Cum se construieşte pas cu pas o carieră de la nivel de agent de suport clienţi până la o funcţie de coordonare a activităţilor din mai multe ţări, în Business Process Outsourcing (BPO) şi Shared Service Center, a povestit în cadrul celei mai recente ediţii a evenimentului Meet the CEO Corina Tiu, Vicepreşedinte de Operaţiuni în cadrul TELUS Digital România, Germania, Polonia, Slovacia şi Bosnia şi Herţegovina. Se declară o pasionată a domeniului, cu o curiozitate permanentă pentru a învăţa lucRuri noi, pasionată de muzică şi dans, de lectură din sfere variate – de la strategie şi arta feng shui până la fizică cuantică. Felul în care poate influenţa afacerile şi evoluţia profesională a echipelor cu care lucrează sunt cele mai importante motivaţii care au catalizat parcursul său profesional.

„Fişa postului spune că sunt vicepreşedinte de operaţiuni.Îmi place să spun că sunt un pasionat al domeniului”, răspunde Corina Tiu la prima întrebare din cadrul discuţiei Meet the CEO. Vorbeşte clar, hotărât, glumeşte des şi asociază cuvântul „pasiune” cu jobul, dezvoltarea personală, hobby-uri ca cititul, muzica, dansul, turismul, sau chiar pantofii stiletto.

A păşit în domeniul numit acum outsourcing de afaceri sau servicii partajate în urmă cu 17 ani.

„Am avut norocul să învăţ de la nivelul de agent de call center, aşa cum se numea atunci. TELUS Digital este o corporaţie internaţională care în acest moment are peste 75.000 de oameni pe toate continentele, compania-mamă fiind canadiană.” În România, compania a intrat în 2012, prin achiziţia CallPoint New Europe de către TELUS International, corporaţia numindu-se acum TELUS Digital. CallPoint New Europe avea în Bucureşti un centru de suport clienţi înfiinţat în 2007, cu 900 de angajaţi în Bulgaria şi România. Compania are sedii în Bucureşti şi Braşov, iar spaţiul de lucru din Craiova a fost închis în 2024, dar angajaţii lucrează remote, pentru că proiectele şi clienţii au rămas în portofoliul TELUS Digital.

Absolventă a Facultăţii de Management Turistic şi Comercial din Timişoara, Corina Tiu povesteşte că în primii ani ai carierei nici nu îşi imagina că parcursul său profesional va fi construit într-un domeniu complet diferit. „În 2008, după cum ne aducem încă în minte, am avut parte de acea criză financiară care aş putea spune că a lovit rău industria turismului. Poate a fost una dintre industriile care au suferit cel mai mult şi am făcut o redirecţionare la momentul respectiv, necunoscând ce înseamnă neapărat BPO şi mai degrabă din necesitate.” În noiembrie 2008 s-a angajat ca agent de call center la Bosch Service Solution, în Timişoara. Jobul iniţial în domeniu era de helpdesk tehnic, pe limba italiană, după un training de vreo două-trei săptămâni cu suita Microsoft în tot ceea ce înseamnă Word, PowerPoint, Excel şi altele. „Primul meu apel a fost un domn chiar în fabrica Bosch, pe banda de producţie, şi am făcut remote control. Pe calculatorul lui era un ecran negru cu un punct alb. L-am întrebat: «Nu lucraţi în Excel?» Era clar că nu ştiam ce să fac, eram complet debusolată. Acesta a fost primul meu apel, primul meu contact cu ceea ce înseamnă customer service, suport pentru client, suport tehnic.” 

Momentul în care un manager se uită doar la cifre mi se pare foarte grav. Cifrele le fac oamenii, tot noi le facem. Am văzut echipe extrem de performante, care livrau ceea ce eu numesc superficial, şi am văzut echipe închegate, cu manageri foarte buni, cu lideri buni, vizionari, care într-adevăr se duceau într-o zonă cu totul diferită ca performanţă.

