în ce mai mult în procesele de recrutare că acei candidaţi care ne caută au făcut un research adecvat despre companie”, observă reprezentanta Philip Morris România, subliniind că transformarea continuă a companiei şi oportunităţile de dezvoltare reprezintă factori de atracţie. „O companie în transformare oferă oportunităţi de dezvoltare şi promovare şi, în acelaşi timp, este un element pozitiv pe CV-ul lor.” Un alt motiv pentru care candidaţii aleg Philip Morris România este pachetul salarial competitiv. „Salariul şi beneficiile oferite sunt relevante pe piaţa muncii. De exemplu, ultima dată când am analizat cifrele, salariul mediu la noi era de peste două ori mai mare decât cel la nivel de economie”, adaugă Florea. Iar din rândul beneficiilor nonmateriale, flexibilitatea este unul dintre beneficiile cele mai apreciate de generaţia Z: „Chiar dacă flexibilitatea nu are o valoare materială cuantificabilă, este extrem de valorizată de generaţia Z. Le place să aleagă zilele în care vin la birou şi să participe voluntar la proiecte cross-funcţionale”. De asemenea, evenimentele interne joacă un rol important. „Într-un mediu hibrid, încercăm să creăm ocazii în care să aducem oamenii împreună sub umbrela «Joy of Work». Fiecare eveniment devine o experienţă de care să povestească ulterior”, spune ea. Generaţia Z răspunde bine acestor iniţiative, folosindu-le ca oportunităţi de socializare şi engagement. Philip Morris România a implementat şi mai multe grupuri de suport pentru angajaţi, cunoscute sub numele de Employee Resource Groups (ERG), parte din strategia companiei de diversitate, echitate şi incluziune (DE&I). „Avem trei ERG-uri deja funcţionale: unul pentru părinţi, unul dedicat leadershipului feminin şi unul pentru îmbunătăţirea comunicării între generaţii, numit Advantage”, explică Florea. Grupul pentru părinţi a fost creat pentru a răspunde provocărilor unice pe care le întâmpină aceştia. „Am implementat workshopuri despre parenting şi am introdus măsuri de flexibilitate care îi ajută să-şi gestioneze programul, astfel încât să fie alături de copiii lor”, spune Florea. În plus, grupul Advantage promovează colaborarea intergeneraţională, ajutând generaţiile mai experimentate să integreze mai uşor noile generaţii şi viceversa. În ceea ce priveşte egalitatea de gen, aceasta este abordată de Philip Morris România prin iniţiative concrete: „De exemplu, în zona de producţie, unde cultural şi fizic poate fi mai dificil pentru femei să se integreze, am dezvoltat programe de mentorat şi training”, explică Florea. Programul Manufacture in Training recrutează în fiecare an 20-30 de absolvenţi de studii tehnice, jumătate dintre aceştia fiind femei, pentru a echilibra reprezentarea de gen încă de la început. Iar când vine vorba despre poziţiile de conducere, compania stă foarte bine: „Suntem la 45% prezenţă feminină în poziţiile de conducere în România, peste media pieţei şi inclusiv peste media grupului”. Această performanţă reflectă eforturile constante ale companiei de a promova diversitatea şi incluziunea. Philip Morris România continuă să investească în iniţiative care să sprijine atât angajaţii actuali, cât şi pe cei viitori, subliniază Luminiţa Florea: „Cultura noastră organizaţională se bazează pe autenticitate, diversitate şi oportunităţi reale de creştere, iar aceste valori sunt reflectate în fiecare aspect al modului în care ne desfăşurăm activitatea”. 

Cum transformă tehnologia HR-ul?

„Proiectul de digitalizare încă este în faza de hyper care şi experienţele pe care le-am avut la începutul acestui an încă sunt fresh pentru echipa de HR”, a declarat Luminiţa Florea, subliniind amploarea schimbărilor implementate din perspectivă tehnologică. Procesul de digitalizare completă a acoperit recrutarea, onboardingul, trainingul şi accesul la informaţii pentru angajaţi. „Tehnologia este un enabler pentru activitatea umană, dar cheia succesului este să o introduci la momentul potrivit şi să faci acel change management critic pentru a găsi aderenţa necesară în organizaţie”, explică ea. Rezistenţa iniţială la schimbare, o caracteristică naturală umană, poate fi gestionată prin comunicarea clară a beneficiilor pe termen lung. Un exemplu concret al transformării digitale este fabrica din Otopeni, care a trecut printr-un proces de retehnologizare pentru a produce alternative din tutun: „Am trecut de la muncă manuală la utilizarea unor utilaje digitalizate, ceea ce a necesitat dezvoltarea unor competenţe digitale noi pentru angajaţi”. Chiar dacă tehnologia simplifică multe procese, există în continuare necesitatea unei componente umane în HR. „Îmi amintesc de un vizual din fabrică, unde o mână umană şi una tehnologică creează împreună viitorul. Este o imagine care reflectă perfect realitatea noastră”, afirmă Florea. În recrutare, de exemplu, un sistem ATS (Applicant Tracking System) ajută la selecţia CV-urilor, dar este eficient doar atunci când candidaţii îşi pregătesc documentele în formatul potrivit. „Dacă un CV nu este optimizat pentru ATS, există riscul să pierzi candidaţi relevanţi doar din cauza unor detalii tehnice”, avertizează ea. În ceea ce priveşte utilizarea inteligenţei artificiale, cum ar fi ChatGPT, Florea menţionează că aceasta poate fi un ajutor, dar şi un potenţial dezavantaj: „Un candidat poate folosi AI pentru a-şi pregăti CV-ul sau chiar pentru a răspunde la întrebări în timpul unui interviu online. Însă, la un moment dat, se va vedea lipsa de autenticitate”. 

