Panoul de bord, cu indicatori cheie ce măsoară rezultatele companiei şi estimează evoluţia businessului şi a pieţei în care activează o companie, reprezintă un instrument esenţial pentru fiecare CEO. Altfel spus, sunt cifre urmărite zilnic sau periodic, care pot reprezenta un barometru în business. Sunt unele cifre pe care executivii se uită pentru a vedea dacă apar eventuale deviaţii faţă de trendul estimat, în timp ce pe altele se uită din punctul de vedere al proiectelor pe care le au în execuţie. La ce indicatori se uită 18 manageri pentru a anticipa ce urmează în piaţă şi care este cel mai important barometru în business?

De la indicatori ce ţin de vânzări, de cash sau de încadrare în execuţie, până la evoluţia inflaţiei, a dobânzilor sau a cursului valutar, toate aceste cifre le arată executivilor cum merge businessul şi ce urmează în piaţă. Alţi factori, precum numărul de autorizaţii de construcţii sau evoluţia cererii de ciment sau fier-beton, pot oferi date cu privire la ce se va întâmpla pe termen lung în piaţă. Mai mult, un element nonfinanciar la care se uită unii executivi este chiar şi evoluţia vremii, pentru că orice grad Celsius poate să fie  corelat cu vânzările când vine vorba de consumul de ciocolată sau cafea. Chiar şi interviurile de exit ale angajaţilor reprezintă o sursă de informaţii pentru un executiv, care poate lua decizii pentru schimbări în companie în funcţie de informaţiile extrase din aceste interviuri. Panoul de bord al fiecărui CEO este completat de indicatori macro furnizaţi de BNR sau Institutul Naţional de Statistică, care arată dacă apar deviaţii faţă de trendul anticipat şi care conturează contextul pentru proiectele în execuţie sau pentru cele planificate în viitor. La ce indicatori se uită aşadar în mod constant 18 executivi din companii de top pentru a anticipa ce urmează în piaţă şi care este cel mai important barometru în business? „Trendul în industria noastră poate să fie influenţat de mai mulţi factori şi ne uităm la mai mulţi indicatori când facem o estimare pe jumătate de an sau pe un an. Sunt factori care poate să îţi dea o idee legat de ce se va întâmpla pe termen lung, cum sunt autorizaţiile de construcţii. În baza autorizaţiilor se construieşte iar dacă sunt mai puţine înseamnă că şi trendul este negativ”, explică Adrian Garofeanu, CEO al Knauf Insulation, în cadrul ZF Meeting Office, un proiect realizat de ZF cu Mobexpert. Compania are în construcţie o fabrică de vată minerală la Târnăveni (judeţul Mureş), o investiţie estimată la 130 de milioane de euro, care va fi gata anul viitor şi va crea 130 de locuri de muncă, potrivit oficialilor. Producătorul de vată minerală Knauf Insulation şi-a majorat afacerile din România cu peste 40% anul trecut şi a ajuns la 133 mil. lei cifră de afaceri. Executivul  mai precizează că se uită constant pe rapoarte interne, externe, pe date de la Statistică. Dacă cererea de ciment sau fier-beton scade, atunci este clar că se va construi mai puţin şi se va izola mai puţin. „Este un proces foarte complex când faci o analiză de trend şi încercăm să înţelegem ce se întâmplă, ne uităm la multe cifre, inclusiv rapoarte internaţionale care arată cum vor creşte anumite domenii de la an la an, rapoarte pe cinci sau 10 ani”. Un alt indicator prezent pe panoul  de bord al executivului sunt creditele ipotecare, dacă sunt în scădere oamenii vor renova mai puţin, explică el, ceea ce va avea impact şi asupra cererii de vată minerală. Mai mult, orice proiect mare din piaţă, precum un centru logistic, poate oferi date cu privire la trendul ce urmează.

„Fiecare companie urmăreşte, pe lângă indicatorii generali şi indicatori specifici, în funcţie de sectorul în care activează. În curierat, de exemplu, evoluţia numărului de expediţii oferă imaginea dezvoltării unor oraşe. La fel şi găsirea de curieri arată unde se află acel oraş din punctul de vedere al creşterii economice.”

