Adaptarea la o cultură de business nouă necesită timp, dar mai presus de toate, presupune o capacitate reală de a rezona cu oamenii şi cu mediul în care activezi. Karan Khurana, CEO-ul METRO România, a acumulat experienţă în pieţe extrem de diverse, de la Japonia şi Turcia până în Europa de Est, şi a învăţat să îşi ajusteze stilul de leadership în funcţie de particularităţile fiecărui loc. Cum şi-a propus să facă acest lucru în România, după experienţa a doar câteva luni de mandat aici?

Cu o carieră de peste 25 de ani în comerţul internaţional, Karan Khurana, CEO al METRO România, este un lider format în pieţe diverse, de la Asia la Europa, având experienţă în transformarea modelelor de business şi în gestionarea schimbărilor strategice. Acum, el îşi propune să implementeze o viziune orientată spre inovaţie, digitalizare şi consolidarea relaţiilor cu clienţii profesionişti. „Un leadership autentic şi responsabil înseamnă mai mult decât a împărtăşi o viziune – este vorba despre a construi o legătură puternică cu echipa, în care fiecare membru simte că este parte integrantă din drumul nostru comun. Când viziunea este trăită şi susţinută cu pasiune de toţi, implementarea devine nu doar o responsabilitate, ci o oportunitate de a crea împreună succesul la care aspirăm”, explică Karan perspectiva sa de leadership, într-un interviu recent acordat BUSINESS Magazin.

Pe parcursul carierei sale, desfăşurate în 10 ţări şi în contexte economice extrem de variate, şi-a dezvoltat un stil de leadership bazat pe integritate, transparenţă şi colaborare. „În pieţele globale, regionale şi locale în continuă schimbare, menţinerea transparenţei, a relaţiilor de colaborare şi păstrarea unui climat de încredere cu clienţii, partenerii de business şi angajaţii sunt aspecte extrem de importante. Aceste valori sunt fundamentul leadershipului meu şi sunt esenţiale pentru orice organizaţie care doreşte să aibă un impact real şi sustenabil”, afirmă CEO-ul METRO România. El subliniază importanţa rezilienţei şi agilităţii în contextul unui mediu de afaceri dinamic, caracterizat de schimbări legislative, fiscale şi economice. „Organizaţiile trebuie să fie pregătite să facă faţă provocărilor generate de nevoile în continuă schimbare ale clienţilor, complexitatea lanţurilor de aprovizionare şi schimbările de reglementare. De aceea, cred cu tărie că liderii trebuie să promoveze inovaţia prin muncă în echipă şi să stabilească obiective comune care să genereze succes atât pentru companie, cât şi pentru clienţi”, adaugă executivul. 

Pilonii strategiei METRO România

Sub conducerea lui Karan Khurana, compania va avea o dezvoltare axată pe trei direcţii esenţiale:

1. Extinderea reţelei LaDoiPaşi, oferind sprijin antreprenorilor independenţi şi consolidând poziţia METRO ca partener strategic pentru retailul de proximitate.

2. Creşterea competitivităţii prin menţinerea leadershipului în materie de preţuri, extinderea gamei de produse şi integrarea mai multor produse fabricate local.

3. Transformarea digitală şi soluţiile multicanal, pentru a oferi o experienţă mai bună clienţilor profesionişti şi a aduce valoare prin inovaţie.

Pe parcursul carierei sale, a fost nevoit să se adapteze în pieţele internaţionale, fiecare cu specificul său. Japonia, de pildă, l-a învăţat importanţa ierarhiei şi a procesului decizional colectiv. „Acolo, deciziile nu se iau individual, ci printr-un proces colectiv, în care fiecare opinie contează. Respectul pentru valorile şi convingerile celor din jur este esenţial. Cu cât ai mai multă răbdare şi deschidere, cu atât echipa îşi asumă mai bine direcţia şi deciziile.” În Turcia, interacţiunile de business sunt mult mai informale şi bazate pe relaţii personale. „Turcii sunt comercianţi prin definiţie, iar conversaţiile comerciale sunt parte integrantă a dinamicii de business. După ce depăşeşti formalitatea iniţială, discuţiile devin mai deschise, iar încrederea este esenţială”, explică CEO-ul METRO România. România i se pare un amestec echilibrat între aceste două culturi: iniţial formală şi ierarhică, dar foarte flexibilă odată ce se creează o legătură bazată pe încredere. „Observ un spirit antreprenorial puternic, o ambiţie reală de a construi şi de a evolua. România este o democraţie relativ tânără, iar acest lucru se simte în energia mediului de afaceri. Oamenii vor să avanseze rapid, să se dezvolte şi să îşi consolideze poziţia pe piaţă.” Astfel, noul său rol reprezintă pentru el o provocare interesantă, un mix între rigoarea japoneză şi dinamismul turcesc, în care formalitatea iniţială se transformă rapid într-o relaţie bazată pe dialog şi colaborare. „România este un hibrid – formală şi ierarhică la început, dar, odată ce oamenii ajung să se cunoască, se creează o relaţie puternică, în care dialogul devine constructiv şi eficient”, crede Karan Khurana. 

