Doina Cepalis deţine o diplomă de licenţă în economie, acordată de Facultatea de Ştiinţe Economice din cadrul Universităţii „Al. I. Cuza" din Iaşi şi, după terminarea studiilor, a fost contabil la două firme. La 29 de ani a participat la înfiinţarea a patru societăţi pe acţiuni: Moldova SA, Siretul SA, Casa Romaşcană SA şi Favorit SA, toate desprinse din Întreprinderea Comercială de Stat Mărfuri Alimentare şi alimentaţie publică Roman. A avut mai întâi funcţia de director economic, iar apoi pe cea de director general şi administrator până în 2000. la  S.C. Moldova S. A. Visul ei a fost însă să aibă propria fabrică de succes, ceea ce a şi reuşit. 

După o experienţă antreprenorială în domeniul textilelor, care s-a soldat cu un faliment, a pus bazele companiei Te-Rox Prod, lansată în aprilie 2007. Doina Cepalis a vândut în 2020 grupul Te-Rox Prod din Paşcani suedezilor de la Holmbergs, grup în spatele căruia se află fondul de investiţii FSN Capital şi şi-a păstrat funcţia de CEO al companiei. Compania Te-Rox Prod din Paşcani a încheiat anul 2020 cu o cifră de afaceri netă de 70,8 milioane de lei (14,5 milioane de euro), în scădere cu aproximativ 20% faţă de anul 2019, când afacerile s-au cifrat la circa 87,3 milioane de lei (17,9 milioane de euro). După tranzacţie, produsele aveau să fie distribuite pe pieţele din Europa, SUA şi Asia, amprenta globală a Holmbergs.

Cum v-aţi început parcursul de antreprenor, că mulţi se întreabă şi după ce au trecut anii, cum de unii au intrat în business şi alţii nu?

Pe mine Revoluţia m-a prins economist, stagiar fiind, m-a prins cu un carton de prăjituri în mână. Traversam strada, le ofeream desertul colegilor mei şi deodată ferestrele s-au deschis, am auzit că a căzut Ceauşescu, a căzut comunismul, se striga. Mi-a căzut cartonul de prăjituri, am luat în fugă un radio şi m-am dus la fiica mea pentru că se simulau nişte trageri, nu ştiam nimic din ce mi se întâmplă şi am găsit-o pe fiica mea ascunsă sub masă cu bunica. În momentul acela am luat-o în braţe, avea 3 ani şi i-am spus, „Suntem liberi. O să călătorim, o să avem bani, o să facem ceea ce putem noi să facem, prin forţa noastră.”

Dar nu aveaţi nici libertate şi nici bani atunci.

Păi aveam în ’90 doar 40 de dolari. Şi veneam dintr-o familie de profesori, nu eram nici măcar în Bucureşti.

Dar cum de v-aţi gândit să intraţi în business?

Este pură istorie: s-a organizat FSN-ul, s-a împărţit comerţul de stat în patru companii şi

într-una din companii, care s-a numit Moldova SA,  m-au numit director economic. Director economic fiind, în 1992, a fost o lege pe care foarte puţin directori din acea vreme au folosit-o, se numea metoda MEBO, de privatizare a tuturor salariaţilor prin acţiuni de la Fondul Proprietăţii de Stat şi prin acţiuni de la Fondul Proprietăţii Private. Şi m-am gândit că asta este singura soluţie ca să fiu pe picioarele mele. Bineînţeles, eram economistă şi după jobul meu, mai lucram încă 4-5-6 ore pentru companii create de antreprenori din Italia, din Siria, din alte ţări, astfel că am învăţat.

Cum a ajuns Te-Rox printre cei mai mari producători de scaune de maşină pentru copii?

