Încetaţi să mai credeţi că puteţi schimba comportamentul moral al unui lider după vârsta de 25 de ani. Comportamentul moral nu se învaţă la vârstele la care ajungi în poziţiile de leadership”, explică Dragoş Iliescu, profesor doctor în cadrul Universităţii din Bucureşti.

„Dacă poţi să insufli valori cuiva, nu insufli valori la 40 de ani, ci în copilărie, în adolescenţă. Valorile care ţin de comportamentul în business, de cel legat de conducerea altor persoane, se formează în tinereţea foarte timpurie, înveţi ce merge şi ce nu merge, ce este bonificat de societate, în acele momente în care începi să conduci alte persoane”, a declarat Dragoş Iiescu în cadrul conferinţei ZF/AmCham Guvernanţa corporativă - de la buzzword la pilon definitoriu pentru dezvoltarea sustenabilă.

Trăsături precum narcisismul, machiavelismul şi psihopatia pot veni cu caracteristici care pot trece drept calităţi de leadership. Narcisismul este cel mai bun predictor pentru vorbitul în public, machiavelismul este cel mai bun predictor al performanţei în poziţii de vânzări, iar psihopatia vine cu volubilitate şi farmec superficial.

Dragoş Iliescu, profesor doctor, Universitatea din Bucureşti: „Fiţi foarte conştienţi de costurile pe care derapajele de leadership morale le au pentru business-ul vostru. Marile rateuri în business-ul internaţional din ultimii 10 sau 20 de ani nu au fost tehnice, ci derapaje de valori. Acestea nu scad cifra de afaceri cu 5% - 10%, ci distrug complet business-ul, credibilitatea lui în faţa stakeholderilor.”

„Când vrei să prezici comportamentul moral şi în special comportamentul de leadership moral trebuie să ne uităm la predictori ai comportamentului moral şi să vedem în ce măsură ei pot fi formaţi, dezvoltaţi sau nu. O parte dintre aceşti predictori sunt pozitivi, abilităţi mentale generale şi o seamă de trăsături de personalitate, iar o parte sunt negativi; dintre aceştia se remarcă ceea ce noi numim triada neagră, care conţine cele trei trăsături: narcisism, machiavelism şi psihopatie”, adaugă el.

Aceste trăsături individuale, care sunt fundamentul comportamentului moral, nu pot fi dezvoltate, sau pot fi dezvoltate foarte greu dacă se dezvoltă componenta de educare care vine din copilăria timpurie.

„Dincolo de vârsta de 25 de ani este foarte greu să mai modifici vreuna dintre acele componente. Toate componentele triadei negre sunt predictori pentru performanţă în muncă în poziţiile ierarhice inferioare, de exemplu narcisismul este cel mai bun predictor pentru vorbitul în public, machiavelismul este cel mai bun predictor al performanţei în poziţii de vânzări, psihopatia este un predictor foarte bun, vine cu volubilitate şi farmec superficial, un sentiment puternic al propriei valori, capacitatea de a manipula, până la versatilitate criminală şi fix asta nu îţi doreşti în companie”, adaugă Iliescu.

Trăsăturile componentelor triadei negre sunt predictori pentru performanţă în muncă în poziţiile ierarhice joase, ceea ce înseamnă că organizaţia le doreşte, însă sunt semne clare ale derapajului de leadership.

„În momentul în care angajezi persoane care demonstrează aceste performanţe vor fi promovate, deci vor ajunge în poziţii de leadership şi aceste trăsături sunt predictori radicali ai derapajului de leadership.”

O serie de competenţe asociate cu performanţa de leadership pot fi dezvoltate, trăsături precum vorbitul în public, umorul, capacitatea de planifica proiecte, inclusiv comportamentul empatic cu alte persoane, însă comportamentul moral nu poate fi dezvoltat, spune Dragoş Iliescu.

„Odată ce ţi-a intrat în organizaţie, sunt foarte puţine lucruri pe care le mai poţi face cu un astfel de om. Liderii care sunt în poziţia de a selecta alţi lideri, de a încuraja şi de a dezvolta alţi lideri, trebuie să fie foarte atenţi. Fiţi foarte conştienţi de costurile pe care derapajele morale de leadership le au pentru businessul vostru. Marile rateuri în business-ul internaţional din ultimii 10 sau 20 de ani nu au fost tehnice, ci derapaje de valori. Acestea nu scad cifra de afaceri cu 5% - 10%, ci distrug complet businessul, credibilitatea lui în faţa stakeholderilor”, avertizează el.

Expertul crede că organizaţiile ar trebui să utilizeze teste la angajare pentru că toate aceste trăsături negative ale liderilor pot fi măsurate în politici de screening.

„Este clar că leadershipul este despre comportamentul uman, este despre un anumit tip de comportament uman care modifică un alt comportament uman. Singura misiune a liderului este să ghideze şi să modifice comportamentul celor care îl urmează prin propriul comportament. Asta pune comportamentele de leadership şi studiile de leadership foarte clar în domeniul psihologiei, mai specific în zona psihologiei muncii şi organizaţionale”, spune Iliescu.

Reperele morale nu sunt generate numai de sistemul de învăţământ, ci şi în familie.

„Din păcate, şcoala nu generează atât de multe repere morale pe cât ne-am dori.  Reperele morale se învăţau în familie. Se învaţă şi în şcoală, dar nu numai acolo, nu poţi să pui responsabilitatea pentru lipsa de moralitate a unei persoane doar pe şcoală”, concluzionează Dragoş Iliescu.

