Anul ce abia a început aduce cu sine un nou test pentru lideri. În 2025, liderii sunt puşi în faţa unui nou test de rezistenţă: volatilitate economică, incertitudine geopolitică şi echipe tot mai greu de motivat. Mai mult decât oricând, companiile au nevoie de lideri vizionari, capabili să anticipeze schimbările, să ia decizii strategice şi să creeze medii de lucru stabile. Inteligenţa emoţională, claritatea şi coerenţa sunt atuuri esenţiale pentru liderii care vor face diferenţa.

Modelele de leadership sunt mereu primele care reacţionează la factorii perturbatori. Ca să poţi gestiona multitudinea necunoscutelor şi variabilelor economice şi politice, locale şi globale, redevine semnificativă competenţa strategică, vizionară. Am lucrat în exces şi pe termen îndelungat cu lideri operaţionali, vrednici şi eficienţi, dar care s-au găsit depăşiţi de realităţi. Pandemie, războaie, medii de business excesiv politizate, sunt doar câteva dintre aspectele semnificative pe care liderii prea implicaţi în a executa fără timp şi context favorabil reflexiei şi anticipării nu le-au traversat lăudabil. Necesitatea construcţiilor mixte, diversificate în competenţe în echipele de leadership, devine o necesitate şi o urgenţă”, spune Mihaela Feodorof, executive coach şi business consultant în cadrul companiei Performanceway.

Unde mai găsim vizionarii şi cum reacţionează aceasta competenţă este un subiect prioritar pe agenda multor organizaţii, crede ea. „Acest exerciţiu devine imperios. Liderul clarvăzător care îşi rafinează pârghiile de acţiune obţinând eficienţă prin claritate, coerenţă şi consecvenţă este cel mai aproape de a fi profilul câştigător în 2025”, completează Feodorof. 

Stilul de leadership este unul ajustat de condiţiile economice, un mix de competenţe hard, dar mai ales soft, necesar traversării cu succes a perioadei actuale. Dificultăţile întâmpinate de cei care conduc oameni şi business vin din direcţia profitabilităţii scăzute. „Organizaţiile nu mai au resurse nelimitate sau suficiente, exerciţiile sunt exigente, nu se permit erori mari şi/sau repetate. S-a scurs vremea în care învăţam preponderent din greşeli şi încercări. Profilul de leadership necesar este unul axat pe eficienţă de business, dar cu vigilenţă şi în latura relaţională. Ca să poţi stoarce din resursele umane tot potenţialul, ai nevoie să pui în exerciţiu un pachet de competenţe soft care ţin de motivarea intrinsecă a fiecărui membru al echipei. În acest demers se impun o serie de demersuri care necesită timp şi disponibilitate de a-ţi înţelege coechipierii”, explică reprezentanta Performanceway.  

Cei care nu sunt real implicaţi în procese rămân pe lângă, companiile sunt din ce în ce mai atente la selecţia colegilor şi se eliberează de membrii fals implicaţi şi clar, de cei neimplicaţi, completează ea. Aspectul care afectează major echipele în vremuri dificile ţine de abordare şi mentalitate. Competenţele tehnice există, este primul criteriu pe care îl ai în vedere atunci când îţi alcătuieşti echipele, dar cum faci să funcţioneze optim acestea ţine de perspectiva liderului. „În experienţa mea din ultimii ani, am observat creşterea unui factor care nu era atât de evident anterior, şi anume rutina. Liderii cu experienţă îndelungată devin plictisiţi sau se consideră deja trecuţi prin suficiente situaţii ca să mai rămână la fel de «atenţi» la detalii. Un alt impediment este generat şi de efectele pandemiei, ca mod de lucru remote sau hibrid. Se formează din ce în ce mai greu echipe, deseori se confundă grupul cu echipa, suma unor competenţe tehnice nefiind suficientă pentru atingerea unor obiective comune. Managementul schimbării impune mai mult ca niciodată necesitatea schimbării de mentalitate şi, înainte de asta, conştientizarea statusului”, este de părere Mihaela Feodorof. 

