Un puzzle asamblat din elemente diferite, legate chimic prin puterea de atracţie, aceasta ar putea fi definiţia culturii organizaţionale. Însă, valoriile proprii şi comune, atitudinea, gândirea, convingerile şi regulile nescrise ale angajaţilor îi pot da de furcă şi celui mai priceput „employee experience specialist”, cea mai nouă funcţie creată de companii pentru o persoană însărcinată să păstreze bunăstarea în rândul angajaţilor. Paharul de Prosseco de dimineaţă de la birou ori tapetul cu plaje tropicale sunt soluţii funcţionale?

Fluctuaţia de personal nu este o noutate pentru niciunul dintre sectoarele economiei româneşti, chiar dacă ea este mai mare în serviciile din industria de outsourcing, în domeniul bancar, în domeniul auto sau în domeniul IT, unde variază între 15-20%. Astfel, angajatorii au găsit soluţii dintre cele mai diverse pentru a-şi crea un model perfect de cultură organizaţională.

„Strategiile de retenţie a angajaţilor, din ce observăm noi, sunt, de fapt, o înţelegere superficială a ceea ce-i face pe oameni fericiţi la locul de muncă. Dacă vrei să prezici ce-i face pe oameni să plece este satisfacţia la locul de muncă, care reprezintă 60% din decizia de a pleca. Organizaţiile au încercat să-i facă pe oameni fericiţi la locul de muncă şi am văzut cele mai neproductive strategii şi programe implementate. De exemplu, sunt organizaţii care pun în birouri tapet cu plaje pe pereţi, organizaţii care le dau angajaţilor Prosecco la birou dimineaţa, organizaţii care investesc în programe de bunăstare la locul de muncă şi există organizaţii care au creat un nou rol care se numeşte employee experience specialist şi se ocupă de a crea o experienţă cât mai plăcută angajatului”, spune Andrei Ion, psiholog organizaţional şi şeful pe România, Serbia, Bulgaria, Slovacia şi Cehia al SHL, o companie internaţională de talent management.

Studiile arată că este o iluzie că performanţa se distribuie normal şi că jumătate din oameni performează peste medie şi jumătate performează sub medie. De fapt, 20% din oameni aduc 80% din rezultatele

Acesta susţine că un aspect fundamental pe care nu îl iau în calcul angajatorii este că o persoană este fericită dacă are un nivel minimal de compatibilitate cu funcţia, cu organizaţia şi cu tipul de muncă pe care îl face. Dacă nu au acest nivel de compatibilitate, chiar dacă va exista motivaţie extrinsecă, nu va fi sustenabilă pe termen lung. „Izvorul de satisfacţie vine dintr-un nivel ridicat de compatibilitate vocaţională cu profesia. Dacă mergem mai adânc, problema este că mulţi copii ajung în universităţi cu care nu sunt compatibili, pentru că părinţii pun presiune pe ei. Nu doar pentru a performa, ci pentru a avea succes într-o carieră, cred că nu contează atât de mult inteligenţa, ci să alegi domeniul cu care rezonezi, căci atunci ai resuresle necesare să îţi dezvolţi abilităţile şi nu o să simţi provocările, pentru că îţi place”, a adăugat Andrei Ion. Angajaţii, spune psihologul organizaţional, au trei nevoi importante: nevoia de competenţă, nevoia de autonomie şi nevoia de conexiune. Astfel, companiile ar trebui să acorde o mai mare atenţie construirii unui mediu de lucru care să fie sănătos psihologic pentru angajaţi. Însă, completează că există şi aşa-zişii sabotori: competiţia dintre angajaţi, critica, stabilirea unor obiective nerealiste, recompensele materiale, controlul şi deadline-urile foarte strânse. „Dacă ai un angajat nesatisfăcut, care are o atitudine activ constructivă, îţi va comunica ce-i sabotează satisfacţia, dar sunt şi angajaţi care atunci când simt insatisfacţia au o atitudine activă, însă distructivă şi pleacă din organizaţie. Mai există un tip atitudine, pasiv constructivă, şi anume loialitatea, când angajatul ajunge să stea într-o organizaţie, dar nu este la un optimum din punct de vedere emoţional, adică nici nu pleacă, dar nici nu dă randament maxim. Mai este şi atitudinea pasiv distructivă, adică angajatul nu-şi face sarcinile, să saboteze organizaţia”, a explicat Andrei Ion. Acest fapt are loc pentru că oamenii diferă între ei prin inteligenţă, personalitate, stabilitate emoţională, extraversie, agreabilitate şi conştiinciozitate, iar la acestea se adaugă experienţa şi cunoştinţele. Astfel, psihologul consideră că există un mix de factori care îi fac pe oameni să rămână şi să performeze, iar cel mai important este inteligenţa.

