Dragoş Dinu este unul dintre cei mai cunoscuţi şi experimentaţi executivi români, cu o istorie de peste trei decenii în businessului local. A trecut prin mai multe industrii, de la cea farmaceutică, la auto, construcţii, electro-IT şi pariuri, a construit echipe, a restructurat, a participat la listarea la Londra a unei companii româneşti. El povesteşte acum care au fost momentele cheie în cariera sa, cele mai mari reuşite şi ce regrete are.

Numele lui este strâns legat de dezvoltarea grupului A&D Pharma (Dr. Max), unde a lucrat timp de 15 ani, din 1996 până în 2008, pentru ca în 2012 să preia conducerea operaţiunilor locale ale retailerului electro-IT Domo. În 2014, devine CEO al Ţiriac Holdings, conducând activitatea a peste 15 firme din mai multe domenii, de la auto, imobiliar, până la energie. A urmat apoi o poziţie de director de operaţiuni la Superbet, iar din 2022 este preşedintele Consiliului de Administraţie al Sun Wave Pharma, business de suplimente alimentare pornit din România şi care s-a extins în regiune. În paralel, Dragoş Dinu are propria firmă de consultanţă, DD Consultancy. 

Dar cariera celui care a ajuns să conducă unele dintre cele mai importante companii din România a început în 1991 departe de strălucirea sferelor executive, la Întreprinderea de Semnalizări şi Automatizări Feroviare (ISAF).

Planul iniţial al studentului Dragoş Dinu era ca, după Facultatea de Maşini şi Utilaje pentru Construcţii, să lucreze pe un şantier la o hidrocentrală din Vâlcea, zona în care copilărise. A ajuns însă la CFR, cu un salariu iniţial de 5.000-6.000 de lei, unde se ocupa de bonurile de motorină ale şoferilor. După doar un an s-a mutat la francezii de la Bouygues, care veniseră în România să construiască Satul Francez şi World Trade Center, iar în următorii trei ani a făcut trecerea spre zona de food & beverages, la PepsiCo şi Agroalim Distribution. Anul 1996 a fost momentul când drumul lui a ajuns la A&D Pharma, companie fondată de patru antreprenori străini, trei libanezi şi un francez, unde a fost iniţial director de vânzări, iar din 2002 CEO.

„Ar fi făţarnic acum să zic că mi-am planificat cariera. Contextul în care am ajuns CEO nu a fost unul clasic, de multinaţională. Eram doi lideri la A&D Pharma şi unul a fost recrutat de GSK, aşa că fondatorii companiei s-au gândit să nu îl piardă şi pe al doilea şi au creat poziţia de CEO. A fost o luptă să îi conving că îmi asum responsabilitatea. În 2003 am creionat primul buget ca CEO şi atunci am început să mă comport ca unul”, a povestit Dragoş Dinu în cadrul emisiunii „Viaţa ta este un business”, de la Aleph Business. Povestea lui în zona pharma este strâns legată şi de crearea lanţului de farmacii Sensiblu (actual Dr. Max), inspirat de britanicii de la Boots, dar şi de listarea A&D Pharma pe Bursa de la Londra, o decizie de business pe care o consideră acum „naivă”.

SFAT PENTRU MINE TÂNĂR

„Mare atenţie la oamenii cu care te înconjori!”

„Singurul lucru bun obţinut a fost preţul. Dar noi, «un peşte mic», ne-am dus într-un ocean enorm, fără investitori de retail, cu o lichiditate cvasiinexistentă. De asta s-a şi ajuns ulterior la delistare”. În schimb, Dragoş Dinu spune că o listare pe bursa de la Bucureşti sau Varşovia, care atunci era mult mai avansată, ar fi fost mai logică şi ar fi adus altceva pentru companie. 

