Amalia Buliga a venit în companie în anul 2006, iar până în 2010 a ocupat funcţia de director financiar. 2008 a fost, în mod special, anul unei expansiuni agresive a lanţului; a venit apoi criza: cu datorii către furnizori şi centre comerciale de peste 10 milioane de euro şi credite de investiţii de 8,5 milioane de euro, lanţul de librării Diverta, unul dintre cei mai importanţi retaileri de carte de pe piaţă, alături de librăriile Humanitas şi Cărtureşti, a ajuns în situaţia de a cere insolvenţa în 2010, deşi în 2009 a redus numărul angajaţilor cu 40%, a micşorat salariile cu 45% şi a negociat toate chiriile plătite de magazinele din centrele comerciale.

La acea vreme Diverta opera 62 de magazine pe piaţa românească, care cumulau o suprafaţă de desfacere de 24.000 de metri pătraţi, cele mai multe unităţi fiind în interiorul centrelor comerciale din ţară.

Diverta avea să iasă ulterior din insolvenţă, înregistrând din 2013 o creştere a cifrei de afaceri. Lanţul de librării a încheiat 2015 cu o cifră de afaceri de 9,5 milioane de euro şi cu 23 de magazine, iar Amalia Buliga dă detalii despre modul în care compania pe care o conduce a reuşit să treacă cu bine peste anii de insolvenţă.

„În 2010 am preluat postul de director general. Radu (Octavian Radu, acţionar principal în cadrul RTC – n.red.) a considerat că e nevoie de o schimbare, pentru că persoana care conducea firma era şi cel care o crescuse. El era om de dezvoltare, iar Radu a crezut că îi va fi greu să vină, să înceapă să dea oameni afară sau să închidă magazine, aşa că am preluat eu conducerea“, povesteşte CEO-ul Diverta. „Prima zi a fost cu interviu la Money Channel în care trebuia să anunţăm că am intrat în insolvenţă, să explicăm angajaţilor că nu se va răsturna totul din ziua următoare, să discutăm cu partenerii – cam aşa a fost prima mea zi. Aveam 29 de ani, chiar îmi aminteam cu Radu săptămâna trecută câtă experienţă aveam de fapt pentru aşa ceva; el însă a promovat întotdeauna oameni bazându-se, în primul rând, pe atitudinea acestora.“

Criza a fost mai ales o perioadă de reaşezare, explică Amalia Buliga: „Închideam în fiecare an 10-15 magazine, ziceam că e gata dar vedeam că iar cad vânzările, iar trebuia să luăm decizii. În paralel, trebuia să reluăm toate relaţiile cu partenerii încercând să facem doar promisiuni de care puteam să ne ţinem. Cam asta a fost cheia succesului, să onorăm promisiunile.“

Cele mai importante decizii luate în acea perioadă, spune ea, au fost cele legate de spaţii şi cele legate de oameni. „În primul rând închiderea magazinelor neprofitabile, apoi rearanjarea joburilor; dacă înainte de criză aveam trei oameni, acum avem doar un om, căruia i-am unit cumva responsabilităţile. Ce a ajutat foarte mult intern a fost partea de transparenţă şi comunicare cu oamenii; au fost numeroase situaţii în care trebuia să renunţăm la anumiţi oameni buni, tocmai pentru că trebuia să reducem poziţii. Au fost de asemenea situaţii în care manageri din companie au spus: «nu mai dăm pe nimeni afară, ne reducem toţi salariile ca să putem să ţinem cât mai mulţi», echipa a fost destul de unită. Şi ce am încercat să realizez în procesul ăsta, chiar dacă era greu şi trebuia să iau anumite decizii, a fost să îi implic exact în luarea acelor decizii. Tot timpul au cunoscut situaţia.“

În 2013 furnizorii de marfă au şters lanţului de librării Diverta datorii de 10 de milioane de euro, iar băncile au acceptat anumite rescadenţări. În acelaşi an afacerea a intrat din nou pe creştere, mai cu seamă în ce priveşte vânzările magazinelor din ţară; în Bucureşti situaţia încă era dificilă. „În 2014 am reuşit să avem o creştere de două cifre a vânzărilor, iar în ultimii ani investiţiile au vizat mai ales zona capitalului de lucru şi fondul de marfă“, povesteşte Amalia Buliga. Inaugurarea de noi centre comerciale a fost destul de alertă în ultimii ani, iar reprezentanţii Diverta au fost adeseori întrebaţi de ce nu au deschis magazine în acestea. „Noi am preferat să facem mai bine ceea ce făceam în magazinele pe care le aveam deja. Am început să investim în oferta de jucării şi de gadgeturi, am ales să creştem organic în loc să o facem extensiv şi să nu avem siguranţa că magazinele pe care le deschidem vor produce. Ştiam toate problemele din locaţiile curente, aşa că am preferat să investim în oameni şi în marfă, iar apoi să vedem cum decurg lucrurile. A fost o strategie prudentă, de a îmbunătăţi ceea ce ai înainte de a te extinde“, spune CEO‑ul Diverta.