Identificarea modului prin care companiile îşi pot transforma forţă de muncă într-unul din punctele lor forte a fost principala arie de analiză a celei de-a cincea ediţii a studiului global EY Work Reimagined , care şi-a propus să descopere modele optime de colaborare între angajaţi şi angajatori.

Companiile care declară că angajaţii lor reprezintă un atu al afacerii proprii raportează în studiul EY rezultate semnificativ mai bune şi la nivel economic: 60% dintre acestea au raportat o îmbunatăţire semnificativă a productivităţii, faţă de doar 9% dintre organizaţiile care nu consideră că deţin un avantaj prin forţa de muncă pe care au angajat-o. Similar, 58% dintre organizaţiile „avantajate” de forţa lor de muncă declară că, în ciuda condiţiilor de piaţă schimbătoare, rezultatele lor economice sunt peste aşteptări, comparativ cu doar 10% dintre organizaţiile care nu consideră că au un diferenţiator la nivelul talentelor.

Cum se poate, aşadar, atinge acest avantaj competitiv al unei forţe de muncă diferenţiatoare? Studiul EY a identificat şi analizat cinci dimensiuni care contribuie la obţinerea acestui atu organizaţional: calitatea circulaţiei forţei de muncă, politica de recompensare, utilizarea tehnologiei şi a inteligenţei artificiale, strategia de training şi dezvoltare şi, nu în ultimul rând, cultura organizaţională.

Analizându-le în detaliu, putem să înţelegem cum angajatorii, prin intermediul funcţiei de resurse umane şi a politicilor aferente, vor putea ajunge să deţină un avantaj competitiv prin forţa de muncă angajată.

1. Calitatea circulaţiei forţei de muncă

Peisajul actual al talentelor este marcat de angajaţii care se deplasează în cicluri scurte de la un angajator la altul pentru a dobândi experienţe noi şi, deci, a-şi îmbunătăţi competenţele.

Luând notă de acest lucru, recomandarea studiului este ca angajatorii să se concentreze mai puţin pe durata raportată de retenţie a unui angajat în companie şi mai mult pe gradul de angajament din timpul şi ulterior experienţei de muncă avute.

Concret, chiar dacă o măsură istorică constantă a sănătăţii organizaţionale a fost retenţia angajaţilor pe o durată de timp cât mai mare, această măsură nu reflectă în fapt starea reală de angajament din cadrul organizaţiei şi, cu siguranţă, nu creează nicio intersecţie cu mişcarea paralelă a talentelor din exteriorul organizaţiei.

De aceea, abordarea suplimentară propusă ia în considerare asumarea voluntară a rolului de mesager pe care fostul angajat îl asumă în relaţie cu talentele aflate în afara organizaţiei: care este probabilitatea ca acesta să-şi recomande angajatorul prietenilor şi familiei, care este gradul de mândrie pentru apartenenţa la organizaţie pe care îl raportează şi, în general, care este nivelul de activism în promovarea companiei, indiferent de durata de timp petrecută de respectivul angajat în organizaţie. Vorbim despre un indicator similar cu cel de „net promoter score”, încorporând însă şi perspectivele externe şi pe cea a angajaţilor plecaţi din organizaţie.

Acest scor, calculat în ediţia curentă a studiului, identifică nivelul mediu general  pentru toate sectoarele analizate la 55%, cu sectorul guvernamental la cel mai mic nivel - 43%, iar sectorul tehnologiei la cel mai înalt scor - 68%. Pentru comparaţie,  serviciile financiare raportează 61%, sectorul energiei 56%, retailul 50%, iar FMGC 49%.

Nivelurile acestea arată cu cât este mai probabil ca angajaţii, actuali sau foşti, să se angajeze în mod activ să îi determine pe alţii să se alăture organizaţiei. Este de la sine înţeles că un grad de recomandare cât mai ridicat va duce nu doar la scurtarea investiţiilor în recrutare ale respectivei companii prin apariţia unui aflux sănătos de candidaţi, cât şi la o productivitate îmbunătăţită ulterior angajării noilor veniţi.

2. Politica de recompensare totală

Analizând care sunt motivele pentru intenţia de a-şi schimba angajatorul, obţinerea de compensaţii mai mari este principalul motiv, raportat de 39% dintre respondenţi. 

Intrând în detaliile alegerii, prima opţiune de recompensare menţionată de angajaţii intervievaţi constă în primirea de bonusuri şi stimulente pe bază de performanţă mai mari (37%), în timp ce pe locul doi, raportat de 33% dintre respondenţi, se află beneficiile legate de sănătate, wellbeing şi timp liber.

Pe lângă luarea la cunoştinţă a acestor valori, conştientizarea că angajaţii nu sunt un monolit şi, implicit, nu pot să fie trataţi unitar, mai ales în contextul multi-generaţional la care asistăm, este cu siguranţă mai importantă.

Astfel, chiar dacă în cazul anumitor preferinţe există similitudini, angajaţii abordează totuşi diferit problematica recompensării eforturilor şi a implicării lor. Defalcarea datelor în funcţie de generaţie arată că angajaţii mai tineri, cei din generaţia Z, îşi doresc mai multe zile de concediu (37%), beneficii de sănătate şi wellbeing (33%) şi orar de lucru flexibil (30%).