Dar ce înseamnă de fapt un CEO? Pentru executivul român, conceptul echivalează înainte de orice cu un creator de echipe, şeful managerilor executivi. „Când eram mic, jucam fotbal şi probabil aş fi ajuns un jucător mediocru. Dar aş fi ajuns un antrenor bun. Pentru că aici este calitatea care m-a ajutat în poziţia executivă. Să creez echipe complementare, care să lucreze bine împreună”. Primul salariu de CEO? 5.000 de dolari, îşi aminteşte Dragoş Dinu, într-o perioadă în care un apartament costa cam 10.000 de dolari.   

Privind în urmă, cel mai interesant job a fost probabil în sectorul electro-IT, unde a condus retailerul Domo, aceasta fiind şi prima întâlnire cu zona de e-commerce. Paradoxal, acesta a fost şi singurul job în care a trebuit să facă un plan complet de restructurare, pe fondul crizei financiare care încă nu se terminase în 2012-2013. „Din păcate, la Domo erau asociaţi nişte bulgari (Technomarket – n.red.) şi la un moment dat s-a făcut un spin off şi noi am rămas cu bulgarii, iar profilul acţionarului nu era nici pe departe ce mi-am dorit. Este foarte importantă chimia pe care, ca CEO, trebuie să o ai cu acţionarul”, povesteşte Dragoş Dinu. În perioada petrecută la Domo el a fost nevoit să închidă peste 30 de magazine care nu performau, fiind singura dată în viaţa lui de executiv când a trebuit să facă ceva atât de agresiv. „Sunt convins că am fost omul potrivit atunci. N-am avut nicio remuşcare să închid magazin după magazin, care nu performează. Un business de retail devine matur atunci când închide primul magazin. Atunci începe să înţeleagă despre ce e vorba”.  

„Viaţa ta e un business”, 10 februarie 2025. Invitat: Dragoş Dinu

O altă perioadă remarcabilă, povesteşte executivul, a fost cea în care a condus Ţiriac Holding, un business de 500 milioane de euro ramificat în afaceri de import auto, dealership auto, leasing auto, leasing operaţional şi financiar, şi unde a prins vânzarea participaţiei la UniCredit Ţiriac Bank, pentru 300 milioane euro, şi la Metro. „Acolo, eu şi CEO-ul cu care lucram, eram reprezentanţii acţionarului în boardurile diverselor companii şi ne asiguram că strategia hotărâtă se execută. Era foarte interesant, să schimbi haina în fiecare zi, în fiecare săptămână, când te mutai dintr-un board în altul şi lucrai cu oamenii aceştia”. 

Ca în orice poveste, şi experienţa de peste 30 de ani în business a lui Dragoş Dinu nu este doar despre reuşite, ci şi despre decizii dificile şi şanse ratate. Retrospectiv, cea mai dificilă decizie a fost închiderea Mediplus la 9 luni de la lansare, în 1998, când s-au pierdut 3-4 milioane de euro, pentru că afacerea mergea pe minus. „Dar în a doua jumătate a anului 1999, am revenit”. Distribuitorul de medicamente Mediplus rămâne şi astăzi singurul brand din grupul A&D Pharma care şi-a păstrat numele iniţial. În 2017, A&D Pharma a fost cumpărat de fondul de investiţii Penta Investments, pentru 300-400 mil. euro, iar în 2023 a fost redenumit Dr. Max România, marcând finalul unui brand creat în mai bine de două decenii.

La capitolul regrete, executivul trece un merger care ar fi putut avea loc între Domo şi polonezii de la PGF, în 2007, dar care nu s-a întâmplat, o achiziţie în Ucraina, în acelaşi an, dar şi eMag. „Când eMAG a ieşit pe piaţă, a fost şi pe masa Domo. Dacă acţionariatul de la Domo era altul, în mod cert şanse ar fi avut”, crede Dragoş Dinu.