„Simt că românii sunt foarte pricepuţi în gestionarea crizelor, la fel ca turcii. Sunt rezistenţi, dinamici şi au o dorinţă reală de a valorifica oportunităţile de creştere. Rolul meu este să continui să încurajez această energie, să motivez şi să îmi îndrum echipa astfel încât să menţinem concentrarea şi determinarea la un nivel ridicat.” Deşi este de puţin timp în România, executivul a experimentat deja şi câteva dintre provocările majore ale pieţei locale. „M-am confruntat deja cu numeroase dificultăţi – de la schimbări fiscale şi incertitudini legislative, de reglementare şi politice, până la o concurenţă tot mai intensă, fragmentarea pieţei şi volatilitatea economică generată de inflaţie, deficite şi scăderea încrederii consumatorilor”, afirmă el. În ciuda acestor dificultăţi, CEO-ul METRO România vede oportunităţi în ceea ce urmează: „Fiind un optimist convins, cred că şi în perioadele de incertitudine există oportunităţi. Dacă ai o viziune clară şi o strategie bine definită, astfel de momente devin o şansă de a câştiga cotă de piaţă şi de a consolida competitivitatea”. El subliniază faptul că, într-un mediu volatil, liderii trebuie să fie mai mult decât decidenţi – trebuie să fie surse de stabilitate şi claritate. „Un lider rezilient şi ambiţios trebuie să înfrunte provocările cu determinare şi să le transforme în avantaje strategice. Echipa ta are nevoie de siguranţă, de direcţie clară şi de motivaţie pentru a continua să inoveze şi să crească.”

Cumperi mai mult, plăteşti mai puţin, chiar şi în perioade dificile?

În viziunea lui Karan Khurana, viitorul METRO România depinde de capacitatea companiei de a integra inovaţia, de a optimiza operaţiunile şi de a consolida relaţiile cu partenerii de business. „Digitalizarea este una dintre priorităţile esenţiale pentru METRO România. Modernizăm sis­t­e­mele de plată, optimizăm procesele de vânzare şi introducem soluţii digitale care să sprijine partenerii noştri. Trebuie să ne asigurăm că modelul nostru de business nu doar răspunde provocărilor actuale, ci este pregătit pentru viitor.” METRO şi-a început activitatea în România în octombrie 1996, deschizând primul magazin şi introducând conceptul cash & carry pe piaţa locală. De atunci, compania s-a concentrat pe oferirea unei game variate de produse destinate clienţilor profesionişti, menţinând un raport optim calitate-preţ. În continuare, compania şi-a propus să îşi continue angajamentul faţă de comercianţii independenţi şi antreprenori, oferindu-le predictibilitate şi soluţii adaptate nevoilor lor. „Strategia «Cumperi mai mult, plăteşti mai puţin» este una dintre iniţiativele prin care sprijinim partenerii noştri să îşi menţină marjele de profit într-un context economic dificil. Oferind preţuri stabile şi un portofoliu extins de produse locale, contribuim la dezvoltarea unei comunităţi comerciale rezistente.” Karan Khurana crede că România are un potenţial semnificativ de creştere, iar METRO trebuie să fie un catalizator al acestei evoluţii. „Aştept cu încredere momentul în care România va deveni o ţară cu venituri mai mari, cu o paritate a puterii de cumpărare mai puternică şi un producător de bunuri şi servicii cu valoare ridicată.”

