Philip Morris International, unul dintre cei mai importanţi jucători din industria tutunului, a intrat în România în 1993, cu activităţi de distribuţie, iar în anul 2000 a deschis şi o fabrică În Otopeni. Aceasta a dobândit un rol central în strategia companiei de tranziţie înspre un viitor fără fum şi a atras investiţii de 600 de milioane de euro în scopul acestei transformări. Cum s-a văzut însă această schimbare în strategia de HR a companiei şi de ce calităţi trebuie să dea dovadă noii angajaţi într-o industrie în schimbare?

„Nu avem săptămână de lucru de patru zile, dar avem săptămâna de lucru de patru zile şi jumătate, adică Short Friday, încă dinainte de pandemie.”

Suntem undeva la 1.250 de angajaţi astăzi, cu o tendinţă de a ajunge peste 1.300 la final de an. Şi totul se datorează faptului că prin ambele divizii, comercială şi de producţie, compania trece printr-un proces de transformare”, a spus Luminiţa Florea, director people & culture în cadrul Philip Morris România, în cadrul celui mai recent eveniment Meet the Employer organizat de BUSINESS Magazin. Ea ocupă acest rol din 2017 şi are o experienţă de aproape 19 ani în domeniul resurselor umane, în domenii variate - de la telecom, la petrol & gaze, farma şi tutun. Philip Morris România este unul dintre cei mai dinamici angajatori de pe piaţa locală şi printre cei mai mari; compania este prezentă pe piaţa locală de aproximativ 30 de ani şi în prezent operează prin două entităţi - Philip Morris Trading, divizia comercială, şi Philip Morris România, divizia de  producţie (fabrica din Otopeni). Luminiţa Florea a subliniat în cadrul videoconferinţei că transformarea în direcţia „unui viitor fără fum”, care presupune concentrarea pe producţia şi comercializarea de produse de tutun încălzite, se reflectă şi în strategia de HR a companiei.

În fabrica de la Otopeni, de pildă, au angajat noi persoane pentru poziţii noi, create odată cu aceste transformări, dar au investit şi în pregătirea angajaţilor cu experienţă. „Fabrica din Otopeni a început transformarea din perspectivă fizică, respectiv construcţia de noi situri în cadrul fabricii şi instalarea de maşini noi, undeva în anul 2017. Au trecut 5 ani de atunci şi deja vorbim de o transformare dramatică din perspectiva felului în care arată fabrica respectivă. Vorbim de 600 de milioane de euro investiţie şi vorbim astăzi de aproape o dublare a numărului de oameni care lucrează în fabrică.” Iniţial, au preluat practic organizaţia pe care o aveau şi au trecut printr-un program de învăţare continuă, astfel încât oamenii pe care îi aveau deja în fabrica din Otopeni să poată să se adapteze la noile tehnologii. În momentul în care investiţiile au crescut, iar România a devenit din ce în ce mai importantă prin prisma activităţii fabricii pentru noua tehnologie, au angajat foarte mulţi noi colegi. „A fost important feedbackul din partea colegilor existenţi, pentru că mare parte din recrutările pe care le facem în zona de fabrică vin prin recomandări.”

Poziţiile pentru care este cel mai dificil de recrutat sunt, de altfel, cele tehnice: „Sunt două motive pentru această situaţie: limitarea resursei tehnice pe piaţa muncii din România, pentru că noile generaţii se duc foarte mult înspre zonele de marketing, comunicare, media, de pildă; sunt preocupaţi de zona de digital a tehnologiei, nu neapărat de facultăţile care le dau oportunitatea unui mediu într-o zonă de producţie fizică, într-o fabrică. Al doilea motiv este necesitatea noastră de a avea oameni extrem de pregătiţi pe zona tehnică, ca să se adapteze la tehnologiile foarte performante pe care le-am adus.” Programul de învăţare în cadrul fabricii este critic şi durează undeva între 3 şi 6 luni, fiind format dintr-o componentă de pregătire teoretică şi una tehnică. Au programe şi poziţii disponibile în companie pentru diferite categorii de angajaţi – inclusiv pentru oameni fără experienţă anterioară, care sunt absolvenţi din zona tehnică.

