Dragoş Bucurenci a fost promovat în această toamnă în funcţia de director global external engagement în cadrul Philip Morris International, după un parcurs de peste 5 ani în cadrul filialei din România. Cariera sa în mediul privat completează experienţa ca trainer de comunicare, consultant, activist civic şi jurnalist. A mizat pe formarea generalistă, a căutat permanent să se dezvolte, pentru că, spune el, „noi asta avem de făcut pe pe lumea asta: să ne actualizăm potenţialul, să transformăm în realitate ceea ce este «închis» în noi.”

Vorbeşte repede, subliniază apăsat ideile pe care vrea să le evidenţieze şi spune că ia decizii rapid, pentru că altminteri rămâne blocat în momentul hotărârii, luând în considerare o varietate de scenarii. Discuţia cu Dragoş Bucurenci, pasionat de sport, citit, autodezvoltare permanentă, seamănă mai degrabă cu scenariul unui film de acţiune decât cu o poveste. 

În vremea liceului, îşi aminteşte Dragoş Bucurenci, oscila între chimie, fizică, filosofie, dar a intuit că viitorul va aparţine oamenilor cu formare generalistă, fără să ştie foarte bine ce înseamnă asta. „Aveam un profesor de literatură care-mi spunea că sunt pretutindenar.” A reuşit de-a lungul anilor să transforme „porecla asta, renume sau mai degrabă slăbiciunea într-o calitate, pentru că mi se pare că astăzi trăim într-o într-o piaţă a muncii în care oamenii ajung de fapt să schimbe meseria o dată la 3-4-5 ani. Şi asta nici măcar nu mai miră pe cineva.”

Schimbările se petrec cu viteză din ce în ce mai mare, sunt foarte mulţi oameni care lucrează astăzi în domenii sau profesii care pur şi simplu nu existau pe vremea când terminau liceul sau chiar în urmă cu 5 ani. „Pentru asta trebuie să ai foarte multă flexibilitate şi formare de generalist. Este în continuare loc de specialişti în societatea no-astră, cu siguranţă. Dar mi se pare că secolul XXI, cred că mai mult decât oricând, va fi al generaliştilor. În plus, eu am ADHD, diagnosticat la 30 de ani, şi m-a ajutat să înţeleg cumva, privind în urmă, agitaţia asta mea browniană între diverse domenii, meserii, locuri de muncă.”

Acesta este unul din motivele pentru care, explică el, i-a fost destul de greu să-şi termine studiile. A intrat de exemplu întâi la Filosofie şi Ştiinţe Politice, al doilea şi al şaselea, dar nu a terminat niciuna dintre facultăţi pentru că a început să lucreze, pentru că voia să înveţe ceva şi s-a angajat la British Council. Apoi s-a gândit să finalizeze un program de licenţă, pentru că lipsa unei diplome era un stigmat, iar University of London avea un program de învăţământ la distanţă. „În prezentare spuneau că 60% dintre licenţiaţii în filosofie ajung în poziţii de general management. Nu mă gândisem niciodată că cineva va face filosofie ca să ajungă să conducă echipe sau organizaţii sau afaceri. Pentru mine, lecţia cea mai importantă cred că a fost că pe undeva am avut dreptate să nu mă dedic unui domeniu în care să mă hiperspecializez.” Adaugă că are extrem de mult respect pentru oamenii care fac acest acest pariu, care însă i se pare riscant, pentru că se poate întâmpla ca meseria, domeniul să devină anacronic.

Întrebat dacă ar face altfel ceva din trecut, spune că mintea sa gândeşte foarte multe posibilităţi, dar ia decizii rapid, pentru că altminteri rămâne încremenit în momentul luării unei hotărâri. „Întotdeauna am preferat să aleg varianta activă, să fac ceva, să nu încremenesc în proiect, să nu băltesc. Le spun oamenilor, când am discuţii legate de viaţă sau profesie şi văd că nu sunt bine: «Nu mai staţi în locuri unde nu vă simţiţi bine! Nu datoraţi nimănui nimic şi nimeni nu vă datorează nimic. Nu-ţi convine într-un loc, nu-ţi place – şeful, compania, ţara, orice nu-ţi place, schimbă ceva, dar nu sta acolo, nu bălti».”

