Daniel Gross a acumulat aproape 23 de ani de experienţă în domeniul comerţului şi discountului. A evoluat de la statutul de „angajat cu numărul 19”, până la cel de CEO al Penny România, trecând prin toate departamentele companiei, inclusiv IT, controlling, tehnical buying şi expansiune. A contribuit semnificativ la expansiunea companiei, contribuind la creşterea numărului de magazine de la 149 la peste 400, cu obiectivul de a ajunge la 619 magazine până în 2029; a supervizat rebrandingul acesteia în 2020, facilitând clarificarea direcţiei şi viziunii pentru viitor şi a gestionat provocări precum deflaţia, pandemia şi alte schimbări ale pieţei, poziţionând compania în mod eficient şi menţinând relaţii bune cu clienţii şi piaţa. Şi, cel mai important, după cum spune el, a contribuit la construirea unei echipe puternice şi stabile în cadrul companiei.

Despre ce obiective şi-a mai fixat pentru perioada următoare şi care este filosofia lui de leadership, a povestit într-un interviu amplu pentru BUSINESS Magazin:

BM: Care au fost începuturile dvs. în cadrul companiei?

Sunt angajatul cu numărul 19. Acum în cadrul acesteia lucrează peste 7500 de oameni, dar am început acolo şi practic,deşi am schimbat firma vreme de 8 ani, practic în toţi cei 23 de ani, am făcut doar comerţ şi doar doar discount, sunt extrem de specializat. Am început în IT, primul job a fost în IT şi nu există niciun departament în cadrul companiei în care să nu fi fost activ, să fi muncit, adică nu doar să fiu acolo responsabil pentru o perioadă. Am fost şi în controlling, şi în tehnical buying, m-am ocupat de expansiune şi în toţi anii ăştia am cam făcut de toate. Era foarte simplu atunci; că am fost în prima echipă, în zona de start-up a companiei şi atunci eram foarte puţini; fiind foarte puţini, era uşor să ajungi să faci de toate. Şi pe urmă am tot crescut. În 2003 am plecat cu o parte din echipă şi cu primul CEO la Minimax, acolo a fost un start-up pe care l-am crescut de la zero la 100 de milioane de euro şi pe urmă în 2010 l-am vândut către Mercadia. Între timp nu mai există, dar acolo a fost o altă poveste. Din fericire pentru mine, n-am prins chiar partea de final acolo, dar n-a fost una chiar fericită. Eu am venit la Penny în 2011, la la 33 de ani, ca CFO, pe atunci administrator şi CFO. Am fost timp de 2 ani CFO, iar în 2014 ne-am reorganizat şi, pe lângă acest rol, am preluat şi construcţiile şi expansiunea. Atunci când am preluat expansiunea aveam 149 de magazine şi, între timp, anul acesta sărbătorim 400. O să fie probabil pe la finalul anului mai mult de 400 - undeva la două treimi din toate magazinele Penny deschise în România au fost deschise sub atenţia mea. Avem oameni, oameni foarte buni acolo, care fac treaba bine.

BM: Care au fost cele mai importante realizări în acest interval de timp? Dar provocările?

Am făcut multe lucruri şi, timp de mulţi ani, cea mai importantă realizare, lucrul pe care l-am am făcut constant în toţi anii aceştia a fost construirea unei echipe puternice, dacă tot vorbim de lideri.  Succesul Penny porneşte de la oameni, iar acesta nu este doar un slogan, foarte mulţi oameni trăiesc asta în cadrul companiei. Avem o echipă foarte stabilă şi, deşi la noi s-au schimbat şefii în ultimii 13 ani, eu sunt singura constantă. În rest, am avut foarte mulţi şefi schimbaţi. Echipa e însă foarte stabilă, bună, matură şi este principala realizare pe care o avem în toţi anii ăştia. Am avut multe provocări plecând de la deflaţie, până la pandemie, războaie ş.a.m.d. Tot ce ţine de ceea ce numim noi „noul normal”, am reuşit de fiecare dată să să ne poziţionăm bine şi şi în relaţia cu clientul şi, implicit, în relaţia cu piaţa. Şi asta se datorează în principal unei echipe senzaţionale. În rest, când vine vorba de business, pe lângă partea aceasta de extindere extensivă şi însoţită şi de extinderea logistică, aveam atunci în 2011, două centre logistice, acum avem patru şi îl facem pe al cincilea. 

Un moment important ţine şi de rebrandingul companiei din 2020, din Penny Market în Penny Punct, pe care cred că l-am făcut bine. Cumva, acum ne cunoaştem mult mai bine direcţia, unde vrem să ajungem, direcţia şi unde vrem să ajungem după 2020. 