Legătura permanentă cu clientul şi înţelegerea nevoiii acestuia completează cu date importante acest panou de bord al fiecărui CEO. Ana Dumitrache, managing director al dezvoltatorului CTP, explică faptul că cel mai important este să aibă  legătura cu clienţii pentru a anticipa ce urmează în piaţă. „Noi ştim cine ne sunt clienţii dar şi ce fac ei în depozite, cum se modifică structura lor de business, cum se modifică structura produselor. O utilizare excesivă a depozitului nu este întotdeauna un semn bun, trebuie să ai o înţelegere profundă a ce se întâmplă.” Dacă ţii canalele deschise cu clienţii înţelegi evoluţia mai profundă a businessului, regula de aur după care se ghidează ea fiind că întotdeauna atunci când sună telefonul şi este un client, răspunde, toţi ceilalţi pot să aştepte. Fiecare companie urmăreşte, pe lângă indicatorii generali şi indicatori specifici, în funcţie de sectorul în care activează. În curierat, de exemplu, evoluţia numărului de expediţii oferă imaginea dezvoltării unor oraşe. La fel şi găsirea de curieri arată unde se află acel oraş din punct de vedere al creşterii economice. „Noi suntem prezenţi în toată ţara iar în funcţie de evoluţia numărului de expediţii ştim că acel oraş este pe creştere. Iaşi este de exemplu campionul Moldovei la creştere”, spune Adrian Mihai, CEO al FAN Courier, liderul pieţei de curierat, cu afaceri de peste un miliard de lei şi o echipă formată din peste 7.500 de angajaţi şi colaboratori. În Iaşi compania de curierat găseşte greu forţă de muncă, la fel şi în Constanţa în timpul sezonului estival. Şeful FAN Courier spune că aduce prin rotaţie curieri la mare pentru a acoperi deficitul forţei de muncă în această zonă în timpul sezonului de vară. De altfel, un alt indicator relevant pe care un CEO ar trebuie să îl urmărească pe acest panou de bord este cererea şi oferta pe piaţa muncii. Numărul de anunţuri postate de companii şi aplicările sunt o sursă de informaţii care arată tendinţele din piaţă, după cum explică Bogdan Badea, CEO al eJobs. „Atunci când este o explozie a numărului de locuri de muncă înseamnă că este o cerere mare din partea angajatorilor şi invers dar când creşte exagerat de mult numărul de aplicări ne dăm seama că ceva nu e bine în zona de candidaţi, că se întâmplă lucruri local.” Mai mult, pe panoul de bord îşi fac loc alături de indicatorii financiari şi indicatori nonfinanciari, precum vremea evoluţia vremii, a temperaturilor, în condiţiile în care conduc businessuri meteosensibile. Fiecare grad Celsius poate fi corelat cu evoluţia vânzărilor.

„Suntem business meteo sensibil, le-am cerut dezvoltatorilor de soft să facă o corelare cu site-urile de vreme, să pot analiza de ce anul trecut în 15 martie a fost un vârf de vânzări de 2-3 zile. Un 20 de grade versus vreme urâtă îţi poate influenţa vânzările foarte mult, când ninge sau plouă ai scădere,  minus 30% în prima zi”, povesteşte Radu Savopol, fondator & CEO al 5 to GO. Şi Dragoş Militaru, CEO al Kandia Dulce, cel mai mare producător de ciocolată de pe plan local, spune că fiecare grad Celsius se vede în vânzări, evoluţia vremii fiind un alt indicator pe care îl urmăreşte. Când sunt temperaturi ridicate, vara, oamenii nu mănâncă multă ciocolată, cel mai mare consum se înregistrează iarna, în decembrie. Mai mult, el subliniază că este important să înţelegi cohorta de consumatori, să ştii cui te adresezi. „Stăm foarte aproape de consumator. Este sănătos să înţelegi câţi rezidenţi ai, acum sunt mai mulţi rezidenţi, avem peste 110.000 ucraineni care stau aici.” Trebuie să vezi şi să înţelegi comportamentul consumatorului şi ce anume contribuie la decizia de achiziţie. În contextul scumpirilor pe fondul inflaţiei în creştere, ponderea preţului în decizia de cumpărare s-a dublat faţă de anul trecut. Preţul pentru clienţi nu înseamnă însă doar oferta de preţ, discount, înseamnă şi modalitatea de plată, precizează Irina Pencea, general manager al eMAG România. Ea urmăreşte 350 de indicatori operaţionali în fiecare zi, un raport zilnic cu tot businessul, cu toate procesele. O noutate în comportamentul clienţilor este că şi-au diversificat categoriile din care cumpără. Relevant pentru a înţelege clienţii este şi modul în care aceştia plătesc. Irina Pencea explică faptul că eMAG a introdus  un serviciu de plată în rate, care a scalat foarte repede, iar astăzi reprezintă peste 7% din vânzări.