CARTE DE VIZITĂ

Œ1. Din septembrie, a preluat rolul de director global external engagement, la Philip Morris International (PMI)

2. În 2019 a început activitatea sa în cadrul companiei PMI, având iniţial funcţia de director de comunicare, iar ulte-rior director external affairs.

Ž3. 2015-2019 este perioada în care a fost director de dezvoltare în cadrul Hope and Homes for Children.

4. 2013-2015 – a activat în zona consultanţei de comunicare strategică

5.  2016 este anul în care a fost gazdă a emisiunii Survivor, la Pro TV

6. Între 2014 şi 2015 a fost membru de cabinet, consilier de comunicare al Comisarului UE pentru Politici Regionale (la Bruxelles, Belgia).

7. 2012-2013 a deţinut funcţia de co-chair în cadrul Future of Media Conference (Stanford, California).

8. 2004-2012 este perioada în care a lucrat ca producător şi gazdă de emisiuni la Pro TV, Prima TV, Realitatea TV şi TVR1.

9. A fost cofondator şi preşedinte al Asociaţiei MaiMultVerde în perioada 2008-2011.

10.• În cadrul Asociaţiei Salvaţi Delta Dunării a fost director executiv în perioada 2004-2008.

Timp de 2 ani şi jumătate a lucrat la British Council, loc în care a făcut primii paşi în carieră.

Acum lucrează în birourile din Lausanne ale PMI, dar spune că a aflat de ani buni că nu există o ţară perfectă. A plecat din ţară şi anterior, în California şi la Bruxelles - „Voiam să descopăr ţara în care curge lapte şi miere şi unde totul este în regulă. Cele două plecări anterioare în California şi la Bruxelles m-au învăţat că nu există ţară perfectă pe lumea asta, că nu există nicio cultură, nicio comunitate în care să fie totul minunat. Peste tot există compromisuri pe care trebuie să le faci între nişte valori în care te regăseşti şi unele în care nu te regăseşti, între nişte obiceiuri care ţi se potrivesc mănuşă şi altele care nu-ţi sunt tocmai la îndemână.” La întoarcea în România a ajuns să aprecieze lucruri pe care anterior le lua de-a gata. De pildă modul ataşant în care românii îşi construiesc prieteniile. Peste tot în lume sunt culturi în care este practicată o politeţe de suprafaţă absolută, toată lumea este drăguţă, politicoasă, dar nu intră niciodată în substratul real. „Dacă te întreb ce mai faci, nu mă aştept să-mi spui că ai o migrenă, că ai o problemă cu copiii tăi sau când nu te simţi bine. Pentru că mă încarcă. Dar am învăţat că acest lucru vine la pachet cu faptul că noi când ne ataşăm de cineva, o facem cu totul - îl ajutăm pe omul acela la nevoie, îi dăm voie să ne sune noaptea dacă are probleme, când îl lasă soţia, când s-au îmbolnăvit copiii, când îl scoate din sărite şeful. Am prieteni apropiaţi la care ţin enorm, pe care iubesc şi pe care îmi dau seama că nu i-aş fi avut cu uşurinţă prieteni în altă ţară. Şi asta e o optică pe care n-am căpătat-o decât după doi ani în California.”

De la vis la realitate

Dragoş Bucurenci şi-a început cariera în societatea civilă, la British Council şi ONG-uri, pentru că visul său cel mare din adolescenţă acesta a fost. Crescând în tranziţie, idolii săi erau activiştii civici, oamenii care transformau România şi astfel şi-a dorit să conducă o organizaţie de acest fel. După doi ani şi jumătate la British Council s-a implicat în activitatea Salvaţi Delta, iar apoi a construit MaiMultVerde. „De acolo gândul a fost că vreau să ajung în zona organizaţiilor private, pentru că mi-era foarte clar că perspectivele de dezvoltare personală sunt destul de limitate din două motive. Se munceşte extrem de mult, poate mai mult decât în multinaţionale. Dar în acelaşi timp, evident, nu poţi să ai aceleaşi beneficii financiare ca în multinaţionale şi mai ales e foarte greu pentru organizaţii neguvernamentale să pună deoparte bugete de dezvoltare, pentru că întotdeauna o să te gândeşti că iei de la beneficiari.” Or el a pus mereu mare preţ mereu pe creştere, dezvoltare, autoeducaţie, fiind încredinţat că „noi asta avem de făcut pe pe lumea asta, să ne actualizăm potenţialul, să transformăm în realitate ceea ce este «închis» în noi. De asta mi-a fost foarte limpede. Ţin minte că după primul an de «MaiMultVerde», care era un succes eclatant, le-am spus colegilor eu vreau să plec din ţară, să fac un MBA şi să încep o carieră în mediul privat. Au fost foarte miraţi, ca şi ceilalţi din jur, care credeau că organizaţia are mai mult de un an, dar nu avea de fapt decât unul, în care atinsese toate ţintele, inclusiv pe cea de fund raising de 1.000.000 euro.” La acel moment, în acel vârf, cum îl numeşte, şi-a dat seama că nu vrea ca 10 ani mai târziu să fie în acelaşi loc, pentru că nu vedea ce beneficiu ar fi avut la nivel personal de autodezvoltare. A plecat în California, iar la întoarcerea în ţară, a deschis un business în consultanţă.