BM: Şi unde v-aţi propus să ajungeţi?

Ultimul obiectiv comunicat este orizontul lui 2029 – acolo ne-am oprit în ceea ce priveşte comunicarea, dar evident că noidiscutăm despre anul 2035, pentru că partea de dezvoltare durează foarte mult. Avem întotdeauna o perspectivă pe 10 ani, dar n-o comunicăm decât atunci când vedem că lucrurile sunt aşezate. În 2014 am comunicat prima oară unde vrem să ajungem în 2025 şi am zis că vom fi la 400 de magazine – vom ajunge deja acolo anul acesta - următorul obiectiv este 2029 pentru care am comunicat cifra de 619 magazine. 

România are foarte mult potenţial. Noi nu suntem în în momentul de faţă nici măcar la 50% din acesta. Şi România a avut o evoluţie senzaţională şi asta ajută să să ne facem planuri şi mai optimiste. Din experienţa noastră, atunci când lucrurile merg bine, au şansa să meargă bine pe termen lung. Evident, evoluţia este sinusoidală. Dar trendul e foarte bun şi România a făcut paşi senzaţionali în anii aceştia. Vorbim despre faptul că n-avem autostrăzi, dar n-am vorbit atât de des despre faptul că suntem în top trei european la viteza la internet. 

BM: Cum văd colegii dvs. din Germania această evoluţie?

Colegii ne văd bine. Şi acum nu vorbesc despre cifre, ci despre felul în care care acţionăm, ce creăm, cum ne raportăm la dificultăţi, cum ne raportăm la provocări, cum sărbătorim succesul. Vorbesc frumos despre noi şi pentru că am crescut foarte mult acum, suntem dinamici, deşi, raportat la întreg businessul REWE, suntem micuţi – grupul are 84 de miliarde de euro cifră de afaceri şi atunci o să vedeţi că cele 1,4 miliarde ale noastre nu sunt atât de mari. Dar suntem vizibili,  ni se acordă atenţie, sprijin, fiindcă în toţi anii aceştia expansiunea despre care am vorbit a costat bani şi a fost făcută cu sprijinul grupului. Până acum, tot ce am construit a fost mai mult decât am produs. Desigur, nu am repatriat niciodată profiturile, dar am investit sume mari care depăşeau veniturile noastre. În ultimii doi ani, la începutul şi sfârşitul anului 2022 şi începutul anului 2023, am avut chiar şi o majorare importantă a capitalului de 160 de milioane de euro, special pentru a susţine dezvoltarea pe termen lung. Aşadar, grupul este încântat de performanţele noastre şi vede potenţial în România. Totuşi, trebuie să fim conştienţi că suntem încă mici şi să avem modestia să recunoaştem acest lucru. Avem un drum lung de parcurs şi trebuie să ne concentrăm pe continuarea creşterii şi dezvoltării noastre. Suntem bine, suntem respectaţi, suntem apreciaţi şi, cu siguranţă, imaginea lor despre România e mai bună decât o avem noi despre noi.

Ştiţi Bucureştiul acum 23 de ani. Erau gropi în care intrai cu maşina cu totul. Trebuia să te fereşti ca să nu faci accident. Era incredibil. Noi am plecat de la nivelul Albaniei – că bulgarii erau peste noi - eram bucuroşi că nu eram chiar ultimii din Europa. Între timp, acuma suntem la nivelul Poloniei, Ungariei, cred că le şi depăşim, dacă nu mă înşel, anul acesta. Or, acestea sunt ţări care aveau istorie mare în spate - istorie economică. Era foarte foarte greu şi cei mai mulţi oameni plecau – şi acum, două treimi dintre colegii mei de facultate nu sunt aici. Cei mai mulţi oameni plecau. Numai cei puţin euforici rămâneau pe aici. Mie mi-a plăcut întotdeauna aici, m-am simţit bine din punct de vedere social, am avut şi prietenii mei apropiaţi, sunt în continuare toţi aici. Am văzut partea plină a paharului. Ştiam că o să fie mai bine, nu ştiam că o să fie atât de bine, dar ştiam că o să fie mai bine. Şi a fost o opţiune pe care tot am avut-o  pe parcurs. Încă n-avem masă critică, dar ne apropiem de momentul în care mai mulţi români o să vadă mai mult bine în România decât rău. Evident că totdeauna n-o să fie perfect şi n-o să fim într-o generaţie să ajungem la nivelul lui Singapore.

Citiţi în întregime interviul cu Daniel Gross în ediţia din 25 martie a revistei.