....„Noi nu livrăm mâncare, noi livrăm timp” spune Alin Şerban, timişoreanul care a sesizat potenţialul pieţei de food delivery tocmai înainte de „trenul pandemiei”. S-a urcat în acest tren, i-a convins şi pe investitori de potenţialul pieţei, iar ce a urmat a crescut businessul de peste zece ori în patru ani, dacă ar fi să ne raportăm la numărul de angajaţi. Pandemia a trecut, goana după timp a tuturor aduce însă în continuare creşteri platformei, iar 2024 ar putea fi primul an în care aceasta ajunge şi la profit – o raritate în industria globală de profil.

„După patru ani, multă muncă, foarte mulţi ani investiţi, putem să stăm la masă şi să povestim despre o poveste de succes care nu s-a terminat”, descrie Alin Şerban, fondator şi CEO al Tazz, felul în care vede pietrele de hotar prin care a trecut cu businessul platformei de food delivery,  în una dintre rarele sale întâlniri cu presa. De data aceasta, cu prilejul deschiderii expoziţiei „Brâncuşi: surse româneşti şi perspective universale”, organizată la Timişoara – casa sa, dar şi a locului unde s-a născut afacerea răspândită în 33 de oraşe în prezent. Paradoxal (sau deloc întâmplător, Tazz este unul dintre partenerii evenimentului), titlul expoziţiei se potriveşte cu ambiţiile pe termen lung ale antreprenorului – acelea de a dezvolta un produs românesc şi pentru alte pieţe.

Cum a ajuns însă aici?

„Am 49 de ani, am doi copii cu două neveste, am două tatuaje, cu numele copiilor - Andrei în greceşte şi Sara în ebraică”, îşi începe povestea Alin Şerban. Comandă, în medie, de 29 de ori pe lună prin intermediul aplicaţiei care a devenit sinonimă cu evoluţia sa ca lider. Şi, deşi nu are neapărat preferinţe gastronomice, alege aceleaşi cinci restaurante mereu, „şi sushi, şi kebap, şi mâncare românească”.

Orice fost corporatist vrea să îşi cumpere o casă, să aibă un restaurant, un câine, să planteze un pom...