Cât de relevante mai sunt interviurile în procesul de recrutare?

Interviurile rămân o etapă esenţială în procesul de selecţie, chiar dacă au fost integrate instrumente online şi teste de personalitate în procesul de recrutare. „Facem tot posibilul să avem cel puţin o întâlnire face-to-face, pentru că interacţiunea fizică este foarte greu de înlocuit”, subliniază reprezentanta Philip Morris România. Procesul de interviu este bidirecţional, angajatorul evaluând candidatul, iar candidatul evaluând cultura organizaţională şi mediul de lucru. „Este o oportunitate ca ambele părţi să-şi valideze aşteptările şi să ia decizii informate”, adaugă ea. În ceea ce priveşte întrebările adresate candidaţilor, acestea sunt centrate pe valorile organizaţiei: „Ne pasă, suntem mai buni împreună şi schimbăm regulile jocului”. Aceste valori simple sunt evaluate prin întrebări care vizează comportamentele şi experienţele candidaţilor. „Căutăm candidaţi care se regăsesc în aceste valori şi care pot contribui la ADN-ul nostru organizaţional”, spune reprezentanta Philip Morris România, subliniind că succesul recrutării depinde de echilibrul dintre competenţe tehnice şi compatibilitatea culturală. Luminiţa Florea subliniază şi importanţa conexiunii reciproce în cadrul unui interviu: „Candidatul nu doar răspunde întrebărilor, ci evaluează la rândul său mediul de lucru, atmosfera şi modul în care este tratat. Este un moment de validare pentru ambele părţi şi este aproape imposibil de replicat cu ajutorul unui instrument digital”. Când vine vorba de întrebările candidaţilor, acestea sunt orientate în principal spre evoluţia profesională şi dinamica organizaţiei: „Sunt interesaţi de paşii necesari pentru promovare, de dinamica echipelor şi, în cazul unora, de oportunităţile internaţionale. Tot mai mulţi vor să ştie dacă organizaţia oferă şi activităţi extra-job, cum ar fi proiecte de voluntariat sau grupuri de suport”. Testele de personalitate şi de aptitudini joacă, de asemenea, un rol esenţial în procesul de angajare. „Le folosim nu pentru a elimina candidaţii, ci pentru a le contura un plan de dezvoltare personalizat. Aceste teste ne oferă un punct de plecare şi ne ajută să înţelegem mai bine punctele lor forte”, explică Florea. De asemenea, acestea oferă indicii importante despre potenţialul de leadership al candidaţilor: „Pentru poziţiile manageriale, urmărim anumite competenţe de lider şi evaluăm comportamentele care pot fi dezvoltate. Cu toate acestea, testele sunt doar predictori şi nu garanţii ale succesului managerial”. 

Potenţialul de lider, descoperit încă din interviu?

Identificarea candidaţilor cu potenţial managerial este un proces complex care necesită atât instrumente digitale, cât şi o analiză umană. „Folosim teste specifice pentru poziţiile de lider, dar acestea trebuie interpretate în context. Contează la fel de mult să încurajăm comportamentele pozitive şi să găsim soluţii pentru a dezvolta competenţele deficitare”, spune reprezentanta Philip Morris România Luminiţa Florea evidenţiază faptul că o carieră internaţională, una dintre oportunităţile ce pot fi regăsite în cadrul Philip Morris, nu are un traseu prestabilit, fiind influenţată de factori precum performanţa, potenţialul şi motivaţia angajatului: „Unii oameni reuşesc să plece în cariere internaţionale după trei ani de la angajare, alţii după opt sau zece ani. Depinde foarte mult de individ, de momentul în carieră, dar şi de contextul personal şi profesional”. Există două platforme distincte pentru mobilitate internaţională în cadrul companiei: „Pentru specialişti, relocările sunt de obicei pe termen scurt, 12-18 luni, cu scop de dezvoltare. În schimb, pentru poziţiile de lideri sau manageri de top, relocările sunt de lungă durată şi presupun integrarea într-un context global”, explică Florea. Într-o organizaţie fluidă, cum este Philip Morris, relaţia dintre angajat şi manager este esenţială, dar extrem de personală. „Această relaţie se construieşte zi de zi, iar noi oferim multiple opţiuni pentru ca angajaţii să-şi exprime feedbackul – fie prin survey-uri de engagement, fie escaladând situaţii către managerii superiori”, precizează ea. Deschiderea organizaţională este un alt aspect esenţial: „Avem o politică a uşilor deschise, iar angajaţii pot discuta oricând cu directorii sau chiar cu CEO-ul companiei. Este un mediu care încurajează transparenţa şi dialogul”. Un principiu central în cultura organizaţională este leadershipul prin rol modeling: „Cred că cel mai important pentru manageri este să fie modele de urmat, să transmită valori sănătoase şi să-şi asume responsabilitatea pentru dezvoltarea echipelor lor. În loc să fie doar lideri ierarhici, ei sunt mai degrabă enableri – facilitatori care ajută echipele să funcţioneze la cel mai înalt nivel”.

