Daca ar ateriza primarul orasului, l-as lasa sa se duca pe jos pana in centru, sa vada mai bine cum sunt drumurile", isi spunea saptamana trecuta oful unul dintre taximetristii care asteapta clienti pentru cursa de 14 kilometri de la aeroportul din Satu Mare pana in centrul orasului.

Despre clientii care merg spre sediul Electrolux are insa numai vorbe de lauda: nu doar ca sunt o parte buna din clientii sai, dar fabrica de aragazuri din Satu Mare e unul dintre putinele motoare ale economiei locale. Aceeasi multumire si la angajatele fabricii, care au primit de 8 martie cate un aragaz cadou. Dar acest motor economic a turat anul trecut mai slab ca in 2005, obtinand o cifra de afaceri de doar 141 de milioane de euro - o scadere de 7%.

Semnele unei recesiuni au fost anticipate de Electrolux, astfel incat au fost luate cateva masuri care au presupus in primul rand aducerea in structura managementului a catorva nume noi la sfarsitul lui 2006. "Trebuie sa ajungem la un nivel la care calitatea, volumul si costurile sa fie sub control", justifica directorul Electrolux, Constantin Nedelcu, adoptarea la Satu Mare a programului de productie al grupului numit EMS (Electrolux Manufacturing System). Lucruri binecunoscute de catre unul din cei care lucreaza la implementarea EMS in cadrul fabricii - Robert Mayo, venit de la Toyota pe pozitia de engineering manager.

Experienta managerului de productie venit de la producatorul de masini nipon, companie la care eficienta operatiunilor este rafinata la maxim, este folosita acum la Satu Mare. Mayo este cel ce se ocupa de departamentul de mentenanta si supervizeaza toate procesele tehnologice din interiorul fabricii.

O vizita prin cladirea galagioasa din Satu Mare, in special de la presele de 100 de tone care dau forma tablelor de metal care vor ajunge aragazuri, arata cum se aplica normele de bune practici in comunicarea cu angajatii. Pe un tablou mare din centrul uzinei principale sunt afisate tintele de performanta tehnica ce trebuie atinse in fiecare luna si situatia reala. Rubricile care s-au incadrat in tinta sunt trecute cu verde, cele care au depasit-o usor sunt cu galben, iar cele care au intrecut flagrant tinta fixata sunt notate cu rosu. Pentru primele doua luni ale anului, culorile rosu si verde isi impart aproape in mod egal tabela. Productivitatea muncii in luna ianuarie a ajuns la un indice chiar mai bun decat cel fixat, dar in luna februarie nu a mai fost atins.

Rubrica "not right first time", cea care indica numarul de produse care au avut imperfectiuni si s-au intors pe linia de asamblare inainte de a parasi fabrica, avea in dreptul primei luni 110.000 de unitati (fata de obiectivul de 75.000), iar pe luna februarie 106.000 (in loc de 70.000).

Insa si pentru ca aceste produse au fost intoarse inca din fabrica pe linia de asamblare, numarul celor ce s-au intors in service dupa ce au fost vandute a fost mai mic in Romania decat in oricare dintre fabricile Electrolux din lume, spune directorul general Constantin Nedelcu.

In ideea ca productivitatea poate fi crescuta avand concurenta, fabrica are un campionat de fotbal in interpretare proprie. Clasamentul Electrolux are echipa nationala pe primul loc si este urmata de Rapid, Dinamo si Steaua - numele cu care au fost botezate cele patru linii de asamblare aflate la cativa metri una de alta. Muncitorii care opereza presele de mare capacitate o fac "mai cu drag", marturiseste unul dintre ei, dupa ce fiecare dintre utilaje a primit un nume feminin ca Andreea, Primadona, Camelia, nume scrise pe placutele de metal ale fiecareia.

Din exteriorul uzinei propriu-zise, in cladirea administratiei, Mircea Varga este atent la cifre. Directorul financiar executiv, si el o noua achizitie a suedezilor, vine de la PricewaterhouseCoopers, compania care a asigurat auditul financiar al Electrolux in Romania. Este un adept al ideii ca managementul este ceea ce face diferenta intre companii. "La companii similare aflate in situatii similare, managementul este cel care va aduce unei companii rezultate mai bune", spune Varga.

Totodata, afirma ca stilul de management pe care il admira cel mai mult este cel japonez - "A ajuns aproape o regula in lume: cand ai probleme, aduci un manager japonez". De acelasi lucru este constient si celalalt mare producator local, Arctic Gaesti. Spre deosebire de Electrolux, care a renuntat la numele Samus dupa achizitia fabricii de la Satu Mare, turcii de la Arcelik au pastrat numele Arctic, sub care vand si in afara tarii.

Culturi diferite, dar care converg spre eficienta proverbiala japoneza. Arctic a inceput din 2004 sa adopte un sistem de management japonez al productiei in interiorul fabricii, numit  TPM (Total Productive Maintenance). TPM are ca scop final cresterea productivitatii pe cap de angajat. Aplicarea lui aduce fabricii din Gaesti economii anuale de 1,5 milioane de euro din eficientizarea fluxului de productie si reducerea interventiilor la echipamente.

Inainte de aplicarea sistemului japonez, masinile de pe linia de transfer bunaoara trebuia sa fie oprite pentru mentenanta la anumite intervale de timp. Mai mult, masinile trebuia oprite si cand cei care le operau verificau dimensiunile si forma produselor rezultate in urma operatiunilor pe care le realiza masina pentru corectarea anumitor variatii. In prezent, aplicarea unui plan de mentenanta preventiva pentru aceste masini, dublata de pregatirea suplimentara a personalului, a crescut in 2005 numarul de subansamble realizate pe fiecare schimb orar, de la 800 de unitati la 1.200.

Reducerea numarului de angajati in prima faza a fost o initiativa ce trebuia luata. Acum, la Satu Mare, fabrica Electrolux are aproximativ 1.600 de angajati. La finalul anului trecut erau mai multi cu 100, pentru ca o parte dintre muncitori lucreaza acum cu contracte temporare, in functie de nivelul vanzarilor de aragazuri, intrucat cererea pentru aceste produse are un grad mare de sezonalitate. Astfel de lucruri aparent marunte - si care dupa ce au fost asimilate i-au pus pe cei de la Arctic sa se intrebe cum de nu au facut de la inceput astfel - determina cresteri ale productivitatii de pana la 50% in primii ani de utilizare a practicilor de inspiratie japoneza. Nu este o schimbare usoara pentru uzine cu lunga istorie in regimul comunist, dar e o reteta care functioneaza.

Angajatii de la Gaesti cunosc acum cel putin cateva cuvinte in aceasta limba. "Kaizen" reprezinta modelul procesului continuu de imbunatatire a eficientei, iar "poka yoke" - obiectivul final al sistemului TPM: "zero accidente, zero defecte si zero greseli". Cuvinte japoneze suficient de cunoscute acum in fabrica pentru a face uitat unul ca "harakiri".