Starea de bine a angajaţilor este mereu o necesitate pentru că ea influenţează direct eficienţa oamenilor, de la gândire până la acţiuni şi rezultate concrete. Unul dintre factorii care contribuie la stresul membrilor echipei este neclaritatea sau volatilitatea mediului de business şi politic, care duce la impredictibilitate. „Pentru ca un om să fie eficient, el are nevoie de repere, pentru că acestea oferă siguranţa sa şi a familiei acestuia. Când se fac concedieri peste noapte, când deciziile de business sunt reactive şi nu anticipate şi proactive, sănătatea angajatului şi a companiei sunt afectate şi rezultatele au de suferit”, crede consultanta în leadership. 

Una dintre intervenţiile necesare este o comunicare la timp, suficientă şi eficientă, care să conţină date, termene, concreteţe, nu generalităţi. Încrederea pe care o câştigi prin această transparenţă necesară este un factor motivator intrinsec puternic. Banii şi beneficiile nu mai sunt atât de importante, dacă asupra angajatului planează permanent nesiguranţa şi îngrijorarea, consideră ea. 

Când vine vorba despre cele mai valoroase trei calităţi pe care trebuie să le aibă un lider român în 2025 pentru a ghida echipele şi organizaţiile printr-o perioadă dificilă, Mihaela Feodorof vorbeşte despre onestitate, corectitudine, claritate în minte, coerenţa în acţiuni. „Oamenii cer liderilor siguranţă în relaţia cu ei, implicit cu organizaţia, şi oferă la schimb o creştere a responsabilităţii şi o disponibilitate mai mare la efort, chiar pe aceiaşi bani sau mai puţini, pentru că un nivelul de trai este oricum deja afectat de scumpirea vieţii. Cred că din această experienţă a lui 2025 o să avem conturat profilul liderului corect cu sine şi cu ceilalţi, angajat în demersuri şi gândire care va produce rezultate măsurabile, nu doar imagine şi vorbe frumoase. Liderul carismatic, fără efecte în viaţă oamenilor din jurul sau, îşi pierde rapid credibilitatea. Pe scurt, fapte, nu vorbe!” 

Bunăstarea angajaţilor: moft sau necesitate? Într-un context economic incert, bunăstarea angajaţilor rămâne o prioritate strategică. Mădălina Bălan, managing partner la Hart Consulting, atrage atenţia asupra nivelului de stres pe care îl simt angajaţii în această perioadă. „Un studiu recent Gallup arată că, în prezent, 62% din forţa de muncă globală este demotivată şi resimte provocări majore în privinţa gestionării stresului. Chiar şi într-un contextul economic dificil, bunăstarea angajaţilor nu este un moft, ci un factor critic pentru performanţă. Liderii trebuie să fie conştienţi că angajaţii lor se confruntă cu stres financiar, emoţional, incertitudine şi presiuni tot mai mari”, a explicat ea. 

Companiile care privesc pe termen lung înţeleg că angajaţii sănătoşi, implicaţi şi bine pregătiţi sunt cheia succesului lor. „Neglijarea acestui aspect va duce la creşterea nivelului de stres şi burnout în rândul angajaţilor, scăderea angajamentului şi a productivităţii, creşterea fluctuaţiei de personal, ceea ce generează costuri mari de recrutare şi onboarding”, susţine Mădălina Bălan. 

Pentru a naviga cu succes această perioadă, liderii români ar trebui să aibă calităţi precum inteligenţă emoţională - abilitatea de a înţelege şi de a gestiona emoţiile proprii şi ale altora, ceea ce facilitează construirea de relaţii solide şi gestionarea eficientă a echipelor; adaptabilitate - capacitatea de a se adapta rapid la schimbări şi de a pivota strategiile în funcţie de circumstanţele economice şi de piaţă, precum şi orientare către oameni - punerea accentului pe dezvoltarea şi bunăstarea angajaţilor, pe a crea medii de lucru sănătoase şi cu un nivel ridicat de siguranţă psihologică, inclusive şi deschise, recunoscând că succesul organizaţiei depinde de performanţa şi satisfacţia lor. „Aceste calităţi pot ajuta liderii să îşi conducă echipele şi organizaţiile prin provocările actuale şi să asigure succes”, detaliază reprezentanta Hart Consulting.  