Executivul spune că experienţa de agent în call center i-a plăcut, şi glumeşte că ar mai lua şi acum apeluri, dar nu o mai lasă nimeni. Cel mai mult i-a plăcut interacţiunea cu clientul direct, cu userul, în special în zona helpdesk pe IT: „Mi-a plăcut foarte mult faptul că ai, până într-un punct, capacitatea de a rezolva problema omului care, în acel moment, chiar putea să fie crucială pentru business. În momentul în care o bandă de producţie (şi am înţeles greu impactul) stă, are urmări importante”, argumentează reprezentanta TELUS Digital. Ea dă şi un exemplu concret: „Îmi aduc aminte un apel în care spuneau că nu funcţionează imprimanta (noi făceam suport 24/7), era ora 2:00 noaptea. Mie nu mi se părea un capăt de ţară, credeam că ar fi suferit amânare până dimineaţă.” A aflat că imprimanta era pentru etichete, care trebuiau puse pe marfă, iar în faţa porţii aşteptau camioanele să încarce. „Imaginea devine fascinantă în momentul în care înţelegi businessul la un alt nivel, când înţelegi procesul, cum se mobilizează oamenii din firme care au producţie. Se mobilizează specialişti din diverse departamente în aşa fel încât să rezolve problema cât de repede. În continuare mi se pare fascinant. Îmi plăcea povestea din spatele ecranului şi, dacă reuşeam să rezolv problema la telefon, mi se părea şi mi se pare în continuare foarte mulţumitor că am reuşit să ajut pe cineva”, afirmă Corina Tiu.

Cât de des se găsea o rezolvare la astfel de solicitări? Depindea foarte mult de aria de lucru, pentru că putea fi un target legat de indicatorii KPI (indicatori-cheie de performanţă), de pildă pe suita Microsoft, unde rata de rezolvare era de 98%, ceea ce era fezabil, explică executivul. „Pe alte zone, în care nu aveam un nivel de cunoştinţe necesar, nu puteam noi să rezolvăm nimic, dar trebuia să documentăm foarte bine problema astfel încât un alt coleg (erau cam 4.000 de oameni în grupul de suport), specializat în zona respectivă, să înţeleagă repede problema şi să o rezolve. Deci depinde foarte mult de arii.” În principiu, detaliază Corina Tiu, în call center se lucrează cu sisteme de tichetare, aplicaţiile prin care agentul, indiferent de nivel, are acces; când tichetul trece de la un nivel la altul, cineva îl preia şi sunt timpi precişi în care trebuie să se întâmple acest lucru. „Ceea ce iarăşi mi se pare fascinant, pentru că cineva poate, pe cealaltă parte a planetei, să preia tichetul.”

Line management sau expertiză? Corina Tiu credea, în primele luni ca angajată în domeniul BPO, că se va întoarce în turism. „Cumva aşteptam să treacă momentul sau să se îndrepte lucrurile în aşa fel încât să mă pot întoarce la ceea ce ştiam să fac sau unde mă simţeam confortabil.”

Spune că atunci când s-a angajat în call center i-a plăcut ideea de help desk tehnic, de a învăţa ceva diferit, ce poate nu stăpânea, chiar dacă lucrase pe calculator până atunci, dar nu la un nivel foarte avansat. A urmat o perioadă de şase luni foarte dinamică din punctul de vedere al dezvoltării profesionale şi din perspectiva lucrurilor învăţate. „Am învăţat foarte, foarte multe informaţii, de la cum să fac charturi în excel până la cum faci regiştrii din PC. Şi cumva nu mai avea sens să plec.” Zona de BPO s-a dovedit a fi atractivă, a început să facă şi coaching cu colegi, traininguri, pe anumite arii, unde s-a simţit mai competentă şi evaluează că aşa a început dragostea pentru acest domeniu, nici măcar nu mai urmărea ce se întâmplă în industria turismului. „Cred că după primele şase luni în care m-am obişnuit cu structura, cu oamenii, cu echipele, cu ceea ce făceam în acel moment, am început să văd viitorul în acest domeniu. Nu cred că îl vedeam foarte clar sau până la acest nivel, dar în mod sigur mă vedeam făcând parte din companie în următorii ani, ceea ce s-a şi întâmplat”, afirmă Corina Tiu. S-a întrebat însă dacă pe noul traseu profesional e mai bine să aleagă aşa numitul line management sau calea spre expertiză, ambele fiind la fel de tentante. 