A plecat din ţară apoi iar, la Bruxelles, pentru a lucra în cadrul Comisiei Europeane şi, în cele din urmă, a ajuns unde îşi dorea - în mediul privat, „pentru că planurile astea nu se întâmplă niciodată peste noapte. Îţi faci un plan, dar nu înseamnă că apoi o să-l urmezi punct cu punct; ca atunci când te duci la munte, vrei să ajungi pe vârf şi alegi un traseu, dar dacă la un moment dat te rătăceşti sau se strică vremea, important e să ai în minte obiectivul, şi să fii flexibil, tocmai pentru că rigiditatea poate fi chiar mortală pe munte. Şi după mine, la fel şi în planurile celelalte.”

Dragoş Bucurenci nu exclude varianta ca la un moment dat, după ce îşi va fi atins toate obiectivele de carieră în mediul privat să încerce şi mediul politic, de pildă într-un moment în care ţara ar fi într-un moment în care ar căuta o echipă de tehnocraţi, „mi-aş pune cu plăcere la dispoziţie competenţele pentru o perioadă limitată. E un plan de foarte lungă durată. Dar acestea sunt momentele – societate civilă, mediu privat, iar la un moment dat, poate, implicare în treburile cetăţii, dar la alt nivel.”

Povesteşte tot el, că a ajuns în industria tutunului printr-o succesiune de întâmplări. Lucrează şi este prieten de multă vreme cu Alexandra Olaru, director legal & external affairs în cadrul Vodafone România, care în urmă cu câţiva ani lucra la Philip Morris şi l-a rugat să facă un training cu echipa de management a Philip Morris. Îşi aminteşte că „prima observaţie a fost că sunt oameni extraordinar de inteligenţi. Oameni cu valorile foarte bine aşezate, unii dintre ei lideri de oameni, lideri de echipă. Ceea ce eu apreciez întotdeauna, este un lucru care mă mă interesează în viaţă, probabil una dintre cele mai mari calităţi şi una cele mai greu de dezvoltat însuşiri, este să fii lider de echipă, conducător de oameni, să ştii să conduci cu adevărat echipa.” A lucrat apoi cu directorul general, care avea de pregătit un discurs foarte important, legat de lansarea IQOS în România. „Eu vin dintr-o familie de chimişti. Dacă nu mă făceam jurnalist, ONG-ist sau manager, probabil că aş fi sfârşit chimist sau fizician. Am pregătirea ştiinţifică (am fost şi olimpic naţional la chimie). În momentul în care am văzut toată argumentaţia din spatele lansării acestui produs, am avut capacitatea să o înţeleg. Şi întâi mi s-au aprins toate beculeţele şi am spus «Dacă chestia asta este de fapt o mare făcătură?». Analizând, întrebând şi, repet, având pregătirea pentru a putea decela până la urmă adevărul, realitatea, de ceea ce este părelnicie, mi-am dat seama că realmente acest produs are o şansă reală să vină cu o soluţie la una dintre cele mai mari de probleme de sănătate ale omenii.”

Dragoş Bucurenci, director global external engagement, PMI: „Industria tutunului e considerată un fel de «tranşeele» acestei meserii. Adică aici, cumva, dacă ai supravieţuit, înseamnă că chiar te pricepi la domeniul acesta. Asta îmi place - dificultatea, amploarea provocării.”