Într-un climat economic incert, organizaţiile trebuie să acţioneze strategic şi proactiv pentru a-şi menţine avantajul competitiv. Câteva direcţii esenţiale sunt cele legate de leadership adaptiv şi agilitate decizională, dezvoltarea şi retenţia talentelor, precum şi planificarea succesiunii. „Liderii trebuie să fie pregătiţi să ia decizii rapide şi să îşi ajusteze strategiile în funcţie de schimbările pieţei. Oamenii rămân cea mai importantă resursă. Investiţia în dezvoltarea liderilor şi a echipelor este esenţială pentru performanţa pe termen lung. Organizaţiile care îşi identifică şi pregătesc din timp viitorii lideri vor avea un avantaj clar într-un peisaj profesional volatil”, a concluzionat Mădălina Bălan. 

Chiar şi într-un context economic dificil, bunăstarea angajaţilor nu este un moft, ci un factor critic pentru performanţă. Liderii trebuie să fie conştienţi că angajaţii lor se confruntă cu stres financiar, emoţional, incertitudine şi presiuni tot mai mari.

Mădălina Bălan, managing partner, Hart Consulting

Viziunea, responsabilitatea liderului. Mihaela Gînju, fondator şi CEO al Erudio, o companie al cărei obiect de activitate este crearea şi derularea de programe educaţionale, completează acest portret al liderului viitorului, subliniind importanţa viziunii în leadership. „În toate sondajele despre ce dorim de la un lider, cel mai întâlnit răspuns este să aibă viziune. Este responsabilitatea liderului să imagineze viitorul, iar dorinţa noastră, a oamenilor, este de a fi părtaşi la ceva mai mare decât noi, la crearea viitorului. În crearea viitorului, un lider este responsabil atât pentru realizarea proiectului pe care îl propune, cât şi pentru sănătatea atitudinilor şi relaţiilor interumane. Adică, şi pentru ţintă, şi pentru cale”, susţine ea. 

Cifrele sunt atinse de oameni, entităţi infinit mai complexe decât sarcinile şi procesele. Oamenii au dileme morale, au momente de impas, au propria lor viziune despre ce înseamnă o viaţă împlinită, punctează Mihaela Gînju. „Ei au nevoie de recunoaştere, respect, optimism, dreptate. Ei aşteaptă de la lider să le asigure un climat care pe de o parte să-i conducă către rezultate – componenta palpabilă a reuşitei (vârful icebergului), iar pe de altă parte să le dea sentimentul de apartenenţă la un grup de care să fie mândri – componenta nepalpabilă a reuşitei (baza icebergului).” 

De asemenea, ea crede că extrem de importantă pentru lider este şi comunicarea, adică timp petrecut printre oameni cu scopul de a-i cunoaşte şi a-i înţelege, dar şi de a se lăsa cunoscut şi înţeles pentru a construi încredere în el, ca om, şi nu doar a le cere să urmeze o funcţie de pe o carte de vizită. „Pe de altă parte, prin comunicare liderul stimulează relaţiile bazate pe principii şi valori pe care le întăreşte prin exemplu personal, prin comunicarea lor constantă şi prin amendarea derapajelor. În concluzie, din perspectiva mea, cele trei calităţi esenţiale ale unui lider sunt: viziunea – să conducă spre reuşită, spre crearea viitorului, principialitatea – să dezvolte un mediu sănătos, bazat pe principii şi valori, comunicarea – să asigure constanţa sentimentului valid şi sănătos de apartenenţă la grup”, explică fondatoarea Erudio. 

Cele trei calităţi esenţiale ale unui lider sunt: viziunea – să conducă spre reuşită, spre crearea viitorului, principialitatea – să dezvolte un mediu sănătos, bazat pe principii şi valori, comunicarea – să asigure constanţa sentimentului valid şi sănătos de apartenenţă la grup.