El vede câteva tendinţe clare care vor influenţa retailul şi wholesale-ul în următorii ani: „Digitalizarea şi automatizarea vor fi esenţiale pentru a creşte eficienţa şi pentru a combate lipsa forţei de muncă. Lanţurile de aprovizionare vor trebui să devină mai reziliente, iar Schengen va aduce noi oportunităţi pentru diversificarea ofertei de produse”.  Iar  METRO România nu trebuie să fie doar un simplu furnizor, ci un partener strategic pentru afacerile locale. „Leadershipul autentic nu înseamnă doar să trasezi o direcţie, ci să creezi o cultură organizaţională solidă, bazată pe colaborare şi încredere. Misiunea noastră este să susţinem afacerile independente şi să inovăm constant, pentru a le ajuta să crească şi să se dezvolte.” Cu o experienţă de peste 25 de ani în comerţul internaţional, Kharan Kurana el îşi propune să continue dezvoltarea businessului şi să consolideze poziţia METRO în segmentul wholesale, cu un accent puternic pe digitalizare, expansiunea reţelei LaDoiPaşi şi adaptarea la nevoile antreprenorilor locali. „România a fost şi rămâne o piaţă cheie pentru compania noastră, iar echipa locală depune eforturi permanente pentru a menţine poziţia strategică a METRO România în cadrul clusterului regional”, afirmă executivul. Sub conducerea sa, METRO România îşi propune să continue creşterea susţinută, consolidându-şi poziţia de lider. „METRO România a înregistrat constant o creştere de două cifre, confirmând eficienţa strategiei noastre în raport cu nevoile clienţilor profesionişti”, adaugă CEO-ul. Într-un context economic şi politic volatil, compania se concentrează pe un model de afaceri adaptabil, bazat pe inovaţie şi o mentalitate centrată pe client. „Misiunea noastră este să rămânem concentraţi şi să continuăm să transformăm modelul de afaceri printr-un mix sănătos şi natural între inovaţie, o echipă orientată spre performanţă şi strategii care să asigure succesul afacerilor independente, pe care le deservim de 29 de ani.” În acest sens, continuă să îşi dezvolte modelul business-to-business, investind în extinderea francizei LaDoiPaşi şi îmbunătăţind oferta pentru clienţii HoReCa şi cei din comerţul tradiţional. „Ne aşteptăm ca volatilitatea pieţei româneşti să crească pe termen scurt şi mediu, dar am încredere că echipa noastră va rămâne rezilientă, agilă şi concentrată pe o gândire disruptivă, pe măsură ce continuăm să inovăm pentru clienţii noştri”, subliniază CEO-ul. 

Carte de vizită Karan Khurana

Funcţie: CEO METRO România (din august 2024)

Experienţă: Peste 25 de ani în comerţul internaţional

Carieră în METRO: 

• Vicepreşedinte Value Creation, METRO Japonia (februarie 2019)

• Director operaţional, METRO Japonia (iunie 2019)

• Vicepreşedinte Value Creation Lead Growth Transformation, METRO AG (ianuarie 2022)

• Director vânzări şi operaţional, METRO Turcia (ianuarie 2023)

Educaţie: 

• Licenţă în Administrarea Afacerilor – Finanţe, Eller College of Management, Universitatea Arizona

• Master în Management, The London School of Economics and Political Science (LSE)

• Master în Sisteme Informatice, W.P. Carey School of Business, Universitatea Arizona

• MBA, Universitatea Cornell

Viziune: 

Dezvoltarea pieţei wholesale multichannel şi consolidarea sectorului de proximitate prin LaDoiPaşi.