Dincolo de aspectele mai personale, cariera sa a avut traseul specific multora dintre antreprenorii români: a început în „multinaţională”, în vremea în care acestea abia intrau pe piaţa românească, şi a lucrat pentru Connex (devenită ulterior Vodafone) timp de 10 ani. A plecat de acolo la 1 ianuarie 2008 şi, după ce s-a concentrat o vreme pe un business de consultanţă, s-a întors la telecom, preluând de data aceasta managementul unei companii de magazine telecom (Mobiup) - erau 20 la vremea respectivă şi a ajuns la în jur de 200 de unităţi în 2013, când Alin Şerban a decis să plece, încurajat mai ales de faptul că nu mai avea timp pentru viaţa de acasă. „Lucram luni-vineri în Bucureşti şi doar în weekend ajungeam acasă.” Între timp a avut şi un restaurant în Timişoara fiindcă orice fost corporatist vrea să îşi cumpere o casă, să aibă un restaurant, să aibă un câine, să planteze un pom, după cum spune el, mai în glumă, mai în serios: „Am plantat pomul, mi-am luat primul câine - a fost câinele vieţii mele, acum am un altul, este al soţiei şi al fiului meu, am făcut restaurantul în Timişoara şi din păcate a intrat în faliment pentru că nu am reuşit să mă ocup aşa cum trebuia de el”. De-a lungul timpului a mai avut şi alte businessuri şi recunoaşte fără ezitări că „parte din ele au reuşit, parte au fost eşecuri majore”. În perioada 2016-2017, ajunsese să dezvolte afaceri în domeniul de hardware şi aducea telefoane mobile din India pe care le vindea în România însă a observat că aceea nu era o industrie de viitor: „Mi-am dat seama că partea de hardware va muri şi m-am orientat foarte mult înspre software. Mă tot întrebam ce să fac ca să înţeleg ce se întâmplă în industria aceasta şi am avut o idee cu nişte parteneri mai vechi ai mei, respectiv să facem un fel de Uber pentru firmele de transport – astfel că am făcut un soft care se numea Copilot”. A mers foarte bine, între timp au şi vândut businessul respectiv, dar acela a fost primul lui contact cu  „nişte băieţi din Timişoara care aveau o firmă şi care făceau soft la comandă”. A aflat că aceiaşi băieţi creaseră o aplicaţie de food delivery (EuCeMănânc) şi, după ce a studiat mai mult piaţa, a vorbit cu partenerii săi şi au decis să investească în această direcţie, sesizând potenţialul. În noiembrie 2018 au devenit acţionari în această companie şi au cumpărat un pachet de control, cu gândul că vor dezvolta acest business vreme de un an pe modelul pe care l-au făcut înainte. „Eram 20 de oameni într-un birou de 2 metri pătraţi. Ţin minte că în februarie 2019 am deschis primul oraş din afara Timişoarei, apoi ne-am dat seama că nu înţelegem nimic din acest business - ne-am dus la Iulian, l-am întrebat dacă vrea să investească personal în acest business, nu a vrut, dar a fost interesat să investească prin eMAG”.  Au negociat cu el vreme de şase luni, iar ulterior au semnat contractul prin care eMAG a devenit acţionar majoritar, Alin Şerban rămânând acţionarul minoritar. „A fost un deal de cash-in, nu a fost un deal de cash-out - am primit nişte bani cu care să dezvoltăm businessul, nu am luat niciun ban acasă.” Spune că au avut însă şi alte oferte, de la alţi posibili investitori care aveau mult mai mulţi bani pe masă, însă au ales eMAG fiindcă au considerat că era acel investitor  strategic ce putea să îţi ofere ceea ce alţi investitori nu puteau – „know-how, tech, cunoştinţe de online şi o perspectivă mult mai bună de dezvoltare”. Timp de trei luni nu au dezvăluit această investiţie însă, odată cu venirea „trenului care se numeşte COVID”, au trecut printr-un rebranding total – şi, în urma unui brainstorming al întregii echipe, a devenit Tazz.

„Numele vine de la diavolul tasmanian - se mişca foarte repede, era foarte vioi - e un nume din patru litere, e un nume internaţional.” Iar dacă la începuturile lor erau 25 de oameni, în prezent sunt 270 împărţiţi în două oraşe, Timişoara şi Bucureşti, în Timişoara fiind concentrată echipa de tech. „Livrăm mâncare, dar suntem o companie de tehnologie, tehnologia este coloana noastră vertebrală, 70 de oameni sunt în tech.”  În Bucureşti se află oameni din departamentele de marketing, sales, operation.

9 ani de tehnologie & gastronomie

2014 - Este anul în care au fost puse bazele Tazz, în Timişoara, aplicaţia numindu-se în prima etapă EuCeMănânc.

2019 - eMAG se alătură ca partener.

2020 - Aplicaţia de food-delivery trece printr-un proces de rebranding şi devine cea mai descărcată aplicaţie de food & drinks din ţară, cu 1,2 milioane de aplicaţii instalate.

2023 - Reprezentanţii companiei şi-au propus să ajungă la 3,4 milioane de aplicaţii instalate.

Cum se măsoară succesul în industria de food delivery?

 „Succesul este ceva pe care lumea îl defineşte diferit, pentru noi a însemnat că în primul rând suntem o companie românească, deşi avem ca acţionar majoritar un fond de investiţii, avem bazele aici, deciziile şi oamenii sunt aici, ne place foarte mult ceea ce facem şi vrem să creştem foarte mult şi în continuare. În rest ne bucurăm de fiecare zi, iar singura constantă e schimbarea”, descrie el felul în care se poziţionează la businessul Tazz în prezent.