A petrecut doi ani în funcţia de agent call center şi primul salt în carieră a fost cel în care a preluat o poziţie de team leader, coordonând activitatea a circa 40 de oameni, reunind echipa de italiană, de unde plecase, cea de franceză şi echipa de spaniolă. A aplicat, poziţia fiind disponibilă şi a preluat funcţia respectivă. Vreme de doi ani a fost team leader, dar o perioadă a avut în paralel două roluri, preluând şi funcţia de operations manager pe un cont pe care l-a gestionat. A preluat şi zona de project management de implementare, ceea ce înseamnă că pentru un client nou în companie trebuie stabilite modelele de lucruri, cu cerinţe contractuale, KPI şamd. 

În principiu, în BPO se lucrează cu sisteme de tichetare, aplicaţiile prin care agentul, indiferent de nivel, are acces; când tichetul trece de la un nivel la altul, cineva îl preia şi sunt timpi precişi în care trebuie să se întâmple acest lucru. Ceea ce iarăşi mi se pare fascinant, pentru că cineva poate, pe cealaltă parte a planetei, să preia tichetul.

Următoarea avansare a avut loc în 2014, când a preluat funcţia de director de operaţiuni în Bosch Service Solution. Cinci ani mai târziu a preluat rolul de ca head of Service Delivery for Europe (Ungaria, Polonia şi România) în cadrul transcosmos, o firmă asiatică de BPO, cu accent pe zona de IT. Plecarea din Bosch a avut loc în mai 2018, s-a mutat din Timişoara în Cluj. Dar, spune ea, „cu Clujul pur şi simplu nu am rezonat, nu mi-a plăcut, nu m-am împrietenit.” Aşa că după zece luni s-a mutat la TELUS Digital, ceea ce a implicat relocarea la Bucureşti. 

5 martie 2019 a fost prima zi de muncă în cadrul companiei în care lucrează şi acum. Îşi aminteşte că a intrat pe radarul recrutorilor încă de când era la nivel de team leader, „pentru că nu trebuie să ajungi la nivelul de director ca să te vâneze”.

Parcursul său în cadrul TELUS Digital a început ca director de operaţiuni în Bucureşti şi a preluat 12 conturi, pe parcursul a câteva luni, în Bucureşti şi Craiova; anul trecut, la 1 februarie, a preluat funcţia de vicepreşedinte de operaţiuni România. Venirea Bucureşti nu a fost condiţionată de pachetul salarial, care era la vremea respectivă aproape similar cu condiţiile de la transcom. „Mi-a plăcut foarte mult cumva paleta pe care au descris-o, de clienţi, de procese pe care le au. Nu neapărat doar clienţi ca nume, ci deoarece erau din diverse domenii. Am ştiut instant că mai pot învăţa.”  

Încotro mergi? De la interviul de angajare care i-a deschis parcursul profesional în universul BPO, îşi aminteşte o întrebare pe care ea o adresează altora, sub o altă formă, atunci când are discuţii cu candidaţi, şi anume: „Unde te vezi peste 5 ani?” Îşi aminteşte că a dat un răspuns destul de generic la vremea respectivă, pentru că nu ştia concret unde va fi peste cinci ani, dar evaluează că răspunsul său a fost în linie cu aşteptările.