„O sursă importantă de informaţii pentru un executiv o reprezintă inclusiv interviurile de exit ale angajaţilor care pleacă din companie, acesta fiind alături de numărul celor care pleacă din companie un indicator pe care unii manageri îl iau în considerare şi în funcţie de care decid ce schimbări fac în companie.”

Clienţii beneficiază de o sumă de bani în contul eMAG şi îşi pot plăti în rate produsul, iar în prezent această bază  de clienţi a ajuns 1,3 milioane de persoane. O sursă importantă de informaţii pentru un executiv o reprezintă inclusiv interviurile de exit ale angajaţilor care pleacă din companie, acesta fiind alături de numărul celor care pleacă din companie un  indicator pe care unii manageri îl iau în considerare şi în funcţie de care decid ce schimbări fac în companie. „Monitorizăm gradul de implicare al colegilor şi atunci când pleacă un coleg vreau să ştie de ce a plecat şi citesc toate interviurile de exit, mi se pare că este o sursă bună de informaţii. Avem peste 40 de puncte de lucru, dacă ceva nu merge cum trebuie asta este o sursă foarte bună să vezi ce se întâmplă”, spune Marius Ştefan, CEO al companiei Autonom, cea mai extinsă reţea de mobilitate din România, care a ajuns la nivel de grup la 900 de angajaţi.

Sergiu Oprescu, preşedinte executiv la Alpha Bank, Adelina Badea, CEO Mobexpert, Mihai Păduroiu, CEO Office Division la One United Properties, Raluca Radu, country manager al Answear România, Bogdan Badea, CEO al eJobs, Corneliu Bodea, CEO al Adrem, Dragoş Militaru, managing director al Kandia Dulce, Radu Savopol, fondator & CEO  5 to Go, Ana Dumitrache, managing director al CTP, Adrian Garofeanu, CEO Knauf Insulation, Adrian Mihai, CEO al FAN Courier, Vlad Ardeleanu, CEO al Medima Health, Albert Davidoglu, CEO Macromex, Vladimir Sterescu, CEO al CGS, Irina Pencea, general manager eMAG România, Mihai Boldijar, director general al Robert Bosch, Marius Ştefan, CEO al Autonom, Wargha Enayati, CEO & fondator al  Enayati Medical au răspuns întrebarea legată de indicatorii la care se uită pentru a anticipa ce urmează în piaţă.   

La ce indicator se uită un manager pentru a anticipa ce urmează în piaţă?

Sergiu Oprescu, preşedinte executiv Alpha Bank

Œ1.  Am un panou de bord cu foarte mulţi indicatori zilnici ai activităţii la care mă uit să văd dacă iese ceva în evidenţă. (...) Îmi petrec timp analizând indicatorii care apar cu un anumit nivel de regularitate, indicatorii macro daţi de Banca Naţională, Statistică, cu privire la zona de şomaj, creşterea PIB-ului, la nivelul dobânzii de politică monetară, rapoartele emise de Banca Naţională, rapoarte la care ne uităm atent, că sunt pline cu cifre şi cam asta construieşte de fapt panoul de bord.