Un exemplu clar al acestei abordări inovatoare este modelul „Cumperi mai mult, plăteşti mai puţin”, prin care METRO România oferă clienţilor posibilitatea de a afişa preţuri competitive pentru consumatorii finali. „Acest model a devenit recent marcă înregistrată METRO România, consolidându-ne poziţia pe piaţă şi protejând unicitatea unui concept strategic care defineşte relaţia noastră cu antreprenorii pe care îi deservim.” De asemenea, METRO îşi consolidează poziţia de lider prin portofoliul de mărci proprii: „Credem că, odată cu creşterea preţurilor la alimente şi cu lipsa forţei de muncă, soluţiile personalizate şi convenabile vor răspunde preocupărilor comunităţii noastre de clienţi profesionişti”. Franciza LaDoiPaşi a devenit unul dintre cele mai importante motoare de creştere pentru METRO România, oferind antreprenorilor independenţi un model de business sustenabil. „Una dintre realizările din 2024 a fost deschiderea concomitentă a 60 de magazine LaDoiPaşi într-o singură zi! Acest moment a confirmat valoarea şi atractivitatea acestui model de afaceri”, spune CEO-ul. Programul LaDoiPaşi a fost lansat de METRO în 2012 pentru a sprijini comercianţii independenţi în competiţia cu lanţurile de retail modern. „Având în vedere atractivitatea formatului şi cererea tot mai mare pentru franciza LaDoiPaşi, plănuim o extindere rapidă a reţelei, care include în prezent peste 2.500 de magazine – o etapă atinsă în februarie 2025.” Recent, METRO a început să testeze un nou concept, LaDoiPaşi Extra, destinat comunităţilor urbane. „Am deschis deja câteva magazine în Bucureşti şi suntem încrezători că acest format va avea succes şi în alte oraşe mari. Prin modelul francizei operate de proprietar, construit pe capitalul unui brand puternic, vom continua să susţinem activ comunitatea noastră de antreprenori independenţi, pentru ca aceştia să aibă succes”, afirmă CEO-ul.

Gastronomia românească, un potenţial nevalorificat la maximum

Pentru Karan Khurana, industria HoReCa are un loc special în cariera sa, după experienţa acumulată în pieţe renumite pentru ospitalitatea lor, precum Turcia şi Japonia. În viziunea sa, România are un potenţial uriaş în acest domeniu, dar gastronomia locală este încă subapreciată la nivel internaţional. „Comunitatea HoReCa este foarte aproape de inima mea. Am avut ocazia de a lucra în pieţe axate pe ospitalitate, iar ceea ce m-a impresionat cel mai mult este mentalitatea profesioniştilor din acest domeniu: pun clientul, pun oaspetele în centrul a tot ceea ce fac”, explică Karan Khurana. În opinia sa, România este o ţară cu un spirit ospitalier autentic, care poate aduce un plus semnificativ industriei HoReCa dacă sunt făcute investiţiile potrivite. „Cultura gastronomică din România este, din păcate, mult subapreciată, deşi avem o populaţie extrem de prietenoasă şi talentată, capabilă să ridice ospitalitatea la un alt nivel”, subliniază el. Ca lider în sectorul wholesale, METRO România îşi propune nu doar să susţină afacerile din HoReCa, ci şi să le ofere vizibilitate şi sprijin concret pentru a le ajuta să crească şi să fie recunoscute la nivel internaţional. „Devine misiunea noastră să transformăm gastronomia românească într-o adevărată forţă. Punem accent pe ingrediente excelente şi construim parteneriate puternice cu antreprenorii din HoReCa şi comercianţi, pentru a le permite să ofere servicii de calitate şi o experienţă autentică.

Aştept cu încredere momentul în care România va deveni o ţară cu venituri mai mari, cu o paritate a puterii de cumpărare mai puternică şi un producător de bunuri şi servicii cu valoare ridicată. - Karan Khurana, CEO, METRO România