„Prefer să întreb: «Unde te vezi peste 10-15 ani?» Cred că e important să ştii încotro vrei să mergi, altfel te vor duce alţii. Eu recunosc că nu am ştiut, în mod sigur n-am ştiut, dar cred că acum avem generaţii mai tinere, care ştiu ce vor, cu mintea de acum, cu informaţiile pe care le au acum, la 25-28 de ani. Unii dintre ei chiar ştiu, spre deosebire de noi, care în mod sigur nu ştiam cum arată o multinaţională, cum arată organigrama, cine raportează cui, care este structura departamentelor de suport, HR, IT, ş.a.m.d. În mod sigur ştiu mai multe decât noi, cred că au altă expunere şi din social media şi din evoluţia digitalizării.”

Pentru că şi generaţiile tinere sunt diferite, managementul carierelor în organizaţie s-a schimbat de-a lungul anilor. Cum pot fi motivaţi angajaţii tineri? „Diferit, aş spune. Şi generaţiile care vin acum din urmă nici măcar nu mai seamănă între ele. Am văzut că îi motivează foarte mult scopul - care este motivul pentru care luăm decizii sau facem anumite schimbări, indiferent că vorbim de o schimbare minoră a unui proces. Vor să înţeleagă, să aibă o opinie.”

Generaţiile care vin din spate nu mai vor să fie manageri; e o schimbare, nu sunt interesaţi neapărat de management sau de coordonare. „Cred că sunt interesaţi de altceva, de joburi sau taskuri, unde sunt ei responsabili de ceea ce fac. Nu înseamnă neapărat că nu vor să colaboreze sau că nu vor să lucreze în echipă. Vor să fie responsabili şi experţi pe o anumită arie sau pe un anumit departament sau pe o anumită linie de business”, observă Corina Tiu. În opinia sa, nu mai există un apetit mare pentru poziţii care presupun cunoştinţe din diverse domenii. „Un manager, la urma urmei, trebuie să ştie câte puţin din fiecare. Eu ştiu puţin procurement, order management, IT, financiar ş.a.m.d., dar n-am să mă compar niciodată cu cineva care face de zece ani acelaşi job.”

Întrebată dacă s-ar angaja pe sine însăşi, la început de drum, spune că desigur, pentru că este o persoană de încredere. „Cred că fiecare dintre noi este construit într-un fel anume, iar eu am câteva constante în viaţă. Una dintre ele se leagă de ceea ce înseamnă pentru mine a fi de încredere. Şi atunci, şi acum, indiferent ce task primeam la vremea respectivă, ca şi acum, am nevoie de extrem de puţină coordonare”, descrie Corina Tiu stilul său de abordare a muncii. În permanenţă încearcă să înveţe ceva nou şi spune că, indiferent dacă lucra în echipă sau nu, pe „bucăţica” alocată, nu trebuia verificată dacă îşi face treaba sau dacă respectă deadline-urile. „Dacă primesc un task, nu prea îl las până nu-l rezolv.”

O altă constantă se leagă de un oarecare grad de rezilienţă. „N-am refuzat niciodată nimic în toată cariera mea. Îmi aduc aminte o întâmplare în care eram team leader la vremea respectivă. Managerul meu direct, care mi-a devenit şi mentor, mi-a cerut să fac un framework. Nu mai reţin despre ce, dar reţin cuvântul framework. Desigur, am spus să-l fac şi am plecat foarte încrezătoare să-l fac, neştiind ce este de fapt un framework.

Întotdeauna am spus că pot. Întotdeauna am spus că învăţ. Şi dacă nu pot, învăţ şi fac. Este o constantă foame de a învăţa, de a şti mai mult decât am ştiut anul trecut”, completează reprezentanta TELUS Digital propriul portret. Rezilienţa e un punct forte: „Faptul că sunt de încredere, nu am nevoie de micromanagement. Pot să duc lucrurile de la bun sfârşit, în limitele stabilite. Ştiu când trebuie să ridic mâna să spun că m-am împotmolit”. Un alt punct forte este autenticitatea, aşa cum i s-a spus şi crede despre sine, pe care a păstrat-o de-a lungul anilor, indiferent de funcţie sau de compania în care a lucrat. Ca punct slab indică faptul că vrea să facă foarte multe lucruri în acelaşi timp. „Sunt perfecţionistă şi nu cred că este lăudabil. În anumite situaţii poate să ajute – rigoarea, disciplina. Perfecţionismul dus la extrem nu cred că ajută pe nimeni.”