Cum se măsoară reuşita în HR?

Pentru Luminiţa Florea, succesul se măsoară din două perspective: cea a echipei de HR şi cea a organizaţiei în ansamblu. „Din perspectiva echipei mele, mă uit la autonomia lor, la cât de bine se completează ca echipă şi la progresul lor individual. Din punct de vedere organizaţional, succesul înseamnă engagement – dar nu doar angajaţi fericiţi, ci angajaţi dedicaţi, care contribuie activ la atingerea obiectivelor de business”, subliniază ea. Această viziune reflectă un echilibru între satisfacţia personală a angajaţilor şi impactul lor asupra performanţei organizaţionale: „Până la urmă, orice corporaţie funcţionează pentru a aduce rezultate de business, iar aceste rezultate sunt direct proporţionale cu angajamentul echipei”. Pandemia a fost una dintre cele mai intense perioade ale carierei sale, punând la încercare rezilienţa organizaţională şi personală: „Pandemia a fost o lecţie a rezilienţei. A trebuit să regândim complet canalele de business în doar 24 de ore, în contextul în care mallurile şi alte zone de vânzare fizică s-au închis brusc. Totul se întâmpla extrem de rapid şi fără predictibilitate. A fost una dintre cele mai provocatoare perioade din cariera mea”. În ceea ce priveşte prezentul, agenda Luminiţei Florea este diversificată, combinând activităţile locale, contribuţiile globale şi interacţiunea cu angajaţii. „Încerc să includ în program întâlniri informale cu angajaţii. De exemplu, îmi place să iau o cafea în bucătărie, pentru că adesea cineva va avea o întrebare sau o clarificare. Aceste conversaţii sunt mai eficiente decât întâlnirile formale în birou sau pe Teams”, explică ea. Iar pentru 2025, previzionează un an marcat de prudenţă atât din partea angajatorilor, cât şi a angajaţilor: „Va fi un an de expectativă, cu decizii puţine în prima parte. Va continua să fie o piaţă a angajatorului, dar competiţia pe talentele cheie va rămâne intensă”, spune ea. De asemenea, observă o dinamică diferită între nivelurile de angajare: „În cazul poziţiilor entry-level şi de specialişti, vor exista mai multe opţiuni pentru angajatori. Însă pentru poziţiile de lideri şi rolurile critice, piaţa rămâne a angajatului, care îşi poate alege cariera următoare”.   

Carte de vizită

Luminiţa Florea, Director People & Culture în cadrul Philip Morris România:

►Ÿ Are o experienţă de aproximativ 20 de ani în resurse umane în diverse roluri şi în domenii foarte variate, de la telecom, la petrol & gaze, farma şi tutun;

Ÿ► În 2012 s-a alăturat Philip Morris România, iar în 2017 a preluat funcţia de Director People & Culture pentru ambii afiliaţi Philip Morris în România (fabrică şi entitatea comercială) şi este responsabilă, împreună cu echipa ei, de definirea şi implementarea strategiei de resurse umane;

Ÿ► Despre anii petrecuţi în Philip Morris România spune că nu au însemnat doar a fi martor al schimbării prin care trece compania, ci şi o transformare în plan personal, o călătorie de care s-a bucurat în fiecare moment;

Ÿ► Philip Morris România este unul dintre cei mai dinamici angajatori de pe piaţa locală şi printre cei mai mari; compania este prezentă pe piaţa locală de aproximativ 30 de ani şi în prezent operează prin două entităţi - Philip Morris Trading, divizia comercială, şi Philip Morris România, divizia de  producţie (fabrica din Otopeni).

Luminiţa Florea, Director People & Culture, Philip Morris România, a oferit în cadrul Meet the Employer sfaturi valoroase atât candidaţilor, cât şi colegilor din HR:

1. Pentru candidaţi:

Ÿ „Rezilienţa şi adaptabilitatea sunt esenţiale. Fiţi deschişi la diverse provocări şi oportunităţi, chiar dacă nu corespund complet aşteptărilor iniţiale.”

Ÿ „Gândiţi pe termen lung, nu doar la primul pas al carierei. Încercaţi să vizualizaţi doi-trei paşi înainte.”

2. Pentru profesioniştii din HR:

Ÿ „Adaptabilitatea este la fel de importantă în HR, mai ales într-un context de schimbare continuă.”

Ÿ „Ascultarea este esenţială. Fiecare feedback, fie de la angajaţi, fie de la candidaţi, conţine lecţii valoroase care pot îmbunătăţi procesele organizaţionale.”