O componentă importantă a strategiei METRO pentru promovarea ospitalităţii este Ghidul de Turism al României, un proiect prin care compania aduce în prim-plan destinaţii locale unice şi experienţe gastronomice autentice. „În luna martie a anului trecut, am lansat cea de-a patra ediţie a Ghidului de Turism al României, care prezintă peste 560 de destinaţii, locuri de cazare şi experienţe culinare excepţionale. Acest proiect reflectă încrederea pe care o avem în clienţii noştri METRO şi în potenţialul României ca destinaţie turistică”, explică Karan Khurana. Anul acesta, METRO continuă acest proiect cu cea de-a cincea ediţie, prin care încurajează atât românii, cât şi vizitatorii internaţionali să descopere diversitatea culturală şi gastronomică a României. „Vrem să arătăm că România nu înseamnă doar peisaje frumoase, ci şi o cultură gastronomică bogată, care trebuie promovată şi recunoscută la nivel global”, spune CEO-ul. O altă iniţiativă emblematică lansată de METRO România este Vis de Antreprenor, un proiect extins pe trei ani, care sprijină antreprenorii din HoReCa şi comerţul tradiţional prin poveşti inspiraţionale şi acţiuni concrete de promovare. „Prin această platformă, le oferim antreprenorilor şansa de a-şi face cunoscută povestea, de a-şi împărtăşi provocările şi succesele. În plus, derulăm campanii dedicate pentru a-i sprijini să îşi promoveze afacerile şi să le crească vizibilitatea”, explică Karan Khurana. Pentru acest executiv, dezvoltarea industriei HoReCa în România este un angajament pe termen lung. „Vrem să creăm parteneriate solide şi să contribuim activ la promovarea gastronomiei româneşti la nivel internaţional”, afirmă el. În viziunea sa, pentru ca România să devină o destinaţie de referinţă în domeniul ospitalităţii, este nevoie de colaborare între antreprenori, comercianţi şi parteneri din industrie. „Dacă vrem ca România să fie recunoscută pentru ospitalitatea sa, trebuie să lucrăm împreună pentru a susţine şi promova industria HoReCa. METRO România va fi mereu un susţinător activ al acestei viziuni şi va continua să investească în proiecte care pun în valoare autenticitatea şi excelenţa gastronomică românească”, concluzionează CEO-ul.

Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Karan Khurana, CEO, METRO România 

1. Cum contribuie METRO România la obiectivele de creştere şi inovaţie ale grupului METRO AG?

METRO România este deja un contribuitor major la performanţa grupului şi un model de referinţă pentru cele mai bune practici, pe care se bazează noua noastră strategie sCore. Poziţia de lider în materie de preţuri, menţinerea unui echilibru între costuri şi productivitate pentru a contribui la consolidarea succesului clienţilor noştri, investiţiile în accelerarea competenţelor noastre şi a iniţiativelor digitale, sunt principii pe care Grupul METRO le adaptează în întregul portofoliu. De asemenea, sunt foarte mândru că METRO AG, ca grup, a revenit la scopul său fundamental de a fi un wholesaler pur, adaptându-se în acelaşi timp la noua realitate şi la nevoia de a fi o putere multicanal.     

2. Cum pot fi abordate provocările macroeconomice care afectează sectorul de wholesale şi retail, precum inflaţia sau perturbările lanţului de aprovizionare?

Fluctuaţiile inflaţionale, lanţurile de aprovizionare fragile şi lipsa forţei de muncă continuă să reprezinte provocări semnificative pentru industria noastră la nivel global. Datorită strategiei noastre de pricing „Cumperi mai mult, plăteşti mai puţin”,  preţurile a peste 13.000 de produse rămân stabile timp de luni de zile, unele chiar timp de până la un an, oferind predictibilitate afacerilor clienţilor noştri, precum şi oportunitatea de a oferi marje solide în P&L-urile acestora. Vom continua să extindem gama de produse pentru a oferi mai mult sprijin clienţilor noştri, inclusiv bunuri şi produse locale româneşti. În ceea ce priveşte riscurile de perturbare a lanţului de aprovizionare, avem o abordare pe mai multe niveluri. Ne bazăm pe puternica pârghie de aprovizionare pe care grupul METRO o are pentru a compensa deficitele şi întreruperile, în special în ceea ce priveşte produsele de bază, menţinând în acelaşi timp o competitivitate puternică a preţurilor şi disponibilitatea acestora. De asemenea, ne bazăm pe parteneriatele solide cu furnizorii noştri, care înţeleg unicitatea modelului nostru de afaceri, unde clienţii profesionişti solicită, pe bună dreptate, consecvenţă în aprovizionare şi stabilitate a  preţurilor.  