2.  Sunt unele cifre la care te uiţi destul de repede ca să vezi dacă apar eventuale deviaţii faţă de trendul pe care îl vedem, la altele te uiţi din punctul de vedere al proiectelor pe care le ai în execuţie, ai un panou de bord şi cu proiectele în execuţie. Este destul de mult de citit în prima parte a zilei.

Raluca Radu, country manager al Answear România

1.Œ Mă uit la toţi indicatorii care ţin de trafic, de rată de conversie, comandă medie, tot ce se întâmplă pe site, vedem toate mişcările din economie pe site-ul nostru. Am câştigat noi categorii de public, a intrat un public premium în online, care venea din malluri, am venit cu branduri pe care nu le aveam înainte. Clientul a vizualizat mai puţine produse înainte să cumpărare, a fost asimilat acest obicei de-a cumpăra online. Din toate studiile se vede că aşteptările sunt către “next day delivery”, ne uităm şi noi la cum putem micşora timpii de livrare.

2. În online avem marele avantaj de-a vedea imediat evoluţia cererii atât la nivel de căutări în Google, trafic pe site. Deservim o plajă largă de tipologii de public. Anul a început pe creştere, odată cu ridicarea restricţiilor piaţa de fashion a explodat.

Adelina Badea, CEO al Mobexpert

1.  Primul lucru pe care îl fac dimineaţa,  în drum spre cafea, este să mă uit la comenzile intrate în online ieri. Mi-a intrat în reflex de câţiva ani. Când ajung la birou mă uit şi la ce s-a plasat în offline, în magazin. Pe de altă parte un barometru extrem de important este cursul valutar pentru noi şi apoi tot ce înseamnă fluctuaţie de personal şi alte lucruri ce ţin de activitatea de zi cu zi.

2. Partea a doua a anului este cea mai importantă din multe puncte de vedere. Am dat startul celei mai importante campanii, „Fabricat în România”. Această campanie reprezintă preţ foarte bun, inovaţie, produs în fabricile noastre. Pe de altă parte începem pregătirea celor trei magazine, deschidem şi sper să preiau în iunie spaţiul pentru Piatra Neamţ, apoi spaţiul din Târgovişte şi spre sfârşitul anului spaţiul din Râmnicu Vâlcea.

Mihai Păduroiu, CEO Office Division, One United Properties

În primul rând nivelul dobânzilor este foarte relevant pentru procesul de dezvoltare a proiectelor noi. În acelaşi timp un impact major îl are şi inflaţia, chiar dacă există mecanisme de conservare a valorii prin chirii, este un barometru important, are impact în zona operaţională.  Dacă inflaţia este mare cresc costurile de mentenanţă, spaţii comune. Un alt element pe care îl urmărim sunt pieţele de capital dat fiind că acum suntem listaţi la Bursă. Indiferent cât de bine performezi tu ca companie există evenimente care afectează pieţe întregi şi eşti afectat. Există şi reversal, când pieţele cresc. Astăzi urmărim şi evoluţia pieţelor de capital pentru că face parte din strategia noastră pe termen lung.

Corneliu Bodea, CEO al Adrem Invest

Mă uit întotdeauna la indicatori ce ţin de vânzări şi aici urmăresc pe termen mediu pentru trei ani de zile nişte procente de acoperire cu contracte. Este primul lucru la care mă uit pe măsură ce avansez în an. Apoi indicatorii de cash şi indicatorii de încadrare în execuţie. La noi este mai greu să finanţezi contractele, ai nevoie de volume mari de cash până ajungi să facturezi. Sunt contracte complexe, procese de recepţie complicate, este important să ştiu dacă mă încadrez în bugetul fiecărei luni. Urmăresc atent piaţa energiei, ce se întâmplă, numărul de tranzacţii, termenul pe care se încheie tranzacţiile îmi spune despre sănătatea sectorului.