Ce înseamnă poziţia actuală? Sunt mai mulţi KPI de care este responsabilă. Sunt metricii financiari şi cei care se referă la clienţi. Ea coordonează activitatea a circa 5.000 de oameni, în cele cinci ţări; cel mai mare număr de angajaţi sunt în România, în acest moment, cu 2.500 de oameni. În România, compania are în portofoliu 23 de conturi, iar la nivelul regiunii coordonate de Corina Tiu sunt 72 de clienţi, din industrii variate – travel, automotive, ecommerce. „Foarte multe conturi din România lucrează cu noi de foarte mult timp – 12 ani, 8 ani, 10 ani. Nu mai sunt conturi, sunt parteneri ai noştri. La semnarea contractului, durata este, în principiu, de 2-3 ani, apoi se prelungeşte.”

Mi-a plăcut foarte mult faptul că ai, până într-un punct, capacitatea de a rezolva problema omului care, în acel moment, chiar putea să fie crucială pentru business. În momentul în care o bandă de producţie (şi am înţeles greu impactul) stă, are urmări importante.

Având cinci ţări în aria de responsabilitate, călătoreşte mult cu avionul; spre finalul anului trecut a făcut un tur de forţă, vizitând trei ţări – Bosnia, Polonia şi Germania – în câteva zile. „Nu am făcut şedinţele standard cu top management şi prezentări, ci am zis din start că vreau să discut cu oamenii. Am avut focus grupuri făcute cu agenţi, care au venit şi au povestit despre ce au vrut ei. Am pus întrebări de genul: «Ce mai facem în 2025?», «Ce nu funcţionează?» Când faci aceste focus grupuri, se deschide o cutie a Pandorei, pentru că oamenii vorbesc fiecare la nivelul lui,” punctează Corina Tiu.  „Dar n-ai cum să simţi pulsul dacă nu te duci acolo.” Doar aşa poate afla realitatea din companii şi identifica soluţii pentru nemulţumiri sau situaţii complicate. „Eu nu spun că nu sunt cazuri în care într-adevăr omul poate să nu fie pregătit sau potrivit pentru poziţia respectivă. Clar poate să fie această situaţie. Dar în marea majoritate a cazurilor nu cred că este despre om. Cred că este despre procese, sisteme, tooluri, experienţă, cunoştinţe ş.a.m.d.”

Deocamdată, AI are limite. Un mare avantaj al pieţei din România pentru serviciile de BPO este capabilitatea lingvistică a populaţiei de aici. În ce măsură vor fi oamenii înlocuiţi de tehnologie? „Cred că pentru zona de apeluri va fi destul de dificil să fie înlocuit chiar şi la nivelul unu complet de AI, pentru că, în momentul în care ai userul la telefon, complexitatea cazului în sine poate să se ducă în orice direcţie. Adică mi-e greu să cred că un AI va putea gestiona zona de call. Nu spun că nu e posibil, dar deocamdată nu e. Deci, deocamdată, noi nu vedem implementată tehnologia pe această zonă. Sau, dacă e implementată, e la nivel de demo în anumite limbi. Pe cazuri foarte nişate”, punctează Corina Tiu.

Dacă, într-adevăr, AI va înlocui o bună parte din mâna de lucru, cel puţin taskuri repetitive, redundante”. Cât priveşte propriul parcurs profesional, Corina Tiu nu exclude nicio variantă, spunând că „Întotdeauna mi-a plăcut să-mi pun amprenta, să am ce face, să învăţ şi eu ceva, dar cumva să îmi pot aduce un plus de valoare adăugată acolo. Primesc oferte pentru alte industrii, de exemplu automotive, energie eoliană.” Un ţel are totuşi, cu trimitere la viziunea pe termen lung: „Cred că la un moment dat aş vrea să văd cum e să fiu CEO.”   