Cea mai bună decizie din cariera lui? Plecarea din A&D Pharma, pentru că, spune el, prezenţa lui începea să facă rău companiei. Un regret? Că nu s-a dus imediat la Domo, deşi fusese chemat. „Am spus: «Nu, vreau să mă liniştesc puţin». Îmi pare rău că nu m-am dus atunci”. Dream job? Cel de azi. „A fost multă şansă în faptul că am ajuns cu un fond de investiţii în poziţia în care sunt astăzi. Sper, când voi pleca de aici, să fim businessul pornit din România care să acopere în jur de 12-14 ţări”, încheie Dragoş Dinu optimist.  

De vorbă cu Dragoş Dinu

Ai fost CEO, dar prea puţin ai avut propria ta afacere. De ce nu ai devenit antreprenor? 

Primul motiv este că avem o afacere în familie, de 26 de ani, o agenţie de turism a soţiei. Am sprijinit-o mereu, dar nu m-am implicat niciodată efectiv. Al doilea motiv este că am realizat la un moment dat că asta pot şi vreau să fac. Lucrez cu multe startupuri, am investit în ele, lucrez cu copiii ăia, Îmi place vibe-ul lor de tineri antreprenori, dar mi-e foarte greu să mai suport eşecul. Ştiu că îi sfătuisc cum să îl gestioneze, dar când e vorba de mine, lucrurile încep să se complice puţin.

Care a fost cel mai interesant sfat pe care l-ai primit de la oricare dintre antreprenorii cu care ai lucrat?  

A fost un sfat primit la începutul carierei mele de la unul dintre fondatorii de A&D Pharma, care mi-a zis: „Urmează-ţi gândul, decizia, indiferent dacă greşeşti sau nu. Problema este dacă ai învăţat ceva după ce ai greşit”. Şi al doilea, „Mai bine să decizi rapid, cu riscul de a greşi, decât să întârzii o decizie”. Amândouă au contat, iar propriul meu sfat pentru mine, atunci când am pornit la drum, a fost „Mare atenţie la oamenii cu care te înconjori”.

Dacă ar fi să dai timpul înapoi, cu toate cunoştinţele pe care le ai astăzi şi modul în care a evoluat lumea, ce afacere crezi că ai fi putut să faci?

Cred că orice business, aproape orice business de retail. Inclusiv retailul online. Inclusiv, şi mi-ar fi plăcut de exemplu să fiu acolo, în generaţia Amazonului. Cei care odată cu explozia internetului s-au suit în primul tren. Asta mi-ar fi plăcut. Şi regretul care o să-mi rămână este că mi-aş fi dorit să fiu şi un antrenor bun de fotbal.

Care ar fi trei sfaturi pentru un Dragoş Dinu la 20 şi ceva de ani, care se întreabă încotro să o ia?

Dă deoparte limitele geografice, mai ales că trăim într-o eră digitală. Nu investi într-un business care nu e scalabil. Gândeşte-te foarte bine din ziua unu la scalabilitatea businessului în care investeşti. Şi trei, mă repet, dar acesta a fost crezul meu, echipa. O echipă complementară, o echipă care să acopere foarte bine ceea ce tu ştii că nu ştii. Acesta a fost sfatul pe care mi l-a dat Ion Ţiriac: „Eu ştiu foarte bine ce nu ştiu. De aia eşti mata aici”.

30 de ani ai experienţă în calitate de CEO. Care este un pachet financiar corect pentru România?

Depinde foarte mult de dimensiunea companiei, ca cifră de afaceri, ca număr de angajaţi, de complexitatea pieţei. Probabil că astăzi ne plimbăm în jurul a 20-25.000 de euro pe lună plus bonusuri anual.

Care a fost cel mai mare pachet în calitate de CEO?

Cel mai mare pachet a fost la plecarea din A&D Pharma, când şi-au dorit să cădem de acord. Dar cel mai bine plătit am fost la Superbet, ca pachet lunar recurent, pe la 30.000 euro. 

Dacă ar fi după 30 de ani de business, să scrii o carte, care ar fi titlul?

„Urmează-ţi drumul!” Dar sună la fel de bine şi „Cu cât decizi mai repede, cu atât mai bine”.