În prezent, platforma are circa 10.000 de parteneri restaurante, iar alţi 800 din retail, au ajuns la 2 milioane de downloaduri şi şi-au propus ca la încheierea anului financiar, în aprilie 2024, să ajungă la 3,4 milioane de downloaduri – un reper pe care ei îl consideră relevant în această piaţă. Valoarea totală a tranzacţiilor din Tazz va ajunge anul acesta - în funcţie de cum evoluează următoarele luni - la 300 de milioane de euro, potrivit previziunilor CEO-ului companiei. Nu este o noutate şi că, la nivel global, când vine vorba de câştigurile financiare, majoritatea platformelor de food delivery încă operează pe pierdere (în cazul Tazz de pildă, operată prin firma HCL Online Advertising SRL acestea s-au plasat la 110 de milioane de lei, potrivit celor mai recente informaţii publice disponibile). „Nu este niciun secret, dacă vă uitaţi, vedeţi că avem pierderi - în acest domeniu, investiţia este pe termen lung, între cinci şi zece ani. La noi, planurile de business sunt întotdeauna pe 10 ani; avem bugetare pentru anul următor şi următorii trei ani, plus planul pe 10 ani. Nu poţi să faci un business pe termen scurt în online; succesul se măsoară în primul rând prin marfa tranzacţionată, numărul de utilizatori, iar un alt succes, în cazul nostru, ţine de faptul că suntem un ecosistem şi suntem cam unici în Europa, având Genius şi patru platforme pe acestea - cel mai important succes este legată de partea de investiţii şi de cât de profitabil poţi să fii în continuare. Drumul spre profitabilitate este foarte important, trebuie să arăţi o cale clară că poţi să fii profitabil - e greu să ţii o companie pentru care e clar că nu va fi niciodată profitabilă. Partea bună la Tazz este că se vede acest lucru foarte bine.” Pierderile companiei sunt în acest moment cu 40% sub anul trecut şi Alin Şerban previzionează că vor ajunge pe zero anul viitor. Cum merge însă businessul în afara COVID? „E clar că acest obicei, de a comanda acasă, s-a păstrat şi nu va mai pleca. Dintre clienţii activi ai unei platforme din UK, ei comanda de 9,4 ori pe lună, în România clienţii activi comandă în medie de 2,4 ori, aşadar este loc foarte mult de creştere aici. Dacă vă uitaţi pe Statista, creşterile pe care ei le previzionează până în 2027 sunt în medie de 10% YoY pentru această piaţă. Sunt o mulţime de oraşe unde putem deschide şi e loc foarte mare de creştere.”

În prezent, platforma Tazz este prezentă în 33 de oraşe şi şi-au propus ca în 2024 să mai ajungă în 10-15 oraşe. „Cu siguranţă o să ieşim şi în afara ţării, doar că suntem în acel moment în care vrem să fim foarte puternici în ţara unde suntem; atunci când deschizi în altă ţară, rişti să nu te mai concentrezi pe ţara ta prioritară. Sincer, cred că anul viitor luăm o decizie dacă deschidem o nouă ţară sau nu şi avem în vedere Bulgaria în acest sens.” De asemenea, şi-au propus ca anul viitor să crească cu 20-25% numărul de rideri şi din punctul de vedere al angajaţilor cu 10-15%, mai ales în contextul în care vor intra în noi oraşe, unde este nevoie de echipe de vânzări.

Alin Şerban este optimist în ceea ce priveşte planurile de expansiune, însă este discret când vine vorba de cifrele concrete legate de investiţii: „Planurile în continuare sunt mari - vrem să ajungem la profit zero, ceea ce înseamnă că creştere trebuie să fie tot mai mare, avem de la an la an creşteri de două cifre, aşteptăm undeva la peste 20%”. Mărturiseşte că şi acum, cea mai mare parte a investiţiilor se duc înspre tehnologie: orice vezi tu că se schimbă în Tazz, are ceva ce ţine de tehnologie, fie că vorbim despre un voucher nou, despre un alt mod de a adresa clienţii etc. În spate sunt multe lucruri de făcut. Apoi, investim mult în marketing, în oameni, în parteneri”.