Adrian Garofeanu, CEO al Knauf Insulation

Trendul în industria noastră poate fi influenţat de mai mulţi factori şi ne uităm la mai mulţI factori când facem o estimare pe jumătate de an sau un an. Sunt factori care poate să îţi dea o idee legat de ce se va întâmpla pe termen lung, cum sunt autorizaţiile de construcţii, în baza autorizaţiilor lor se construieşte. Dacă sunt mai puţine înseamnă că şi trendul este negativ. De asemenea mai este legătura între legislaţie, dacă se schimbă legislaţia. Toţi suntem conştienţi că o izolare bună duce la o scădere a costului  energetic sau gaz. Mai sunt creditele ipotecare, dacă sunt în scădere oamenii vor renova mai puţin. Mai avem proiectele mari, dacă s-ar face un centru logistic CTP ştim cu câteva luni înainte, ai ideea de trend şi de ce va întâmpla din discuţiile directe cu dezvoltatorii.

Ana Dumitrache, managing director CTP

1.Œ Cel mai important este să am legătură cu clienţii. Noi ştim cine ne sunt clienţii dar şi ce fac ei în depozite, cum se modifică structura lor de business, cum se modifică structura produselor. O utilizare excesivă a depozitului nu este întotdeauna un semn bun, trebuie să ai o înţelegere profundă a ce se întâmplă. Când depozitele s-au umplut de produse electrocasnice anul trecut putea să fie un semn de bucurie că au crescut suprafeţele închiriate, dar stocul era prea mare, asta înseamnă că nu se vinde.

2. Când sună telefonul şi este un client răspund, este o regulă de aur. Dacă ţii canalele deschise cu clienţii înţelegi evoluţia mai profundă a businessului. Industria noastră este la baza tututor lanţurilor economice, tututor fenomenelor care se întâmplă în economie, ancorată în concret şi îşi dă semne puternice legat de ce se întâmplă.

3.Ž Săptămânal am feedback pe fiecare din tranzacţiile pe care lucrăm, asta este la modul general o metodă de-a prezice ce se întâmplă în viitorul apropiat, pe următoarea jumătate de an ştim la ce să ne aşteptăm.

Bogdan Badea, CEO al Ejobs

Sunt doi indicatori macro la care mă uit, respectiv creşterea economică, ne-am corelat creşterea businessului cu creşterea PIB-ului dar şi şomajul. Mă uit şi la zona de cerere şi ofertă, numărul de anunţuri postate de companii şi aplicările, toate acestea ne spun pe ce pantă  ne aflăm. Atunci când este o explozie a numărului de locuri de muncă înseamnă că este o cerere mare din partea angajatorilor şi invers, dar când creşte exagerat de mult numărul de aplicări ne dăm seama că ceva nu e bine în zona de candidaţi, că se întâmplă lucruri în anumite sectoare şi local, ne uităm cel mai mult la aceste două zone pentru că se corelează.

Radu Savopol, fondator & CEO 5 to GO

Œ1. Ne uităm la raportul săptămânal de câte accesări de francize am avut, suntem la 7%, un procent  bun.

2. Suntem business meteosensibil, le-am cerut dezvoltatorilor de soft să facă o corelare cu vremea, cu site-uri de vreme, să pot analiza de ce anul trecut în 15 martie a fost un vârf de vânzări de 2-3 zile. Un 20 de grade vesus vreme urâtă îţi poate influenţa vânzările foarte mult, când ninge sau plouă ai scădere  minus 30% în prima zi.  Acum în piaţă este un trend bun dar oamenii se uită la bani, nu că nu mai beau cafea, se duc probabil la o categorie mai ieftină, nu te mai răsfeţi cu 15-20 de lei zilnic cafea, vin în zona de 7 -10 lei. Suntem atenţi la retail, probabil unii vor mai migra înapoi la 3 lei o cafea.

3.Ž Este foarte uşor de previzionat ce se întâmplă până la sfârşitul anului, suntem în deschiderile targetate de 150 de locaţii anul acesta, am mai schimbat din francizaţi, care aveau bad management (management defectuos - n.red.) şi acolo imediat se simte diferenţa.