Unul dintre avantajele lor este că şi-au extins zona de recrutare în  judeţul Ilfov, dar şi în Prahova, iar pentru a facilita venirea angajaţilor la fabrică, au un sistem de microbuze cât mai aproape de domiciliul lor, care îi aduce până la fabrică şi face drumul înapoi: „S-a mai optimizat puţin şi infrastructura de transport, cel puţin către Ploieşti, cu autostrada, iar în fabrică ei găsesc tot ceea ce au nevoie pentru pentru o zi de muncă, începând de la cabinet medical deschis nonstop, masă caldă la cantină care oferă mese pe tot parcursul zilei, camere de relaxare în care pot să-şi petreacă pauzele, cafea, apă, tot ceea ce e nevoie pe parcursul unei zile. Recrutarea în zonele limitrofe Bucureştiului, clar, ne-a adus un avantaj, iar faptul că am avut deja reţeaua de transport ne-a ajutat să putem să extindem şi mai mult aria de de recrutări”. În toamna anului trecut au început un proiect de 300 de angajări în postul de operator de producţie, iar în prezent se pregătesc să finalizeze zona de recrutare în masă şi să continue cu un ritm de 30-40 de angajări în fiecare lună până la finalul anului.

„Cifrele se schimbă în fiecare zi. organizaţia comercială a ajuns într-o fază de stabilitate şi suntem undeva la 280-290 de colegi; în zona de fabrică, fiecare zi aduce noi angajări.”

În ceea ce priveşte zona corporate, spune că acolo sunt stabili din punctul de vedere al cifrelor, însă fac angajări pe anumite nişe: „Spre exemplu, una dintre poziţiile pentru care recrutăm este din zona de scientific management – pentru că nu mai suntem o companie tradiţională de tutun, ne axăm mult pe zona de tehnologie, pe studii clinice pe care noi trebuie să le aducem, la cunoştinţa publicului consumator, cât şi comunităţii medicale”. Pentru rolurile din acest departament, care va fi format în primă fază din două persoane până la finalul acestui an, caută persoane care deţin diplome medicale. „Vorbim în general de persoane care au experienţă cu domeniul medical, fie directă, în sistem, fie într-o companie farma, astfel încât să ne poată ajuta să ajungem cu mesajul nostru către audienţa pe care n-o dorim.”

Printr-un program numit Open to Learn, absolvenţii şi studenţii în anii terminali sunt integraţi în companie şi trec prin cicluri de experienţă în diverse departmente timp de 18-24 luni – în ambele entităţi. „Mergem la târgurile din universităţi, suntem prezenţi în zona de universităţi tehnice pentru a încerca să atragem aceste resurse din zona de pepinieră, în paralel cu motivarea angajaţilor vechi pe care îi avem, astfel încât ei să-i înveţe pe cei noi care vin tot ceea ce este specific din perspectivă de job tehnic.”

Cei mai răsfăţaţi dintre industriaşi.  „Nu ştiu dacă este industria unde se plăteşte cel mai bine, dar este o industrie care plăteşte bine. Am refăcut calculele de curând şi plătim cu de 2,2 ori mai mult decât salariul mediu pe economie. Tutunul plăteşte bine din mai multe motiv: vine cu tehnologii noi, apoi atât fabricile, cât şi zona comercială vin cu produse noi, vin cu foarte multe provocări din perspectivă de business şi atunci este nevoie de oameni extrem de bine pregătiţi, competitivi, dornici să înveţe şi dornici să muncească. Când vrei să ai astfel de profiluri de angajaţi, pe care să îi şi ţii motivaţi pentru o perioadă mai lungă în cadrul organizaţiei, automat şi pachetul de beneficii şi compensaţii trebuie să fie pe măsură”, a descris Luminiţa Florea veniturile oferite angajaţilor companiei, cunoscute la nivel de industrie ca fiind printre cele mai ridicate. Iar din rândul beneficiilor extrasalariale acordate angajaţilor ea menţionează tichetele de masă, de sărbători, voucherele de vacanţă, abonamentele de servicii medicale, asigurarea de viaţă, ajutoarele sociale pentru diverse evenimente de viaţă. „Ce încercăm să facem cu aceste beneficii este ca, în funcţie de specificul organizaţiei, să creştem valoarea investită în acele beneficii care au sens şi pe termen lung pentru angajaţi, cum ar fi, de exemplu asigurarea de viaţă. Grija asta faţă de oameni o putem traduce şi prin procese de învăţare. O putem traduce prin grija faţă de cariera lor, dar şi prin faţă de grija faţă de ei ca oameni”, adaugă ea.  În fabrică, se concentrează şi pe ajutoarele sociale – iar în afara celor clasice – au decis să extindă acest beneficiu şi în cazul angajaţilor cu situaţii particulare, pentru membrii familiei care au boli grave, de pildă. În afară de beneficiile clasice însă, contează şi cele axate pe învăţare extrajob, cum ar fi biblioteca online, licenţele de LinkedIn Learning etc. „Cu cât investim mai mult în cursuri şi învăţare, cu atât vedem rezultate mai bune în zona de engagement”, observă Florea. De altfel, pentru stabilirea acestor beneficii iau în calcul feedbackul angajaţilor, cu ajutorul reprezentanţilor fiecărui departament, care, la fiecare două săptămâni, le comunică ce îşi mai doresc colegii lor. „Sunt iniţiative bune, care câteodată sunt foarte simplu de implementat. Îşi doresc, de exemplu, workshopuri de dezvoltare personală. Îşi doresc să stea de vorbă cu un psiholog, să aibă nişte sfaturi bune în zona de nutriţie. Doamnele, de exemplu, şi-au dorit o sesiune de make-up de 8 martie. Sunt lucruri simple, dar la un moment dat cred că este esenţial în zona asta să vii cu soluţia pe ei şi-o doresc. Pentru că dacă tu vii cu un meniu prestabilit, cu 10 workshopuri, de pildă, stabilite de tine, lucrurile nu vor funcţiona atât de bine.”  În zona de wellbeing, oferă şi posibilitatea de participare la competiţii pentru cei pasionaţi de activitate fizică, au parte de servicii de psihoterapie, consiliere de nutriţie etc. În ceea ce priveşte munca hibrid, în departamentele unde aceasta este posibilă, în cadrul Philip Morris România au ajuns la o medie de 40% timp petrecut la birou şi 60% timp petrecut acasă. „Fiecare echipă îşi creează o dinamică proprie, pe care o vedem în zona de birouri. Oamenii spun că vor să lucreze de acasă, dar în momentul în care începe să vină o parte din echipă la birou, pe măsură ce vin mai mulţi, mai mulţi li se alătură, intervine sentimentul de coeziune, vor să fie împreună. Cumva simt că pierd anumite experienţe prin prisma faptului că ei lucrează remote şi ceilalţi sunt la birou şi trendurile acestea variază în ambele direcţii.”

