În contextul noilor provocări oferite de inovaţia digitală şi de apariţia tehnologiilor emergente, precum realitatea virtuală, metaversul sau inteligenţa artificială, care au dus la revoluţionarea modului în care organizaţiile interacţionează cu clienţii lor, strategiile de digitalizare şi inovaţie sunt umbrite de întrebări practice spinoase. Cine are capacitatea necesară să transpună aceste noi valenţe ale lumii digitale în rezultate tangibile în cadrul unei organizaţii sau cine şi cum poate asigura în cadrul organizaţiei talente durabile, motivate şi care să posede competenţele viitorului, sunt doar două dintre acestea.

Cercetarea de dată recentă, realizată de către EY SUA, care a adunat opiniile a 600 de directori de tehnologie, marketing şi finanţe din întreaga lume, relevă o nevoie acută a organizaţiilor de a găsi soluţii într-un context în care atragerea talentelor cu competenţe digitale dezvoltate este din ce în ce mai dificilă. Pe măsură ce companiile se confruntă cu fluctuaţii de personal crescute şi schimbări de strategie, găsirea talentelor competente care să asigure inovaţia digitală este, deci, tot mai urgentă.

Totodată, politicile de retenţie a angajaţilor care performează la locul de muncă au devenit prioritate principală în strategiile managementului de top. În acest context, cum îşi pot schimba liderii abordarea cu privire la atragerea şi reţinerea angajaţilor cu competenţe digitale? Care sunt acei angajaţi care trebuie să demonstreze competenţe digitale, ce abilităţi pot promova şi gestiona liderii şi cum va revitaliza inovaţia digitală satisfacţia angajaţilor?

Crearea mediului propice pentru identificarea, recrutarea şi motivarea talentelor cu abilităţi digitale

Conform rezultatelor cercetării menţionate, 67% dintre respondenţi au înregistrat o creştere a fluctuaţiei personalului cu competenţe din sfera ştiinţei datelor (data science) încă de la începutul crizei COVID-19. În general, dificultatea de a identifica, recruta şi reţine talentul este văzut ca cel mai mare obstacol în calea inovaţiei digitale, după reglementare.

Pentru a contracara acest fenomen, cea mai mare parte dintre participanţii la studiu (60%) au indicat faptul că, în prezent, responsabilitatea atragerii şi reţinerii talentelor cu competenţe digitale este împărţită între directorul executiv (CEO), directorul de operaţiuni (COO) şi directorul financiar (CFO). Restul de 40% spun că responsabilitatea revine în prezent directorului de tehnologie (CTO). Astfel, deşi talentul din sfera digitală a fost asociat în trecut doar cu Chief Technology Operation (CTO) şi funcţiunea condusă de acesta, de acum va fi necesară extinderea responsabilităţii până la nivel de CEO.

Implicarea CEO reprezintă cel puţin una dintre căile de diferenţiere faţă de competitori, întrucât atragerea şi păstrarea talentului nu se referă doar la competenţe şi recompensare; este, de asemenea, o chestiune de scop şi misiune organizaţională. În acest sens, managementul de top trebuie să colaboreze în vederea proiectării unui cadru potrivit pentru angajaţi, un mediu confortabil în care să performeze şi să creeze, să se simtă valorizaţi şi apreciaţi.

Crearea unei astfel de propuneri de valoare pentru a atrage talentul, inclusiv pe cei cu abilităţi de analiză a datelor şi competenţe digitale, necesită o abordare de recrutare colaborativă între departamente, precum şi o colaborare mai mare între membrii managementului de top. Identificarea unei misiuni care să rezoneze cu actualii şi viitorii angajaţi va necesita o abordare din toate unghiurile, nu doar din perspectiva angajaţilor şi a ceea ce li se oferă, ci şi în ceea ce priveşte modul de lucru la vârful companiilor.

Cultivarea setului de competenţe relevante pentru organizaţie în context de inovaţie digitală continuă

În ceea ce priveşte tipul competenţelor identificate de către managerii de top ca fiind cel mai greu de găsit, 57% dintre respondenţii chestionarului aplicat în cadrul cercetării menţionate au poziţionat pe primul loc competenţele tehnice ce ţin de ştiinţa datelor (data science), în timp ce o mare parte dintre aceştia au confirmat că şi competenţele comportamentale (soft) rămân la mare căutare, printre cele menţionate regăsindu-se munca în echipă (55%) şi creativitatea (54%).

Făcând o comparaţie cu rezultatele obţinute în urma chestionarul EY, se poate vedea că şi mediul de business din România se confruntă cu provocările identificate la nivel global. Astfel, conform unui raportş1ţ prezentat de Ministerul Educaţiei în 2022 cu privire la starea învăţământului, din totalul de absolvenţi de licenţă din 2022, doar 8% sunt din domeniul Tehnologiei Informaţiei şi Telecomunicaţiilor, cei mai mulţi fiind absolvenţi de afaceri, administraţie şi drept – 27%. Procente ridicate sunt şi în zona ingineriei, prelucrării şi construcţiilor – 17%, precum şi în sănătate şi asistenţă socială – 14%. Nivelul scăzut al absolvenţilor conectaţi la domeniul de tehnologie a datelor a dus la inovare şi în ceea ce priveşte desenarea unor strategii de dezvoltare a talentelor (de tip upskilling, reskilling) în rândul unor companii din România.

Reţinerea talentelor prin investiţii în digitalizare

Jumătate dintre respondenţii studiului EY SUA spun că se concentrează, în mare măsură, spre perfecţionarea abilităţilor şi competenţelor, în timp ce aceeaşi proporţie se concentrează pe recrutare de noi angajaţi care să demonstreze competenţele dorite la un anumit nivel.

Un aspect important când vorbim despre eforturile organizaţiilor de a-şi reţine talentele este reprezentat de apetitul acestora pentru investiţiile în digitalizare şi inovaţie. În acest sens, 60% dintre respondenţii chestionarului EY au arătat că au reuşit să reţină mai mulţi angajaţi după ce au înţeles importanţa investiţiilor în aceasta zonă. Se înţelege astfel că optimizarea experienţelor digitale pentru angajaţi este vitală în vederea asigurării reţinerii talentelor.

Managementul de top trebuie să aibă în vedere acest aspect mai ales că preferinţele angajaţilor de a lucra în sistem hibrid sau remote (la distanţă) pare că vor exista pe termen nelimitat. Asigurarea unor experienţe digitale în cadrul companiei va îmbunătăţi, pe de o parte, satisfacţia angajaţilor, dar va ajuta şi la creşterea eficienţei şi a poziţiei companiei ca loc de muncă mai atractiv.

În acelaşi timp, managementul de top trebuie să fie în măsură să îşi asume din ce în ce mai mult responsabilităţi în zona de inovaţie digitală a companiilor, atât în ceea ce priveşte identificarea şi cultivarea competenţelor digitale, cât şi în ceea ce priveşte susţinerea unor procese de recrutare colaborativă între funcţiuni, mobilitatea internă a talentelor şi dezvoltarea unor programe interne de perfecţionare a competenţelor digitale.