După ce am cumpărat compania în 1994, care avea atunci 36 de magazine şi 112 acţionari, cu strategii şi viziuni diferite, am decis să facem o divizare şi am rămas cu o parte din activele companiei şi cu producţia. Era vorba despre comerţul alimentar, iar în momentul în care au venit marile magazine, mi-am dat seama că nu mai putem fi foarte activi în piaţă astfel că tot timpul mi-am dorit să fac altceva. În 1998-1999 îmi spuneam mereu că nu mai vreau să vând gume de mestecat şi nu mai vreau să vând pui îngheţaţi. Nu ştiam exact ce trebuie să fac, dar ştiam că voi face altceva. Citeam foarte multe cărţi de antreprenoriat şi, într-o seară, am urmărit o emisiune de business care mi-a marcat viaţa. Emisiunea o avea ca invitat pe Marie-Rose Mociorniţă, care vorbea despre tatăl ei, despre industriaşul român din epoca interbelică. Şi atunci era şi prezentat totul la modul foarte idealist, că se creează o comunitate, că oamenii aproape că locuiesc în jurul fabricii. Mi s-a părut mie că asta este ceva extraordinar şi mi-am spus în momentul acela: „Vreau să fiu industriaş român”. Cum se putea realiza acest obiectiv? Participând la licitaţii cu Fondul Proprietăţii de Stat, care îşi vindea din active.  M-am dus spre Bacău, am pierdut toate licitaţiile pentru că mă înscriam la orice licitaţie şi într-un final, singura companie  pe care am adjudecat-o (Integrata SA N.Red.) – îmi place să îmi spun că am cumpărat-o doar cu buletinul, deşi procesul a fost mult mai complex.

Cum aţi ajuns cu fabrica unde aţi ajuns?

Imediat după ce am luat la fabrica, am avut grevă. M-am urcat pe un palet şi am vorbit către 600 de oameni. Am luat fabrica şi după ce am luat-o, am constatat că pe lângă datoriile pe care le avea, se mai adunaseră încă 2 milioane de dolari. Am intrat într-o fabrică unde nu eram dorită pentru că se dorea să fie cumpărată de programul asociaţiei salariaţilor. Aşadar a fost foarte greu, nu am fost dorită de comunitate, am fost ameninţată cu dosare penale şi cu interpelări la Parlament. Eu mi-am spus că dacă voi reuşi ca timp de şase luni, un an, doi, să fiu proprietarul unei fabrici, pentru mine este cea mai impresionantă realizare, pe plan personal, asta mi-am dorit.

Care a fost cel mai tensionat moment? Ce a însemnat acea perioadă a anilor ’90 cu greve, cu inflaţie, cu creşteri de curs valutar, cu salarii care nu puteau fi plătite?

Mie nu mi-a fost teamă nici de eşec şi nici nu m-a luat succesul de cap, nu m-a înnebunit. Mereu mi-am spus că atât timp cât sunt economist şi ştiu meserie şi o fac bine, mă confrunt cu toate şi evoluez. OK, am prins dobânzile din ’97, nimic nu mă mai speria, era o confruntare, nu aveam ce să pierd. Aveam un apartament cu două camere. Ce puteam pierde mai mult decât un apartament?

Au venit anii 2000 şi ne-am apropiat de luminiţa de la capătul tunelului. A început să crească fabrica?

Fabrica a început să crească între 2001, când am intrat la conducerea ei, până în 2006. În 2006 era o fabrică textilă, care producea fire de in şi de cânepă, ţesături de in şi de blugi, am preluat-o cu 623 de angajaţi pe care trebuia să-i menţin timp de cinci ani, condiţiile erau extrem de grele şi de dure pentru că fabrica era foarte mare, avea 40.000 de metri pătraţi în centrul unui oraş. Toată lumea se aştepta ca eu să dau faliment. Nu s-a întâmplat, am crescut foarte bine, frumos, până în 2006, îmi dădusem toate datoriile statului român. În 2006 a venit liberalizarea din China, Asia, a importurilor de in şi cânepă şi atunci, după o retehnologizare între 2006 şi 2007, prin care m-am retehnologizat cu cele mai performante echipamente, am pierdut tot, absolut tot. Cu contracte în mână (şi nu mai cred în contracte de atunci), nu  mi-au mai luat nici producţia contractată şi nici nu au mai plătit marfa livrată. M-am trezit în ianuarie 2006 fără bani, cu materie primă pe stoc şi zero livrări.

OK, dar când aţi trecut de la ceea ce făceaţi înainte spre partea de safety-chairs pentru copii?

În 2007.

Şi cine v-a dat această idee?

Ideea a fost a mea, că nu mai vreau să rămân în industria textilă,  aveam 600 de angajaţi şi o platformă industrială şi nişte oameni foarte bine pregătiţi care voiau să muncească şi m-am gândit că singura soluţie este aceasta. Am participat timp de 6 luni la tot felul de licitaţii pentru relocare companii, dar nu mai voiam să fiu în industria modei. Mi-am spus că mă voi îndrepta spre textilele industriale. Şi atunci am intrat în această industrie, participând la o licitaţie în Franţa, alături de câteva ţări din Europa de Est şi am câştigat licitaţia. 

Cititi aici materialul integral