Dragoş Militaru, managing director al Kandia Dulce

1.Œ Trebuie să stai aproape de consumator, să îţi înţelegi bine cohorta de consumatori, demograficele.  Este sănătos să înţelegi câţi rezidenţi ai, acum sunt mai mulţi rezidenţi, peste 110.000 ucraineni care stau aici, 11 din aceştia lucrează la noi. Urmărim nivelul pieţelor, vedem cu fineţe în rapoartele de la companiile de cercetare ce se întâmplă în piaţă.

2. Avem un magazin propriu de producător, în Viilor nr. 20, vedem traficul de consumatori, incidenţă, valoare bon. Avem o armată de oameni în piaţă, clienţii noştri sunt retailerii, avem o armată de merchandiseri, care pot vedea ce intră în coş, sunt tot felul de observaţii de la faţa locului.

Ž3. Ai un stoc în fiecare magazin de până la 10 - 14 zile. Există şi un depozit logistic într-un parc logistic, cu un stoc. Dacă urmăreşti atent viteza de rotaţie a fiecărui brand ştii exact dacă încetineşte vânzarea sau dacă accelerează şi poţi face o predicţie. Avem şedinţe săptămânale de estimare, ne întâlnim şi facem modificări pe estimarea săptămânală.

4. Este importantă inclusiv evoluţia vremii, pentru că atunci când sunt temperaturi ridicate, vara, oamenii nu mănâncă multă ciocolată, cel mai mare consum se înregistrează iarna, în decembrie, vârf de sezonalitate.

Adrian Mihai, CEO al FAN Courier

1.Œ Noi suntem prezenţi în toată ţara, iar în funcţie de evoluţia numărului de expediţii ştim că acel oraş este pe creştere. Iaşi este campionul Moldovei la creştere.

2. Al doilea indicator este cât de greu găseşti oameni. În Constanţa găsim foarte greu oamenii, acolo închiriem cazare şi dăm anunţ cine vrea să lucreze la mare, muncesc de luni până vineri, în weekend stau la mare şi schimbăm curierii să compensăm lipsa de curieri. La începutul verii dispar oamenii din Constanţa. la Iaşi găsim iar greu curieri, sunt companii de IT care plătesc salarii foarte bune.

3. Clujul se dezvoltă, la fel Tiimişoara, iar Oradea creşte pentru că acolo sunt oameni care conduc zonele respective foarte bine şi care au luptat să aducă firme în zona lor şI se vede.

Vladimir Sterescu, CEO al CGS

ŒBugetul l-am făcut în septembrie anul trecut, când am luat în considerare că vor creşte costurile cu utilităţile, chiriile, din fericire s-a plafonat costul la curentul electric. Inflaţia o vedem că se domoleşte. Am avut o iniţiativă de-a lua fiecare client în parte, am discutat cu fiecare pentru a indexa tarifele şi a explica pierderea pe care am avea-o cu toţii dacă nu reuşim să ne reţinem oamenii. Este un proces pe care fiecare din noi îl avem, dar a fost prima oară de când sunt în business şi niciun client nu a zis “nu” la această indexare. Atât piaţa internă cât şi cea europeană, americană au spus că sunt de acord, nu s-a mai tărăgănat acest proces.

Irina Pencea, general manager al eMAG România

1.Œ Ne uităm la 350 de KPI (indicatori) operaţionali în fiecare zi, avem un raport zilnic pe care îl vedem cu tot businessul, cu toate procesele, suntem puşi în priza businessului în permanenţă. Ne-a bucurat mult că oamenii au reacţionat bine la e-commerce, şi-au diversificat categoriile din care cumpără, ne uităm din câte categorii cumpără un client într-o lună, două şi aici vedem o diversificare.