În cadrul generaţiei X, însă, majoritară acum în câmpul muncii, acelaşi volum de respondenţi (37%) îşi doreşte, dimpotrivă, compensaţii financiare constând în bonusuri şi stimulente bazate pe performanţă.

3. Tehnologia şi inteligenţa artificială

Viteza de adoptare a inteligenţei artificiale a adus în prim plan întrebări importante privind investiţiile în tehnologie, în paralel cu dezvoltarea de competenţe pentru utilizarea acestora şi cultura organizaţională, inclusiv a riscului, rezultat.

În ediţia anterioară a studiului, doar 49% dintre angajaţi au declarat că utilizează sau intenţionează să utilizeze inteligenţa artificială în următoarele 12 luni, în timp ce în ediţia curentă 75% dintre angajaţi au declarat că deja o utilizează.

În paralel cu înţelegerea acestor valori este binevenită şi perspectiva calitativă a impactului acesteia: angajaţii au o evaluare netă pozitivă de 37% în ceea ce priveşte impactul perceput al tehnologiei asupra productivităţii şi una similară (36%) în ceea ce priveşte capacitatea acesteia de a-i ajuta să se concentreze asupra activităţilor cu valoare adăugată mai mare. Nota bene: evaluările angajatorilor pentru aceste categorii sunt de aproape două ori mai ridicate!

Totodată, în relaţie cu prima dimensiune analizată de studiu – circulaţia forţei de muncă, organizaţiile care au adoptat la scală relevantă inteligenţa artificială au prezentatscoruri de sănătate organizaţională mai mari: 67%, faţă de 50%, ceea ce arată că angajaţii acestora sunt mai predispuşi să îşi promoveze organizaţia. E notabil, deci, avantajul dual dat de introducerea în activitate a soluţiilor de tipul inteligenţei artificiale: rezultate operaţionale dublate de sănătate organizaţională.

4. Strategia de training şi dezvoltare

Într-un viitor care se bazează din ce în ce mai mult pe noile tehnologii de lucru şi pe inteligenţa artificială, formarea şi dezvoltarea competenţelor aferente sunt esenţiale pentru crearea oricărui avantaj competitiv.

Dintre angajaţii care utilizează inteligenţa artificială, 58% spun că programele de dezvoltare şi formare ale organizaţiei lor sunt peste media programelor de acest tip. Această valoare îşi are relevanţa chiar la nivel evident: utilizatorii tehnologiilor cu cea mai rapidă evoluţie sunt cei care trebuie să se perfecţioneze continuu pentru a ţine pasul cu schimbările şi vor fi, deci, deopotrivă cei mai mari susţinători sau critici ai agendei de învăţare. Mulţumirea acestora este, aşadar, de bun augur pentru progresul organizaţional de moment.

Pe de altă parte, perioada de utilizare efectivă a competenţelor existente continuă să se scurteze, iar acest lucru impune organizaţiilor să regândească modalităţile prin care fie reuşesc să ţină în viaţă vechile competenţe, fie dezvoltă unele complementare.

În cazul ambelor destinaţii, recomandarea rezultată din studiu constă în ieşirea înspre exterior: fie prin crearea unei baze de talente în alte zone geografice, utilizând oportunitatea unei prezenţe globale, acolo unde este cazul, fie prin apelarea la furnizori specializaţi în creşterea unor competenţe de nişă prin cele mai bune metode.

5. Cultură organizaţională sănătoasă pentru munca „de oriunde”

După ultimii ani de experimentări şi inovaţii în ceea ce priveşte flexibilitatea muncii, discuţia actuală despre munca de oriunde şi cultura organizaţională rezultată nu mai este despre „cum” (să arate această organizare a muncii), ci despre „de ce” - care este rezultatul dorit al acesteia.

Astfel, acum nu mai este suficient să se permită lucrul de la distanţă sau hibrid, ci este necesară crearea unei culturi coezive şi pozitive, pentru o forţă de muncă cu aşteptări din ce în ce mai diverse, „organizată” în fluxuri de viaţă din ce în ce mai scurte. 

Vestea bună adusă de studiu este că atât angajaţii, cât şi angajatorii spun că aceasta s-a îmbunătăţit în cursul anului trecut, cu aproximativ 10% pe toate criteriile analizate, faţă de anul anterior: 80% dintre angajatori şi 57% dintre angajaţi declară acest lucru. De asemenea, 77% dintre angajatori cred că angajaţii se simt încrezători şi inspiraţi de liderii companiilor în care lucrează, comparativ cu 57% dintre angajaţi care sunt de acord cu acest lucru.

În consecinţă devine natural şi faptul că 83% dintre companiile intervievate în studiu şi 67% dintre angajaţi consideră că productivitatea lor s-a îmbunătăţit anul trecut.

Pe de altă parte, este evidentă diferenţa de percepţie dintre angajaţi şi angajatori, de aproximativ 20%, diferenţă care ar trebui să devină centrală pentru atenţia analiştilor de resurse umane.

Înţelegerea celor cinci măsuri optime pentru a atrage şi reţine talentele în cadrul propriei organizaţii este primul pas pentru departamentul de resurse umane pe drumul lung al implementării acestora.

Viteza implementării este însă cea care se va dovedi crucială: în timp ce, la momentul studiului, puţin sub 30% dintre organizaţii consideră că au obţinut deja acest avantaj decisiv al forţei de muncă faţă de competitorii direcţi, restul organizaţiilor se află pe drumul către această destinaţie.