1. Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dumneavoastră de activitate?

La un nivel de bază, răspunsul este destul de simplu: să îţi aliniezi strategia şi structura de business astfel încât să poţi identifica rapid oportunităţile oferite de tehnologie. Cheia citirii acestei definiţii este dată de cum reuşim, ca organizaţie în domeniul serviciilor financiare, să transpunem aceste cuvinte într-un plan de acţiune şi, mai ales, cum facem acest lucru punând oamenii în centrul acestei transformări. Indiferent de cât de bună este o tehnologie, ea nu poate rezolva problemele structurale de echipă, din contră, le va scoate şi mai mult în evidenţă. În domeniul nostru, ultimul deceniu a fost marcat de ascensiunea companiilor de tehnologie în general şi a fintech-urilor, în particular. Acestea au fost în avangarda creării unei culturi autentice de customer care, prin scurtarea ciclurilor de dezvoltare tehnologică, dispersarea liniilor de demarcaţie dintre produse şi servicii şi crearea unor ecosisteme ce permit integrări ale serviciilor lor numeroase cu alte platforme. Astfel, şi companiile precum cea pe care o reprezint au fost aruncate într-o nouă „arenă”, în care competitori nu ne mai sunt doar organizaţiile din domeniul nostru. Această nouă arenă este definită, în primul rând, de o nevoie a clienţilor – un lucru care trebuie făcut (a job to be done), cum l-a numit Clay Christensen. Astfel, consider că transformarea digitală în domeniul leasingului începe de aici: de la a regândi modul în care echipele noastre lucrează astfel încât să le oferim clienţilor noştri experienţe utile pentru ei şi să oferim produsele noastre mai bine şi mai rapid, fără a ne pierde raison d’être.

2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

Ca organizaţie, suntem pe o curbă investiţională şi am început să construim pe trei piloni de business încă de dinainte de pandemie: client, echipă şi tehnologie. Concret, ne-am dorit să avem capacitatea de a ne situa înaintea nevoilor clienţilor şi de a crea sisteme complexe, care, la nevoie, pot fi reaşezate atunci când situaţia/piaţa o cere sau pot permite mutarea de resurse dintr-un bloc în altul. Aşadar, eram deja în mentalitatea de creştere şi adaptare, în care lucram la o infrastructură care să ne permită o evoluţie continuă, echipe multidisciplinare şi o cultură internă care nu se teme de schimbare. Este o abordare în stilul antifragil al lui Taleb, cu sisteme rezistente, care are reverberaţii atât în modul în care punem în aplicare strategia de business, cât şi cea de transformare digitală.  Fast forward la începutul crizei sanitare: aceasta ne-a repus într-un pole position şi ne-a determinat să facem o deconstrucţie rapidă a planului, astfel încât să prioritizăm acele proiecte care aduceau cea mai multă valoare clienţilor şi echipelor noastre, ţinând cont de noul context. Evaluând perioada aceasta, cred că probabil unul dintre lucrurile bune este că necesitatea ne-a determinat să depăşim reticenţa de a trece la digital din cauza banilor şi a timpului. Totodată, pandemia ne-a sprijinit să vedem mai clar anumite iniţiative şi chiar să facem saltul pe care ni-l doream, ca echipă, în direcţia schimbării mentalităţii şi a modului în care ne dezvoltăm abilităţile în sistemul hibrid.

3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

Consider că investiţiile într-un plan strategic de transformare digitală pot fi un avantaj competitiv doar dacă au o corelaţie puternică cu experienţa utilizatorilor şi a echipei. Urmăresc trendurile în materie de customer experience pentru zona financiar-bancară şi mi-a atras atenţia faptul că aşteptările clienţilor sunt legate atât de tehnologie (până la urmă, mulţi dintre noi avem experienţa utilizării unor platforme extrem de cunoscute pentru uşurinţa interacţiunii), cât şi de modul în care îi facem să se simtă în relaţie cu noi şi serviciile pe care le oferim.  Avantajul competitiv pe care îl construim cu ajutorul transformării digitale în domeniul leasingului este să identificăm acele soluţii tehnice care potenţează aceste emoţii: de exemplu, să avem platforme de tip self-service, disponible 24/7, care îi oferă clientului respect pentru timpul său, eliminând paşi care nu erau necesari sau să personalizăm, cu ajutorul toolurilor de data analytics, taskurile pe care trebuie să le facă în interacţiunea cu organizaţia noastră.