2. A crescut atât frecvenţa cu care cumpără clienţii existenţi, dar au început să vină şi clienţi care nu au mai cumpărat de un an şi ceva în magazinul online. Mai mult, anumite categorii de produse, precum cele din zona de pet, au înregistrat creşteri cu 30-40%. Oamenii nu mai vor să care sacii de mâncare şi cumpără de la noi, acestea sunt surprizele de la începutul anului care continuă. Această diversificare înseamnă că intrăm pe mai multe uşi în viaţa lui şi că e-commerce nu este un domeniu pe care îl folosesc doar pentru anumite tipuri de cumpărături.

3.Ž Ne uităm la modul în care plătesc clienţii, avem un serviciu de plată în rate, care a scalat foarte repede, iar astăzi reprezintă peste 7% din vânzări, este o sumă de bani pe care o au disponibilă în contul lor eMAG. Îşi pot plăti în rate produsul şi am crescut baza de clienţi la 1,3 milioane de persoane care au disponibilă această sumă.

4. Ponderea preţului în decizia de cumpărare s-a dublat faţă de anul trecut. Preţul pentru clienţi nu înseamnă doar oferta de preţ, discount, înseamnă şi modalitatea de plată, înseamnă un preţ zilnic permanent şi cum poţi să te asiguri că ai un preţ zilnic permanent în comparaţie cu piaţa. Ai o gamă pentru toate buzunarele, dacă ai doar un segment nu poţi răspunde nevoilor tuturor clienţilor.

Wargha Enayati, CEO al Enayati Medical City

1.Œ Avem un sistem integrat de servicii medicale, de la pediatrie la paliaţie, am avut primul an complet ocupat, cu 16 milioane euro cifră de afaceri. Fiind un serviciu care lipseşte, medicina pentru cronici, spitalul de oncologie, cel mai mare din estul Europei şi toată partea de geriatrie, acestea sunt lucruri de care oamenii au nevoie, cerinţa creşte, s-a dovedit că merge acest nou concept.

2. Cu ce ne luptăm? Sunt medici care se întorc, dar pe plan sistemic vedem în continuare că medici şi asistente pleacă în vest şi nu avem de unde să luăm. Cei din vest îşi iau medicii din fostul bloc de est dar şi din Orient, noi nu lăsăm să intre altă culoare de medici în ţară şi ne mirăm de ce avem lipsă de medici. Aici este o  problemă a sistemului medical. Noi fiind pe o nişă am ajuns la 500 de angajaţi, am ajuns la maxim, iar în timpul zilei avem până la 2.000 de pacienţi în oraşul medical.

Vlad Ardeleanu, CEO al Medima Health

1.Œ În domeniul nostru cea mai  mare problemă nu sunt medicii, dar acel operator care trebuie să manevreze echipamentele de RMN, CT, nu există o formare, dar există o problemă cronică. Noi luăm un asistent de radiologie şI îl transformăm în operator de astfel de echipamente.

2. Din zona medicală trebuie să fie acest operator, asistentul medical este cel mai aproape, care face curs de radiologie, apoi intră în training. Trebuie să poziţioneze corect pacientul în interiorul echipamentului, este foarte important pentru calitatea investigaţiei, medicul vede ce produce operatorul.

Marius Ştefan, CEO al companiei Autonom

1.Œ Noi ca strategie şi mod de lucru nu ne uităm zilnic sau săptămânal la indicatorii operaţionali, eu mă uit la câteva lucruri: sunt un fel de director financiar la nivel de grup din punct de vedere strategic, analizez lunar operaţiunile de trezorerie, ce aşteptăm să se întâmple în următoarele luni din prispa investiţiilor pe care le facem şi monitorizăm rata facturilor care nu sunt plătite la timp.

2. Monitorizăm gradul de implicare al colegilor şi atunci când pleacă un coleg vreau să ştie de ce a plecat şi citesc toate interviurile de exit, mi se pare că este o sursă bună de informaţii.  Avem peste 40 de puncte de lucru, dacă ceva nu merge cum trebuie asta este o sursă foarte bună să vezi ce se întâmplă.