Carte de vizită Luminiţa Florea:

► Luminiţa Florea este director people & culture în cadrul Philip Morris România;

► Ea are o experienţă de aproape 19 ani în resurse umane în diverse roluri şi în domenii foarte variate, de la telecom, la petrol & gaze, farma şi tutun;

► În 2012 s-a alăturat Philip Morris România, iar din 2017 a preluat funcţia de director people & culture pentru ambii afiliaţi Philip Morris în România (fabrică şi entitatea comercială) şi este responsabilă, împreună cu echipa ei, de definirea şi implementarea strategiei de resurse umane;

► Despre cei 11 ani petrecuţi în Philip Morris România, spune că nu au însemnat doar a fi martor al schimbării prin care trece compania, ci şi o transformare în plan personal, o călătorie de care s-a bucurat în fiecare moment.

Iar săptămâna de lucru de patru zile nu este nici aceasta departe de programul angajaţilor de la Philip Morris: „Nu avem săptămână de lucru de patru zile, dar avem săptămâna de lucru de patru zile şi jumătate, adică Short Friday, încă dinainte de pandemie. În general, în timpul săptămânii, de luni până joi, oamenii rar lucrează fix opt ore. În general, se mai lungesc, mai stau la o discuţie, se mai lungeşte un meeting ş.a.m.d. Şi atunci am decis să oferim această opţiune de Short Friday, prin care practic angajaţii pot să înceteze programul, pot înceta programul la ora 14:00 şi evită traficul, de pildă, dacă vor să plece din Bucureşti”.

Motivaţia şi potenţialul, esenţiale la angajare. O multinaţională poate să ofere accesul la o carieră de succes, iar exemplul Luminiţei Florea este relevant în acest sens. Ea şi-a început parcursul în domeniul telecom, la Zapp, mai exact, în departamentul de relaţii cu clienţii. A lucrat acolo timp de cinci ani, perioadă în care s-a familiarizat cu munca în mai multe dintre departamentele companiei: „În primii doi ani de zile am putut să lucrez în patru echipe diferite, atât în zona de front-office, cât şi în back-office, şi în zona de fi, şi în zona de de relaţii cu clienţii, precum şi în cea de relaţii cu colegii, şi într-o alta mai birocratică, de proceduri şi şi reclamaţii. Momentul în care la fiecare şase luni, nouă luni, un an de zile poţi să schimbi ceea ce faci e foarte util pentru tine astfel încât să îţi poţi creiona următorii paşi în carieră. La un moment dat oscilam cumva între zona de HR şi zona de marketing şi cred că a fost o alegere cumva venită din ambele părţi. Adică şi HR-ul m-a găsit pe mine, şi eu am găsit HR-ul şi acolo am rămas pentru pentru restul timpului”, îşi aminteşte ea.