El este specialist în psihologie organizaţională şi măsurare psihologică, cu o largă recunoaştere în comunitatea internaţională de specialitate. Iliescu a avut activităţi de consultanţă în sute de proiecte în cursul ultimilor 15 ani, în principal concentrate pe proiecte de resurse umane. Dragoş Iliescu are experienţă în aria psihologiei aplicate, în special în evaluarea psihologică şi comportamentală, psihologia muncii şi organizaţională şi psihologia consumatorului.

Violeta Luca, membru în Consiliul Director al AmCham România, preşedinte al Comitetului AmCham pentru guvernanţă corporativă şi CEO al Microsoft România, subliniază importanţa unui leadership care să creeze un climat de încredere în cadrul companiei.

„Cred că este foarte important să învăţăm să devenim oameni de încredere, atât în viaţa personală, cât şi în cea profesională. Dezvoltarea unui climat de încredere, unui leadership care să inspire şi să motiveze comportamente corecte în organizaţie, se mulează pe cinci piloni. Este foarte important într-o organizaţie să aduci claritate în ceea ce priveşte aşteptările cu privire la comportamente, să creezi un mediu de învăţare, unul în care să stimulăm discuţii, dezbateri, care să genereze o cultură a încrederii, a transparenţei, a lucrurilor bine făcute”, afirmă Violeta Luca.

Violeta Luca, membru în Consiliul Director al AmCham România, CEO al Microsoft România: „Acum 20 de ani, conversaţiile de business erau în o zonă mult mai tranzacţională şi mai orientată pe termen scurt, astăzi dimensiunile pe care managerii le aduc pe masa boardului sunt mult mai complexe şi iau în calcul wellbeingul angajaţilor, relaţia cu furnizorii pe termen lung, impactul deciziilor de business.”

Când ne uităm la leadership, la organizaţii în ansamblu, este foarte important să nu ne uităm doar la indicatorii de performanţă, ci la modul în care s-au obţinut acei indicatori de performanţă, iar asta cred că va determina schimbări fundamentale, structurale, în modul în care se fac lucrurile în România, crede ea.

„Pilonul al treilea este legat de o cultură în care oamenii vorbesc şi nu le este frică să vorbească despre un lucru pe care l-au văzut întâmplându-se şi care nu rezonează cu valorile, principiile, standardele companiei. Cel de-al patrulea este legat de cultura de bonificaţie şi de penalizare a comportamentelor pozitive şi negative. În viaţă şi în business, cultura este dată de ceea ce nu tolerăm să se întâmple. Pilonul numărul cinci este legat de tonul de leadership pe care îl dăm în organizaţie. Cred că o cultură a bunei guvernanţe nu poate să fie asigurată de un singur om sau departament, este foarte important să fie dat de leadershipul companiei”, spune CEO-ul Microsoft România.

O bună guvernare aduce beneficii în zona de reputaţie, în cea de dezvoltare sustenabilă a firmei, în zona de a putea crea o poveste de succes dincolo de indicatorii de performanţă financiară, de a construi parteneriate şi de a aduce oameni alături de companie, crede ea.

„Acum 20 de ani, conversaţiile de business erau într-o zonă mult mai tranzacţională şi mai orientată pe termen scurt, astăzi dimensiunile pe care managerii le aduc pe masa boardului sunt mult mai complexe şi iau în calcul wellbeingul angajaţilor, relaţia cu furnizorii pe termen lung, impactul deciziilor de business”, concluzionează Violeta Luca.

Sergiu Neguţ, cofondator al FintechOS, un start-up care dezvoltă soluţii de transformare digitală pentru industria bancară şi asigurări, şi associate dean în cadrul Maastricht School of Management România, vorbeşte despre nevoia ca regulamentele interne ale unei companii să se bazeze pe valori etice corecte.

„La început, când pornim un start-up, nu prea avem regulamente, ne facem nişte reguli de lucru ca să putem să încropim ceva, dar toate astea trebuie aşezate pe nişte valori etice corecte. Cred că trebuie să avem nişte valori normale, prin care să putem să lucrăm unii cu alţii, să avem încredere unii în alţii. În zona aceasta de lume în care suntem, abilitatea de a avea încredere unii în alţii a ajuns să fie măcinată sistematic şi a ajuns la un nivel foarte jos, care ne face să fim suspicioşi în relaţii. Trebuie să construim, să le dăm oamenilor libertatea şi încrederea de a face lucruri”, a spus Sergiu Neguţ.

El crede că liderii, că organizaţiile ar trebui să elimine din structura lor liderii care au un comportament agresiv.

„Am un sfat care vine din vorbele unui mare antreprenor român care spunea că angajează oamenii care au nivel ridicat de energie şi de optimism pentru că restul se învaţă. M-am lovit frecvent de situaţia în care angajăm oameni excepţionali şi care îi calcă în picioare pe cei din jur, care sunt agresivi şi răi, iar cel mai bun lucru pe care îl pot face organizaţiile este să îi dea afară”, adaugă Neguţ.

Creşterea unui lider se bazează pe ideea că trebuie să ai încredere că se va întâmpla ceva, spune el. „Această încredere funcţionează. Noi trebuie să îi tratăm pe oameni ca şi cum ar fi cea mai bună versiune a lor pentru că doar în felul acesta putem să îi aducem să fie cea mai bună versiune a lor”, concluzionează Sergiu Neguţ.

Sergiu Neguţ, cofondator FintechOS, associate dean, Maastricht School of Management Romania: „Cred că trebuie să avem nişte valori normale, prin care să putem să lucrăm unii cu alţii, să avem încredere unii în alţii. Trebuie să construim, să le dăm oamenilor libertatea şi încrederea de a face lucruri.”