Ce ar trebui să facă angajatorii?

„Cred că ce se face prea puţin este să îţi pui întrebarea, ca angajator, dacă cineva e «fit» cu rolul şi cu organizaţia şi pentru a face asta trebuie să înţelegi caracteristicile fundamentale pe care oamenii le au. Mulţi angajatori fac un interviu şi bifează că au închis procesul de recrutare pentru o poziţie. (...) Procesul de recrutare al unui candidat pentru o poziţie importantă durează, la SHL, în total 4-5 ore, dar timpul minim este de cel puţin 2 ore şi am observat că sunt diferenţe foarte mari la salarii regionale”, a afirmat Andrei Ion. Tot în cadrul companiei SHL, el menţionează că a observat că dacă în primăvara anului trecut a fost un „îngheţ”, adică oamenii nu mai plecau din locurile de muncă, ci pur şi simplu piaţa de recrutare stagna, acum cifrele sunt la nivelul dinainte de pandemia de COVID-19, pentru că oamenii s-au adaptat la situaţia curentă. În ceea ce priveşte performanţa, el susţine că studiile arată că este o iluzie că performanţa se distribuie normal şi că jumătate din oameni performează peste medie şi jumătate performează sub medie. De fapt, 20% din oameni aduc 80% din rezultatele. „Întrebarea este cum îi identifică angajatorii pe cei 20% denumiţi hi boss sau star performance?”

Inteligenţă sau talent?

„Inteligenţa explică între 30-40% din diferenţele între oameni în ceea ce priveşte performanţa la locul de muncă, ceea ce înseamnă foarte mult, iar cu cât creşte complexitatea sarcinilor, cu atât ponderea inteligenţei creşte, adică pentru roluri complexe inteligenţa explică până la 50% din diferenţele de performanţă dintre oameni. Inteligenţa nu poate fi compensată prin muncă asiduă, motivaţie sau cunoştinţe. Aceasta este una dintre cele mai robuste descoperiri ale psihologiei organizaţionale”, a precizat Andrei Ion. Cu toate acestea, el menţionează că este important ca angajatorii să înteleagă corect acest lucru şi nu să-şi pună întrebarea: trebuie să fie toţi geniali, să angajăm numai oameni foarte inteligenţi? Răspunsul este nu, pentru că majoritatea joburilor nu presupun sarcini complexe. Astfel, este important să existe o proporţionalitate. „O decizie bună când angajezi este să te asiguri că omul pe care îl angajezi are nivelul necesar de inteligenţă pentru sarcinile pe care le are în fişa postului. Un alt factor care explică performanţa oamenilor la locul de muncă vine din personalitate şi este conştiinciozitatea. În organizaţii este destul de limitativ să ne uităm la angajaţii pe care îi avem şi să spunem că sunt buni sau răi, potriviţi sau nepotriviţi, pentru că atunci când angajezi pe cineva, nu vrei să îl angajezi doar pentru un rol specific, vrei să progreseze şi să dea randament, să faci o achiziţie de talente, nu o simplă angajare. Însă, atunci când faci o achiziţie de talent, este important să te uiţi la potrivirea vocaţională cu profesia”, a mai spus psihologul. Spre exemplu, el consideră că dacă există pasiune, disponibilitatea de a depune efort, din partea angajatului, este mult mai mare, pentru că rezonează cu valorile lor, cu cine sunt ca persoană. În plus, precizează că este o iluzie în rândul angajatorilor că performanţa interioară te va informa despre performanţa viitoare. „Dacă pui oamenii în rolurile nepotrivite, performanţa lor scade. Există câteva lucruri importante pentru a reuşi să identifici un angajat talentat şi contează mai puţin cunoştinţele sau abilităţile sau referinţele anterioare, ci capacitatea generală de a învăţa, care nu presupune doar inteligenţă, ci şi orientarea personalităţii spre a învăţa, aspiraţia şi satisfacţia”, a conchis Andrei Ion.