Acum, este responsabilă de tot ceea ce înseamnă politica de HR din cadrul Philip Morris România şi, mai mult decât atât, este parte din echipa de management: „E un amestec foarte frumos între interesele oamenilor, interesele organizaţiei, cum poate să ajute strategia organizaţiei o strategie de business şi cum se pot combina lucrurile astea astfel încât până la urmă rezultatele să vină”. Nu este un job lipsit de provocări, iar principala calitate pe care trebuie să o dovedească este rezilienţa: „În acest rol mixt, aşa cum îl descriam, de director de resurse umane şi de membru al managementului, oamenii se aşteaptă de la tine ca tot timpul să le arăţi direcţia şi se aşteaptă întotdeauna să vii cu veşti bune.

„Motivaţia şi potenţialul sunt esenţiale. S-a întâmplat ca pentru multe poziţii să preferăm să luăm pe cineva care nu avea cunoştinţele tehnice perfecte, dar care îşi dorea să înveţe şi să progreseze.”

În momentul în care perioadele sunt mai tulburi sau se întâmplă tot felul de schimbări, fie în zona de business, fie în zona de schimbări organizaţionale, trebuie să-ţi găseşti acea rezilienţă în care, pe de o parte, în background să faci tot ce ai tu de făcut pe job, dar în exterior să poţi să transmiţi acea energie care să dea încredere celorlalţi”. În ceea ce priveşte recrutările, Luminiţa Florea se implică direct în discuţiile cu candidaţii doar pentru anumite funcţii – are însă o imagine clară asupra ceea ce caută, după 19 ani de activitate în domeniu: „În general caut un amestec de capabilităţi, motivaţie şi potenţial. Şi dacă ar fi să le prioritizez, motivaţia şi potenţialul sunt critice. S-a întâmplat ca pentru multe poziţii să preferăm să luăm pe cineva care nu avea cunoştinţele tehnice perfecte, dar care îşi dorea să înveţe şi să progreseze. Şi puteai să vezi asta în modul în care abordase joburi sau proiecte anterioare, astfel încât să-i dai o şansă versus un candidat perfect din perspectivă de CV, cu toate experienţele şi cunoştinţele by the book, dar care poate nu mai avea motivaţia unei provocări sau dorinţa de de a participa la un astfel de proces de învăţare”.

Din punctul ei de vedere, abilităţile de tip „soft” sunt esenţiale pentru viitor, astfel că atitudinea este cheia reuşitei: „Este extrem de important să ai persoanele cu atitudinea potrivită atât pentru tine ca organizaţie, pentru că te vor ajuta să obţii rezultatele de care ai nevoie, dar mai important decât atât, pentru echipa din care ei fac parte. O atitudine nepotrivită poate strica.” Cu ce atitudine vin la interviu cei care fac parte din noile generaţii? „Nu aş spune că sunt nestatornici sau nerăbdători, ci că au nevoie de un alt ritm. Şi într-adevăr, există diferenţe între generaţii, cu siguranţă, pentru că fiecare dintre noi trece prin anumite etape. Cred că e important pentru o companie, la un moment dat, să înţeleagă cum poate aduce un echilibru şi ce fel de stimuli poate folosi pentru fiecare dintre generaţii. Noi acum avem şi în comercial, şi în producţie cel puţin trei generaţii care lucrează în cadrul organizaţiei. Şi atât timp cât reuşeşti să ai nişte motivaţii, pentru fiecare generaţie lucrurile funcţionează.” Generaţia nouă, observă ea, are nevoie să treacă rapid de la un subiect la altul, are nevoie de diversitate, astfel că cele mai multe dintre joburile de rutină nu li se potrivesc. Luminiţa Florea nu ezită să ofere şi câteva sfaturi pentru cei care aleg să se prezinte la un interviu în cadrul unei multinaţionale: „Să fie pregătit şi să ştie cine este el şi să ştie cine suntem noi. Este ideal să ştie să se prezinte pe pe el, punând în lumină acele experienţe care sunt relevante pentru el şi încercând prin acea prezentare pe care o discutăm în cadrul interviului şi prin acel dialog să se pună în cea mai realistă lumină a lui. Apoi, aş spune că un minimum de pregătire nu strică, măcar să ştie pentru ce job şi ce companie a aplicat”.