Experienţă: A lucrat pentru organizaţii locale şi internaţionale, alături de echipe multiculturale şi multidisciplinare pentru a lansa proiecte inovative în domeniul tehnologiei (dezvoltare de produse software, aplicaţii tech pentru comunităţi, evenimente dedicate industriei, studii despre digitalizarea sectorului public etc.) A lansat, împreună cu echipele sale, primele  evenimente de tip hackthahon din România, proiecte de accelerare a ideilor pentru start-up-uri tech şi proiecte de digitalizare a administraţiei publice. Deţine titlul de doctor obţinut cu teza Big data în domeniul ştiinţelor comunicării şi a studiat managementul afacerilor în cadrul programului Fast Track Management de la Maastricht School of Management. Este membru în boardul Global Women in Tech, o organizaţie neguvernamentală dedicată promovării proiectelor pentru femei în domeniile STEM (Science, Technology, Engineering and Math). Este mentor şi lector în cadrul programelor universităţilor locale şi pentru iniţiative private ce susţin dezvoltarea start-up-urilor şi a iniţiativelor din domeniul transformării digitale. 

Domeniile pe care se concentrează în prezent: C-level management, digital transformation, design thinking, managementul echipelor multidisciplinare remote, managementul operaţiunilor financiare.

4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acest sens?

În ultimii doi ani, anvergura investiţiilor în upgrade-ul de platforme şi noi aplicaţii, atât pentru clienţi, cât şi pentru echipă, au fost constante şi consistente. Printre cele mai importante proiecte tehnologice pe care le-am construit împreună cu echipa OTP Leasing se numără Webleasing, platforma de înrolare online şi semnătura electronică şi chatbotul Eliza. Aceasta este o nouă platformă de frontend destinată echipelor noastre de vânzări, risc şi compliance şi ale partenerilor noştri, prin intermediul căreia dorim să atingem un time to yes de doar câteva ore. Are integrări cu platforme externe ce permit răspunsuri instant pentru fluxul nostru de ofertare şi aprobare de leasing financiar pentru persoane juridice. Platforma de înrolare online permite echipelor de vânzări şi clienţilor să realizeze rapid şi într-un timing ce trece dincolo de programul 9-17 verificările şi semnarea documentelor pentru fluxul de presales. Este prima platformă destinată persoanelor juridice din domeniul nostru de activitate şi, la fel ca în cazul Webleasing, are integrări şi cu alte platforme de lucru. Totodată, clienţii noştri beneficiază de certificate digitale gratuite pentru semnarea electronică a documentelor de leasing (contracte, condiţii de asigurări sau alte documente). Lansarea chatbotului Eliza, primul din domeniul nostru, rămâne totuşi proiectul meu favorit. Eliza oferă asistenţă 24/7 utilizatorilor website-ului OTP Leasing şi platformei My Leasing destinată clienţilor noştri, putând realiza de la oferte personalizate pentru cei interesaţi şi până la documente pentru clienţi. În paralel cu iniţiativele acestea, am lucrat să facem un upgrade al sistemelor noastre core şi noi tooluri pentru analiza datelor. În ceea ce priveşte echipa noastră, highlightul perioadei, cu tot ceea ce implică, a fost tranziţia către work from home. Alături de cum putem funcţiona în mod remote, comunicarea şi transparenţa au fost doi piloni importanţi care ne-au ghidat acţiunile în acest context. A contat foarte mult încrederea în tot acest proces, deoarece nu s-ar fi putut realiza in absenţa unei relaţii de încredere la toate nivelurile. Prioritatea noastră rămâne pentru anul acesta siguranţa echipei şi sănătatea acesteia.

5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

Trei dintre obiectivele pe care ne dorim să le atingem sunt: 1) smart leasing – utilizatorii sau cei care doresc să devină clienţii noştri şi echipa noastră să aibă acces la platforme simple, intuitive şi interconectate care să le respecte timpul şi finanţele; 2) self-service – să transformăm serviciile dedicate clienţiilor noştri în aplicaţii de tip self-service, disponibile 24/7, astfel încât să nu depindă de un program sau de un consultant, acolo unde este posibil;

3) paperless – utilizatorii să aibă acces pe tot parcursul interacţiunii cu noi la platforme ce le simplică utilizarea documentelor (de la trasmiterea lor şi până la semnarea acestora).

6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

Din experienţa proprie, aş sublinia dificultatea în ceea ce priveşte tranziţia de la structuri prestabilite, rigide, cu aversiune faţă de risc la un mod de lucru experimental şi incremental. Alături de acestea, ar fi creşterea echipelor în direcţia achiziţiei de new skills, digitale, care ţin atât de a lucra cu noi platforme, cât şi de a înţelege şi gândi pentru un viitor in sistem hibrid.

ACEST ARTICOL A APĂRUT ÎN ANUARUL TOP DIGITAL TRANSFORMERS, REALIZAT DE BUSINESSMAGAZIN ÎN PARTENERIAT CU DOCPROCESS.