Deşi planul său iniţial a fost să lucreze cu Philip Morris România doar în legătură cu IQOS, a urmat oferta din partea companiei (director de comumicare), pe care a acceptat-o. L-a întrebat, la un moment dat, şi o prietenă de ce a ales industria aceasta şi nu alta. Răspunsul lui a fost că deşi foarte multe companii lucrau cu el pentru training, doar PMI i-a făcut o astfel de ofertă. „Eu în perioada aceea ţineam traininguri, făceam consultanţă, cred că pentru 20, dacă nu 30, dintre cele mai im-portante companii din România. Aveam relaţii bune cu echipele lor de management, cu oamenii lor, dar nimeni alt-cineva nu s-a gândit să-mi propună să intru în echipa lor.”

Pentru Dragoş Bucurenci această ofertă a venit ca un pariu. Deopotrivă din partea sa dar şi a companiei, care miza pe un om care a lucrat în ONG-uri, antreprenoriat, consultanţă, media şi pentru care multinaţionala era un mediu complet străin. „A fost o încredinţare de ambele părţi. Şi eu am riscat foarte mult. Şi iată-mă tot la PMI, după mai mult de 5 ani. Cred că modul în care a reuşit să mă ţină aproape este cu această abilitate extraordinară de a oferi mereu provocări; la PMI nu te plictiseşti.” Parcursul său în cadrul companiei a fost accelerat, cu schimbări rapide. Din punctul său de vedere, compania are unul dintre cele mai bune sisteme de management al talentelor, ceea ce înseamnă că pentru fiecare angajat există un plan de dezvoltare. Dublat de un concurs de factori, care au determinat eliberarea poziţiilor pe care le-a parcurs, a reuşit ca în mai puţin de doi ani de la intrarea sa în companie (2019) să preia şi poziţia de acting director external affairs. În numai cinci luni, a preluat funcţia de director external affairs, pe care a deţinut-o până la promovarea sa, din toamna acestui an, ca director global external engagement, la sediul din Lausanne (Elveţia) al PMI.

La acest domeniu, spune el, cel mai mult îi place dificultatea sarcinii, „din cauza opoziţiei foarte multor actori din societate, care este extrem de mare şi iraţională, ceea ce o face să fie extrem de dificil de de înfrânt. Dar de aceea, aproape tot ce realizăm noi vine cu o foarte mare satisfacţie, pentru că este împotriva unei opoziţii enorme.

Industria tutunului e considerată un fel de «tranşeele» acestei meserii. Adică aici, cumva, dacă ai supravieţuit, înseamnă că chiar te pricepi la domeniul acesta. Asta îmi place - dificultatea, amploarea provocării.” Pe de altă parte, această experienţă vine la pachet şi cu stigma. „Am învăţat să fac diferenţa. Una este opoziţia - până la urmă nu toată lumea trebuie fie de acord cu ce faci. Se întâmplă şi industria petrolieră, în industria alimentară, în nenumărate locuri.” Din punctul lui de vedere, această stigmă este iraţională şi nejustificată în legătură cu industria tutunului, mai ales prin comparaţie cu alte domenii de activitate, de exemplu, cu activităţile ilegale. „De foarte multe ori am senzaţia că noi suntem trataţi ca şi cum am presta activitate ilegală, ilicită şi tocmai noi respectăm toate legile.” I s-a întâmplat ca prieteni, parteneri, diverşi oameni să-l întrebe când îşi încheie colaborarea cu PMI, „ca să mai ieşim şi noi la masă, fără să-mi fie teamă că ne vede lumea împreună. Ceea ce recunosc că e o experienţă. Mai ales după 10-15 ani de prezenţă în societatea civilă, când toată lumea voia să se afişeze cu mine.  Înţeleg mecanismele stigmei, ştiu cum funcţionează ea şi ştiu mai ales că antidotul la stigmă este mândria.” Pe de altă parte, evaluează el, acum când cineva vrea să se împrietenească cu el, ştie precis că acest lucru se întâmplă strict pentru calităţile personale şi nu pentru vreun posibil câştig de imagine al persoanei respective.