3.Ž În fiecare duminică seară mă uit la săptămâna care a trecut, iar întrebarea pe care mi-o pun este următoarea: este vreo şedinţă sau o discuţie în care aş fi putut să nu fiu prezent şi în care ar fi putut să fie altcineva prezent din compania mea? Răspunsul este aproape de fiecare dată „da”, iar atunci încerc să deleg un coleg în fiecare săptămână. Eu cred că rolul nostru de CEO este să facem lucrurile pe care nimeni altcineva nu le poate face.

Albert Davidoglu, CEO al Macromex

1.Œ Mă uit la vânzările în comerţul cu amănuntul, un indicator important, România este acum la plus 3%, Europa la minus 3%, Germania la minus 7%, Polonia tot minus 7%. Aici vorbim de vânzările volumice. Există o corelaţie între vânzările în retail şi PIB, când vânzările în retail creşc cu 10%, în PIB se vede creştere cu 5%, asta am văzut eu în ultimii 5-6 ani de zile. Consumul în ultimii ani a influenţat PIB-ul. Dacă am afecta acum consumatorul prin taxe suplimentare şi vom avea un venit mai mic de consumator nu va fi bine.

2. Inflaţia nu ajută şi nici alte taxe, nu ajută consumatorul, care trebuie să dea bani pe alimente, medicamente, rate. Nu suntem într-o recesiune în comerţ.

Mihai Boldijar, director general al Robert Bosch

1.Œ Bosch are o expunere pe mai multe pieţe, prin ceea ce achiziţionăm şi prin ceea ce producem, pe de o parte, iar pe de altă parte există patru mari categorii unde suntem prezenţi: comerţul, zona de bunuri de larg consum, parteneriat cu eMAG, apoi serviciile BPO, cercetare-dezvoltare şI producţie.

2. Lucrurile sunt diferite pe fiecare palier în parte.  Am văzut un regres, o cerinţă mai scăzută la bunurile de larg consum în 2023 faţă de 2022 probabil  şi pe fondul creşterii costului vieţii şi a concentrării atenţiei şi a bugetului personal către lucrurile de strictă necesitate. De aici şi politicile de oferire de rate, extindere a termenului de plată, acţiuni de tot felul pe preţ.

Ž3. Dacă mă uit la activitatea de BPO aceasta este într-o dezvoltare bună şi va atinge performanţa de creştere cu două cifre pe care a avut-o anul trecut. La fel în cercetare, dezvoltare unde vedem că vin proiecte importante de la majoritatea clienţilor din automotive. La producţie lucrurile au început să se redreseze de anul trecut, când această criză a semiconductorilor a început să nu mai fie aşa de severă cum a fost în anii trecuţi.

4. Lucrurile sunt într-o dinamică foarte profundă. Ceea ce avem de făcut noi şi ce face grupul este să păstreze un echilibru corect între investiţii şi costuri, între ceea ce înseamnă independenţa financiară, pentru că dorim să fim independenţi financiari, şi evident să mergem în continuare cu investiţiile majore pe tehnologia pe care o aşteptăm mâine. Să facem această trecere cât mai lină cu putinţă din punct de vedere social, tehnologic şi financiar de la mobilitatea cu care am fost obişnuiţi, de la motorul cu ardere internă cu benzină sau motorină, pe mobilitatea viitorului, care înseamnă combustibili sintetici, electromobilitate şi motoarele hibride. O reconversie este complicată şi de lungă durată şi este nevoie de investiţii, iar această reconversie trebuie făcută cu grijă, astfel încât efectele să fie minime.

5. Avem un necesar de forţă de muncă ce trebuie acoperit şi trebuie să aibă o calificare înaltă, pentru că cele două fabrici sunt cu produse cu valoare adăugată mare, deci ne trebuie un anumit grad de specializare. Ne trebuie un anumit nivel de senioritate şi de experienţă. Cu toate că suntem unul din cei mai doriţi angajatori din vestul ţării avem o nevoie mare şi o vom avea şi în viitor. Acestea ar fi provocările dar pe de altă parte ne uităm la motivarea angajaţilor şi implicarea lor în toate procesele şi evident satisfacţia clienţilor.