Sfaturi pentru tineri profesionişti

1. Rămâneţi autentici, indiferent ce se întâmplă în jur. 

2. Rezilienţa nu înseamnă să rămâi într-un loc unde nu ţi-e OK sau să rămâi blocat într-o realitate care nu e în regulă. Fie job, relaţie, orice. Dar nu fugi la prima pală de vânt, la primul challenge. Nu dăm bir cu fugiţii, cu atât mai mult cu cât eşti manager, indiferent la ce nivel. Pentru mine, rezilienţa înseamnă chiar şi a sta acolo pentru oamenii mei, câteodată, că le este lor greu şi nu văd ei luminiţa de la capătul tunelului. Cred mai degrabă în datoria faţă de oameni decât faptul că îmi place mie sau nu un anumit task sau un anumit proiect. 

3. Toată lumea trebuie să aibă educaţie financiară. 

4. Atenţie la agresivitate în gestionarea momentelor dificile. În momentul în care coordonezi echipe mari, culturi diferite, conflict managementul are foarte multe nuanţe. Recunosc că dacă mă uit acum la cariera mea de până acum, nu cred că am ştiut întotdeauna cum să le gestionez, pentru că nu cred că suntem foarte bine învăţaţi. În România abordarea clasică a conflictului e să fugi de el şi cred că e mai sănătos să înţelegi cum să tratezi o situaţie.

5. Credeţi în voi înşivă!  

6. Consolidaţi-vă cunoştinţele! Orice presupune consolidare, inclusiv aspectul autodidact. Fie YouTube - că e gratis, mai cumperi o carte, mai faci ce ţine şi de tine. De foarte multe ori am întâlnit ideea că doar compania este responsabilă pentru carieră. Tinerii au senzaţia că dacă se angajează undeva, e responsabilă compania de evoluţia lor. Doar voi sunteţi responsabili de cariera voastră!

7. Gândiţi out-of-the-box! Ascultaţi, ca să înţelegeţi ce spun alţii! Chiar dacă nu sunt de acord cu cel cu care am discutat, cel puţin ar trebui să fiu suficient de înţeleaptă să înţeleg punctul său de vedere. 

8. Este important să fiţi adaptabili, flexibili, asertivi. 

9. Simţul umorului este „de aur”; foarte multă lume tristă. Fiţi empatici! 

10. Învăţaţi continuu! Lumea e dinamică şi sunt foarte multe schimbări. AI este doar un exemplu.

De vorbă cu Corina Tiu, Vicepreşedinte de Operaţiuni, TELUS Digital România, Germania, Polonia, Slovacia, Bosnia şi Herţegovina

1. În ce fel schimbă generative AI modelul de business în BPO?

Cred că schimbă, dar în ce măsură, eu personal nu ştiu şi nu cred că ştie cineva. Task-urile repetitive de nivel unul, în anumite zone ale BPO-ului, pot fi înlocuite de AI, chatbot, până într-un punct. Toate acestea combinate pot înlocui niveluri întregi de task-uri repetitive. Fie că este procurement, order management etc. În IT e puţin mai complicat, pentru că diagnosticul în sine cred că e puţin mai greu de făcut, după părerea mea, dar nu sunt un expert în IT sau AI. Cred că în IT va fi puţin mai complicat pe zona de diagnostic, şi mă refer la help desk. În ce măsură va înlocui mai departe nivelul doi şi nivelul trei, cred că e greu de estimat în acest moment.

2. Când trebuie să plece cineva dintr-un job?

Răspunsul e simplu: când nu-i mai place. Eu chiar vorbesc serios - dacă nu îmi mai place jobul, mă împachetez, îmi caut altceva. Chiar trebuie să-ţi placă jobul.