În ceea ce priveşte contextul actual, în care, potrivit presei internaţionale, companiile de profil au început să dea oameni afară, CEO-ul Tazz spune însă că ei sunt contra curentului: „Am crescut numărul de angajaţi, cred că am ajuns undeva la un număr de angajaţi cu peste 10% mai mare faţă de anul trecut. Evident că la un moment dat trebuie să scalezi cu oamenii pe care îi ai şi asta este partea bună când eşti în marketplace - odată ce ai definit o structură clară, multe lucruri pot fi scalate ulterior cu aceiaşi oameni. În industrie la nivel mondial au fost restructurări, dar în România nu vedem atât de mulţi nori negri, ci din contră”.

În prezent, deşi nu există date concrete referitoare la cotele de piaţă ale platformelor de food delivery existente, această nişă câştigă tot mai mult teren, ajungând la 27% din HoReCa, potrivit datelor citate de Alin Şerban. De-a lungul timpului, platforme precum Foodpanda, Take Away şi Uber Eats au ieşit de pe piaţă, în prezent pe aceasta activând Tazz, Bolt şi Glovo. „Suntem o companie locală, care gândeşte local, care înţelege gândirea oamenilor din România, care reacţionează foarte repede la schimbările pieţei. Avem mult know-how, atât în grup, cât şi în Tazz şi suntem foarte buni în zona de tehnologie. De asemenea, ne înţelegem partenerii mult mai bine fiindcă suntem foarte aproape de ei, avem aceeaşi cultură şi investim în oameni”, descrie CEO-ul Tazz​ pentru care crede el că au reuşit să câştige teren, în timp ce alţi jucători au ieşit din piaţă.

Datele bat întotdeauna şmecheria

Alin Şerban descrie Tazz ca fiind o companie atipică, îmbrăţişând ce e mai bun atât din antreprenoriat, cât şi din specificul corporatist; „Avem o cultură antreprenorială, acea cultură antreprenorială este dublată de o rigoare corporatistă din punctul de vedere al cifrelor - nu luăm decizii fără să avem date. Cadoul pe care mi l-au făcut colegii de ziua mea este un tablou pe care scrie «Datele bat întotdeauna şmecheria», atunci, ce apreciez cel mai mult la colegii mei este implicarea şi faptul că sunt extrem de dedicaţi în ceea ce fac. Nu există în Tazz conceptul am dat un mail şi am rezolvat problema şi nu mai e problema mea. Îmi place, de asemenea, că suntem foarte sinceri şi direcţi cu alţii şi spunem lucrurilor pe nume. Singurele interviuri de angajare pe care le face sunt cu oamenii care îi raportează lui direct - în rest, principiul este că oamenii au libertate deplină în a-şi angaja oamenii pe care îi au în departamentele lor şi la fel, au libertate deplină pe buget odată ce bugetul este stabilit: „Nu fac micromanagement deloc, ei sunt răspunzători pe ceea ce se întâmplă, vorba mea este că fiecare e cu crucea lui”. De altfel, întâlnirile cu oamenii nu sunt neapărat pe placul executivului, care este cât se poate de conştient de faptul că timpul este cea mai importantă resursă: „Sunt foarte structurat, toată agenda mea e trecută în calendar, dacă nu am un meeting în calendar, nu mă duc sau îl uit - chiar şi dacă am doar un call telefonic, îl pun în calendar. Nu poţi să funcţionezi dacă nu eşti organizat şi trebuie să fii foarte eficient - nu mă văd cu oamenii decât dacă am ceva foarte clar de vorbit, iar timpul este cea mai importantă resursă. Încerc cât de mult seara când sunt acasă să stau cu familia, iar seara când sunt în Bucureşti, dacă nu am întâlniri de business, să stau cu prietenii”.

Când vine vorba de lecţiile învăţate de-a lungul timpului, CEO-ul Tazz crede că greşeala cea mai mare pe care a făcut-o şi pe care crede că nu o va mai repeta este să se concentreze pe mai multe businessuri simultan: „Cred că cel mai important lucru astăzi este să te concentrezi pe un singur business pe care să ai dedicare 200%, pe care să îl înţelegi foarte bine, în care să te implici foarte mult”. În prezent, spune că nu are nicio altă idee de business pentru că „nici nu vreau să mă gândesc”: „Cred că după patru ani de Tazz mă văd aici în continuare pe termen lung. În primul rând îmi doresc să fiu sănătos, apoi, să am plăcere când vin la birou - asta contează foarte mult, iar în prezent fac lucrurile cu o plăcere şi naturaleţe foarte ridicate. Mi-aş dori mult ca toţi oamenii cu care lucrez să evolueze foarte mult şi în Tazz sau în alte companii - aş vrea ca cei 10 ani care îmi raportează mie să îi văd în 10 ani top performeri în industrie”.