3. Ce tendinţe credeţi vor defini sectoarele de wholesale şi retail în România în următorii cinci ani?

Presiunile fiscale şi de reglementare vor testa afacerile din retailul şi wholesale-ul din România, fără a lua în considerare incertitudinea politică care ar putea complica şi mai mult fluctuaţiile în cadrul pieţei. Comerţul modern şi dezvoltarea formatelor de proximitate vor domina discuţiile şi vor exercita presiuni asupra comerţului tradiţional. Va exista si o presiune tot mai mare pentru automatizare şi digitalizare,  pentru a contracara deficitul de forţă de muncă şi decalajele de competenţe. Lanţurile de aprovizionare trebuie să fie mai reziliente pentru a atenua şocurile globale provocate de discontinuităţi şi trebuie identificate mai multe huburi de aprovizionare. Frontierele libere Schengen ar trebui să determine retailerii şi wholesalerii din România să identifice oportunităţi în selectarea unei game mai largi de branduri de calitate, pentru a compensa presiunile inflaţioniste, care cred că vor continua. Privind cu optimism, aştept cu încredere momentul în care România va deveni o ţară cu venituri mai mari, cu o paritate a puterii de cumpărare mai puternică, un producător de bunuri şi servicii cu valoare ridicată (prin investiţii în tehnologie, producţie, cercetare). Viitorul val de inteligenţă artificială şi de biologie sintetică va crea, de asemenea, oportunităţi extraordinare, dar, în egală măsură, şi potenţiale riscuri, iar noi trebuie să fim pregătiţi să facem faţă acestor noi provocări ca ţară, şi ca lideri de afaceri responsabili.       

4. Cum vă influenţează experienţele academice şi profesionale diverse abordarea leadershipului şi procesul de luare a deciziilor?

Educaţia a jucat un rol esenţial în alegerea parcursului meu profesional şi în atingerea aspiraţiilor mele. Studiile în diferite colţuri ale lumii şi experienţa acumulată în instituţii de prestigiu, precum London School of Economics şi Cornell University, mi-au oferit nu doar cunoştinţe solide de business, ci şi acces la o reţea valoroasă de absolvenţi, o sursă continuă de inspiraţie şi perspective asupra modului în care aceştia modelează lumea. În plus, oportunitatea de a lucra în companii de retail de renume global, precum Tesco, Carrefour, Dairy Farm Asia şi METRO, mi-a permis să învăţ de la lideri excepţionali, să contribui la transformarea organizaţiilor şi să creez valoare atât pentru branduri, cât şi pentru pieţe diverse. Această experienţă m-a format ca lider şi mi-a întărit credinţa că, indiferent de provocări, inovaţia şi viziunea strategică sunt cheia succesului.

5. Poţi să ne oferi un exemplu de provocare în leadership pe care ai întâmpinat-o în rolurile anterioare şi modul în care ai reuşit să o depăşeşti cu succes?

Îmi vine în minte redresarea financiară a unui retailer din Asia. Lider pe piaţă la începuturile sale, organizaţia a scăzut de atunci în ceea ce priveşte cota de piaţă şi şi-a pierdut relevanţa în faţa clienţilor săi. Acela a fost momentul de turnură pentru afacere. Am fost adus din exterior în calitate de director comercial pentru a redresa afacerea într-un interval de timp foarte scurt. 

Concentrându-ne foarte mult pe consolidarea ofertei noastre, pe identificarea de noi domenii de creştere şi pe o mai bună implicare şi parteneriat cu furnizorii, am inversat rapid performanţa negativă şi am început să recuperăm creşterea pieţei. Agilitatea în luarea deciziilor şi, din nou, claritatea viziunii şi a scopului au fost ingredientele-cheie în alinierea organizaţiei la succesul şi obiectivele comune. Răsturnările de situaţie necesită, de asemenea, o mare dexteritate în combinarea competenţelor strategice, financiare şi organizaţionale pentru a realiza un program de gestionare a schimbării şi pentru a aduce echipele alături. La sfârşitul unui orizont de trei ani, nu numai că organizaţia a reuşit să inverseze o performanţă negativă pentru a-şi relua poziţia de lider de piaţă, cu o profitabilitate puternică, dar am ajuns şi să cumpărăm al treilea jucător de pe piaţă, consolidându-ne şi mai mult poziţia. Gestionarea schimbărilor cu intenţie necesită un nivel ridicat de perseverenţă, comunicare, guvernanţă şi rigoare, iar pentru a o face durabilă, este nevoie de un grad şi mai mare de schimbare pentru a preveni pierderea relevanţei şi a poziţiei de lider pe piaţă.  O altă provocare a fost ieşirea afacerii noastre de pe piaţa japoneză. Am luat decizia dificilă de a ne retrage, având în vedere că nu obţinusem o poziţie dominantă pe piaţă, obiectiv pentru care ne străduim pe fiecare piaţă în care activăm. O astfel de situaţie necesită un leadership care are, deopotrivă, înţelegerea contextului şi multă empatie.