Mie îmi place să mă duc la birou, să vorbesc cu oamenii, să stau la cafea cu ei, să rezolv problemele. Îmi plac procesele, să rezolv problemele de waste management. Sunt foarte pasionată de jobul meu şi cred că orice faci în viaţă trebuie să-ţi placă. Dacă nu îţi place, nu e nicio dramă, dar trebuie să găseşti ceva care să-ţi placă.

3. Profesional vorbind, ce te motivează să te trezeşti dimineaţa şi ce te ţine noaptea trează?

Dimineaţa mă trezesc oamenii. Literalmente, mă motivează oamenii. Eu am o pasiune pentru cariera mea şi pentru jobul meu, indiferent care a fost titulatura. Sigur că ele contează. Cred că avem o responsabilitate foarte mare faţă de oamenii din subordine. Cred că oamenii depind de noi, până într-un punct. Trebuie să fim acolo pentru ei. Da, îmi plac şi cifrele, îmi plac targeturile, îmi plac KPI-ii, îmi place când văd „verde”. Când îmi este lăudată echipa, este cea mai mare realizare pe care o pot avea în carieră, când ştiu că oamenii mei cresc şi învaţă. Ca o plantă, pe care o vezi cum creşte în ani de zile. Da, îmi plac şi cifrele, dar nu poţi să te uiţi doar la cifre.

Momentul în care un manager se uită doar la cifre mi se pare foarte grav. Cifrele le fac oamenii, tot noi le facem. Am văzut echipe extrem de performante, care livrau ceea ce eu numesc superficial, şi am văzut echipe închegate, cu manageri foarte buni, cu lideri buni, vizionari, care într-adevăr se duceau într-o zonă cu totul diferită ca performanţă. Se vedea închegarea, leadershipul, indiferent că e team leader sau director, e mai puţin relevantă poziţia. Important este spiritul omului care conduce. De exemplu, un team leader care se uita pe ecranele mari pe care le avem peste tot şi vedea diferenţa dintre un service level pe limba franceză, care era sub target, şi unul pe limba germană, care era peste linie. Şi ştia cum să balanseze nevoile.

Balansarea asta însemna decizie de business luată în timp real, la nivelul unui team leader care coordona 20-30 de oameni, sau poate 50. Pe lângă asta, se vedea unde se făcea coaching-ul pe bune cu oameni, unde se făcea mentoratul pe bune, unde team leaderul stătea lângă oameni şi înţelegea care sunt problemele, ce le lipseşte din punct de vedere training, suport, susţinere, sisteme, tool-uri, ş.a.m.d. Chiar cred că omul sfinţeşte locul şi acolo e diferenţa.

Noaptea mă ţine trează în principiu cititul, dar nu citesc despre job. Nu citesc rapoarte noaptea şi nu citesc neapărat cărţi despre strategie. Am început să citesc fizică cuantică, dar sunt abia la început.

4. Ce mentori ai avut?

La Bosch am avut doi şefi timp de aproape zece ani: Raluca Românu, country manager al Bosch Service Solutions, şi Teodor Partenie, şef de vânzări în cadrul aceleaşi firme. Cred că am fost extrem de norocoasă pentru că i-am avut. Nu sunt singurii, ei au fost proeminenţi pentru că mi-au fost manageri direcţi. O bună parte din ceea ce ştiu astăzi m-au învăţat ei, inclusiv analiză financiară. Raluca a stat lângă mine, cu teme pentru acasă, să îmi explice ce înseamnă să te uiţi la un cont ca să fie profitabil, cum faci, ce înseamnă atriţie, absenteism, cum bucăţele de business impactează profitabilitatea unei afaceri, cum ajungem la gross margin, la EBITDA, care e diferenţa între costuri directe, costuri indirecte.