Care este însă viziunea lui pe termen lung pentru compania care şi-a propus să îşi dedice mare parte din următorii ani? „Eu cred că Tazz ar trebui să fie o companie care să funcţioneze în minimum trei ţări, cum este şi

eMAG-ul, să fie foarte profitabilă, să pună mult accent pe oameni. Vrem, ca şi eMAG-ul, care pentru mine este un role model, să dezvoltăm lucruri din România nu doar în România, ci şi în alte pieţe.”   

160 de lei reprezintă valoarea medie a comenzilor din categoriile supermarket & market, iar a comenzilor din categoria restaurante este de 85 de lei.

5 întrebărişi răspunsuri din discuţia cu Alin Şerban, CEO şi fondator al Tazz

1. Mai e loc de afaceri de food delivery pe piaţa din România?

Pe orice piaţă e loc de businessuri, contează însă cât de mult vrei să investeşti, ceea ce vrei să faci - dar aşa cum arată piaţa acum e greu.

Vor mai pleca şi alţii? Cred că o piaţă matură este formată din doi jucători, cam aşa este, noi nu plecăm cu siguranţă.

2. Cât de greu crezi că este să faci business aici comparativ cu alte pieţe?

Soţia mea râde că, dacă plec în concediu, după 7 zile vreau să mă întorc acasă. Eu iubesc România, mă simt foarte bine aici, n-aş pleca niciunde, cred că aici sunt şanse mult mai mari să faci încă un business versus alte ţări fiindcă este o piaţă emergentă. Nu e uşor, dar se poate face.

3. Cum a influenţat inflaţia acest business şi cum au evoluat preţurile în restaurante?

A crescut valoarea bonului mediu; e greu de spus cu cât au crescut preţurile în restaurante, fiindcă lucrurile diferă de la un jucător la altul. Avem playeri mari care au crescut preţurile foarte puţin, alţii mai mici care le-au crescut foarte mult dar, în medie, aş spune că un minim de creştere ar fi de 20%, iar un maxim, de 40%. Dacă anul trecut o pizza costa 25 de lei, nu cred că mai găsiţi niciunde în România o pizza cu 25 de lei. Oamenii caută foarte mult partea de oferte pentru că online-ul este despre oferte, meniul zilei e un trend care este din ce în ce mai sus - pe de altă parte, românii caută să mănânce bine, caută şi mâncăruri mai sofisticate, pizza şi burgerii sunt în continuare trending. Ce încercăm noi să facem este să avem o relaţie foarte apropiată cu restaurantele şi să le explicăm că acest business din online este o completare a ceea ce fac ei în offline şi că preţurile lor trebuie să fie competitive. Nu ne implicăm însă în a seta preţurile produselor, este businessul lor.

4. Cum plătesc restaurantele din platformă?

Comisioanele diferă în funcţie de volum, numărul de locaţii, contează foarte mult şi produsele - plătesc între 20 şi 30% din valoarea comenzii. Bacşişurile riderilor nu sunt comisionate, suntem o platformă în care poţi să oferi tips şi pe card, nu doar cash, aceşti bani se duc către companiil

care îi angajează - noi suportăm partea de impozitare, iar ei le plătesc riderilor cash.

5. Cât poate să câştige un rider (livrator)?

În funcţie de numărul de ore muncite, între 3.000 şi 7.000 de lei, depinde foarte mult cum lucrează şi cât lucrează.

6. Care sunt oraşele unde se găsesc cel mai greu rideri?

Clujul este pe primul loc din acest punct de vedere, Iaşiul, în Bucureşti suntem OK.