Mihaela Gînju, fondator şi CEO, Erudio

De ce are nevoie un lider de toate aceste calităţi? Pentru că la baza bunului mers al afacerilor se află încrederea, iar încrederea se obţine prin competenţă, integritate şi comunicare, detaliază ea. „Liderii au nevoie de multă pregătire pentru a conduce oameni. Câteva arii pe care eu le găsesc importante în educaţia unui lider sunt: filosofia - pentru că este domeniul de studiu al valorilor şi principiilor care ne guvernează viaţa, al felului în care înţelegem o viaţă împlinită - preocupări constante ale oricărui om, psihologia – pentru a înţelege alcătuirea emoţională care ne guvernează stările, atitudinile şi deciziile şi comunicarea – pentru că o comunicare eficientă este aceea care îşi atinge scopul, e adaptată ascultătorilor, e percepută ca autentică, este etică şi empatică”, a concluzionat Mihaela Gînju. 

Liderii viitorului nu se uită doar la strategie, ci şi la umanitate. Anul 2025 va fi un punct de cotitură pentru companiile care vor să rămână competitive, investiţia în dezvoltarea abilităţilor de middle management devine esenţială, iar focusul trebuie să fie pe planificare, organizare, prioritizare şi dezvoltarea echipelor. Managerii trebuie să fie pregătiţi pentru viitor, să-şi motiveze oamenii şi să-i ajute să crească, iar dacă vor înţelege şi aplica aceste aspecte, vor avea rezultate financiare mai bune, consideră Luiza Banyai, consultant în transformare organizaţională. „Sunt statistici de la World Economic Forum, Korn Ferry, Mercer, care spun că 2025 este un an în care trebuie să se regândească investiţia în dezvoltarea abilităţilor de middle management într-un mod organic, uitându-ne spre zona de planificare, organizare, prioritizare, dezvoltarea oamenilor, din două perspective: reskilling şi upskilling”, a spus ea în cadrul emisiunii de business ZF Live.

Transformarea organizaţională în 2025 nu se rezumă doar la implementarea de procese eficiente, ci la dezvoltarea unui mediu de lucru incluziv, în care angajaţii să se simtă apreciaţi. Un aspect esenţial este revenirea la principiile fundamentale ale comunicării şi respectului reciproc.

„Anul 2025 este aşa de special pentru că a fost o perioadă de mai mult de zece ani în care s-a mers pe repede înainte din perspectiva dezvoltării acestui middle management. În 2009, în criză economică, a fost foarte important să avem oameni care să poată veni în companii şi să scoată, să ajute companiile să iasă din aceste crize. Ca atare, abilităţile şi competenţele necesare la momentul respectiv au fost cele de concentrare pe rezultate. Pentru că totul a fost pe repede înainte, nu s-a mai investit în acest tip de dezvoltare care spune că trebuie să-ţi dau şansa să înveţi, să aplici, să creşti pe zona de organizare şi de motivare a oamenilor”, a punctat consultantul în transformare organizaţională.

După criza economică din 2009, abilităţile esenţiale pentru liderii din middle management au fost concentrate pe rezultate imediate. Pandemia a impus o presiune suplimentară, în care eficienţa a devenit mai importantă decât dezvoltarea umană. Astăzi, companiile trebuie să revină la un echilibru în care incluziunea şi dezvoltarea angajaţilor sunt prioritare. „După criză a venit pandemia, când a fost o presiune foarte mare. Acum este important să ne reîntoarcem la ceea ce înseamnă incluziunea din perspectiva umană. Depinde ce înţelegem prin abilităţi soft, eu înţeleg prin soft că trebuie să am cunoştinţele necesare şi să ştiu cum să transmit echipelor pe care le conduc sensul eficacităţii, nu numai al eficientizării. Abilităţile soft sunt de fapt părţi ale rolului de manager: este nevoie ca liderii să înţeleagă că nu sunt singuri pe pământ, că există o echipă pe care o conduc, să le arate rezultatele pe care vor să le atingă şi să le ceară oamenilor contribuţia”, a explicat Luiza Banyai.  

Acum este important să ne reîntoarcem la ceea ce înseamnă incluziunea din perspectiva umană. Abilităţile soft sunt de fapt părţi ale rolului de manager: este nevoie ca liderii să înţeleagă că nu sunt singuri pe pământ, că există o echipă pe care o conduc, să le arate rezultatele pe care vor să le atingă şi să le ceară oamenilor contribuţia.

Luiza Banyai, consultant în transformare organizaţională