În prezent, spune Dragoş Bucurenci, „echipa globală se măreşte, capătă amploare, iar rolul meu este de a mă ocupa de relaţiile cu şefii de stat şi de guverne, la nivelul companiei. Avem relaţii, în pieţele în care lucrăm, în ţările în care suntem prezenţi, dar suntem o companie multinaţională cu o structură supranaţională, care este foarte greu să aibă astfel de relaţii cu cei care conduc destinele guvernamentale. Avem nevoie de o funcţie, o structură care să gestioneze acest proces, de relaţiile guvernamentale, e o funcţie care nu a mai existat până acum. Mie îmi place să construiesc echipe, structuri şi să iau lucrurile de la zero. Sunt din nou într-unul din momentele în care mi se pare că este foarte greu şi în acelaşi timp este extrem de satisfăcător de fiecare mică victorie şi fiecare mică, mică reuşită.” Ţelul său este să construiască pe termen mediu o structură care să facă acest proces să fie de mult mai mare impact decât până acum. „În fiecare zi trebuie să fac această alegere extrem de dificilă, între cât investim în lucrurile care sunt importante şi urgente şi cât investim în cele care sunt şi mai importante, dar nu sunt urgente şi care de fapt vor construi businessul de mâine, de peste un an, de peste 25 ani.” În jobul său are mereu senzaţia „că ni se cere să schimbăm motorul la un avion în zbor. Nu avem niciodată în domeniul acesta luxul de a spune: «Hai să ne oprim puţin, hai să desfacem, hai să vedem ce e». Totul trebuie făcut în zbor şi din asta vine şi dificultatea, dar şi satisfacţia”, conchide Dragoş Bucurenci.    

De vorbă cu Dragoş Bucurenci

Care a fost cea mai frumoasă parte din parcursul profesional?

Uneori îmi vine să spun că este partea când mi-am îndeplinit visul să construiesc o organizaţie neguvernamentală de la zero, MaiMultVerde. Dar ca să fiu foarte, foarte sincer, nu pot să spun că a fost cea mai frumoasă perioadă pentru că deja îmi împlineam acest vis, iar gândurile mele se îndreptau spre ce pot să fac mai departe? Am obţinut ce mi-am dorit un pic cam devreme în viaţă, un pic dezamăgitor că a durat atât de puţin. Probabil că ţinta nu a fost suficient de ambiţioasă. Astea erau gândurile mele atunci şi acum aş spune că pentru mine mai degrabă cele mai frumoase momente sunt acelea – ca acum - când mă aflu la început de drum şi mă confrunt cu un domeniu nou, nu ştiu exact de unde să-l apuc.

E foarte, foarte greu, dar în acelaşi timp sunt foarte frumoase micile victorii. De exemplu, când m-am angajat la British Council în primul an, la primul meu loc de muncă, nu înţelegeam aproape nimic. Mi se părea că sunt un impostor total, că la un moment dat o să-şi dea seama că au angajat pe cine nu trebuie, mergeam literalmente cu această spaimă în fiecare zi, la birou. Când îi povestesc fostei mele şefe de atunci, care între timp mi-a devenit o foarte bună prietenă, Gabriela Massaci, râde pentru că nu era în niciun fel impresia ei că a angajat un netot pe care trebuie să-l dea afară. Dar asta era perspectiva mea. Păstrez şi acum bucuria micilor victorii.

Ce e diferit acum?

Sunt din nou într-un astfel de moment, într-o nouă funcţie, într-o altă organizaţie, la un alt nivel şi simt bucuria asta a începutului. Este foarte greu şi, în acelaşi timp, foarte satisfăcător. De fiecare dată când reuşesc să învăţ o lecţie nouă, când reuşesc să birui ceva.

Care a fost cea mai importantă greşeală şi cel mai învăţat din ea?

Cred că greşeala cea mai importantă din ultimii 5 ani a fost imediat după angajare, după ce am anunţat decizia de a veni la Philip Morris pe Facebook iar unii oameni s-au supărat, ceea ce, fireşte, e dreptul lor. Numai că una din supărările lor era că m-am vândut capitaliştilor pentru bani. O acuză care pe mine m-a zgâriat pe o latură probabil gomflată a ego-ului meu şi m-am hotărât să răspund. A doua zi după primul anunţ de angajare, am venit cu o justificare care în loc să calmeze vreun spirit, să liniştească pe cineva, a avut din contră efectul de a pune paie pe foc într-un mare fel, iar discuţia a mai continuat, vreo 2-3 zile.