5. Care este cea mai importantă lecţie pe care ai învăţat-o în carieră?

A fost lecţia smereniei. Când am venit în TELUS Digital, ca director de operaţiuni, avusesem deja rolul de director în Bosch timp de patru ani şi jumătate, credeam că ştiu regulile jocului. Am mai fost şi în transcosmos, 10 luni, coordonând România, Polonia şi Ungaria. Am venit în TELUS Digital şi m-am gândit că ştiu, credeam că ştiu tot ce înseamnă a fi director, ce înseamnă să manageriezi oameni, ce înseamnă cultură organizaţională, ce înseamnă KPI. Dar ai nevoie de sprijinul oamenilor, de încrederea lor.

6. Când te-ai simţit vulnerabilă şi de ce?

Cred că la prima concediere mare. N-am coordonat eu discuţia la vremea respectivă. Dar a fost greu de dus psihologic, emoţional. În plus, fiind o concediere colectivă, au fost alţi paşi, cu ITM-ul, discuţiile, hârţogăria.

7. Care a fost cea mai mare greşeală?

Consider că nu am făcut greşeli. Am vrut să mă fac avocat, am dat examen de admitere la Facultatea de Drept, am căzut cu brio. Dar nici asta nu consider să fie un eşec, eu sunt de părere că nu avem eşecuri, ci experienţe. Am greşit, în mod sigur, şi KPI-uri, şi contracte, şi comunicare cu clienţii. Dar nu le văd ca pe greşeli, pentru că mi le asum la modul „puteai mai bine”.

8. Eşti foarte ancorată în operaţional. Ce s-a schimbat de când ai preluat funcţia de VP?

Încerc să rămân ancorată, pentru că nu cred că pot să coordonez ceea ce nu înţeleg. Dacă implementăm un cont nou, am un obicei şi cam stau cu team leaderii de vorbă, pentru că ei sunt cei care ştiu procesele, mă uit să văd sistemul, platforma, ce se întâmplă cu un clic sau altul. Nu cred că pot să te tragi complet din priză, să nu mai fii deloc implicat şi să urmăreşti totul din elicopter. Cred în balansare între cele două.

Îmi place să mă uit în zona de strategie, de viziune, să înţeleg trendurile de pe piaţă, să înţeleg unde merge România în BPO, încotro se îndreaptă Europa, ce se întâmplă în 2025 sau 2026, cât putem previziona, dar îmi place în acelaşi timp să rămân ancorată. Dacă n-a ieşit un KPI, eu cam ştiu de ce.

9. Activitatea profesională te consumă destul de mult. Cum faci să te reîncarci psihic şi fizic pentru tine şi cei din jur?

Îmi place foarte mult muzica şi căştile sunt parte din mine. Ascult foarte multă muzică – de la Queen la Dr. Dre. Am făcut dansuri 18 ani şi îmi place să mai dansez prin casă. Îmi place să citesc cam orice îmi pică în mână. Acum citesc o carte despre feng shui, care nu este foarte interesantă, dar e drăguţă.

10. Câte ore lucrezi pe zi?

Încerc să stau în opt. Nu reuşesc întotdeauna, pentru că lucrând cu America, cu Filipine, e destul de greu. Chiar încerc să nu lucrez 24 din 24. Sâmbăta şi duminica lucrez foarte rar. Pentru că am trecut prin zona aia în care nu făceam altceva decât să lucrez.

Când eram director, am avut o perioadă când lucram şi sâmbăta şi duminica, la 21:00 eram la birou şi dimineaţa la nouă mă întorceam. Dar e nevoie de echilibru, nu mai am 20 de ani şi lucrurile s-au mai schimbat. În plus, mi-am impus să mă deconectez. La un moment dat, dormeam cu telefonul în pat şi am văzut că nu se termină mailurile niciodată, veneau şi la trei dimineaţa.

În vacanţe nu plec cu laptopul, ci telefonul de serviciu. Îmi beau cafeaua cu mailurile. Nu-mi place să vin înapoi şi să am o zi blocată cu mailuri, când oamenii vor să vorbească cu mine, au nevoie de mine, şi eu trebuie să recuperez 4.000 de mailuri. Oamenii mei ştiu că dacă arde, nu îmi scriu mail, mă sună.