Am învăţat că niciodată nici bine să te justifici, că este OK, când este nevoie, să corectezi informaţiile absolut greşite care circulă în spaţiul public. Dar atât. Nu trebuie să se justifici, pentru că judecata este până la urmă o chestiune morală care ţine de de valorile celui care te judecă. E dreptul lui să te judece, este dreptul tău să nu te simţi judecat. Dar în momentul în care începi să te justifici, nu faci decât să intri în jocul lui, să-i dai apă la moară. Dar am mai învăţat ceva mult mai important: că oricât de specialişti am fi, oricât de înţelepţi am fi, oricât de bine pregătiţi am fi într-un domeniu cum e în cazul meu - comunicare sau relaţiile publice - suntem totalmente nepregătiţi să gestionăm aceste situaţii atunci când e vorba despre noi.

Ce e de făcut în această situaţie?

Ar trebui întotdeauna în astfel de momente să apelăm la un consultant. Aşa cum un avocat, când se duce la judecată, îşi ia un alt avocat, aşa cum stomatologul nu-şi face singur lucrările, ci apelează la un alt coleg, şi un om de comunicare, un om de relaţii publice ar trebui, atunci când lucrurile îl privesc pe el, să se ducă şi să întrebe pe altcineva. Şi mă bucur că de atunci am putut să fiu alături de nişte prieteni, care erau pe punctul de a face greşeli asemănătoare cu cea pe care am făcut eu atunci, pentru că eu eram omul care privea din afară la rece.

Dacă atunci aş fi ştiut, m-aş fi oprit şi aş fi întrebat trei prieteni şi aş fi spus „Uite, am scris chestia asta. Crezi că e o idee bună?” Probabil că toţi ar fi spus să nu public în niciun caz chestia asta, să trec mai departe. Dar a fost o lecţie foarte bună pentru mine.

Cum gestionezi echilibrul dintre viaţa profesională şi cea personală?

Am fost workaholic, am avut şi perioade de burn-out la viaţa mea, dar tocmai din cauză că am tendinţa asta am învăţat să o gestionez. Am făcut-o în primul rând uitându-mă la oamenii din jurul meu, oamenii pe care îi admir, cu care vreau să semăn şi am observat că ei păstrează acest echilibru. Ţin minte când m-am angajat la Philip Morris, unul dintre interviuri a fost vicepreşedintele pe regiunea Europa de Sud. El este un om care termină triatlonuri, tocmai se pregătea atunci pentru un Half Iron Man.

Eu la rândul meu în perioada aceea mă apucasem de triatlon şi aveam această îndoială, dacă o să mai am timp de antrenamente în cazul în care vin la multe multinaţională? Dar exemplul lui Christos (Christos Harpantidis, senior vice president External Affairs, Philip Morris International), care conducea o regiune întreagă din Europa şi reuşea să-şi facă timp pentru antrenamente pentru un Half Iron Man, mi-a dat încredere că lucrurile acestea pot fi îmbinate, că pot să fii bun şi la slujbă, poţi să ai grijă şi de tine, şi de trupul tău, şi de familia ta. Între timp, m-am lăsat de triatlon, după ce am terminat câteva, din cauza unor probleme la genunchi, dar continui să fac sport cu regularitate. Nici nu pot să încadrez „gym” la hobby-uri, pentru că pentru mine e ca mersul la masă; pedalatul a rămas hobby-ul cel mai important, mersul pe munte mai rar, dar acum că m-am mutat în Elveţia vreau să-l redescopăr.

Cred cu tărie că mai ales pentru genul de joburi care te solicită foarte tare, este extrem de important ecosistemul familial, personal din care să-ţi iei energia, care să te facă să vii să dai tot ce poţi la la slujbă.

Care este hobby-ul preferat?

Aş spune pedalatul, dar totuşi la mine rămâne cititul. Prefer să îmi încep dimineaţa citind, nu pe telefon, ci o revistă The Economist în print, ca să nu-mi „aşez” ochii pe un ecran, ci pe o hârtie tipărită. Cărţile le citesc, e drept, pe Kin-dle, dar încerc să citesc măcar una-două cărţi pe lună. Acesta este hobby-ul mental, să spunem. Citesc şi cărţi care sunt legate de ce fac eu la birou, dar încerc să-l păstrez ca un hobby, este momentul meu de evadare, când mănânc undeva singur, când sunt pe avion, când aştept. Îmi place să citesc despre lucruri care n-au nicio legătură cu ce fac eu - istorie, beletristică, dezvoltare personală.