Iată discursul lui Andrei Cionca, Partener fondator CITR, la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

Eu nu voi uita niciodată momentul căderii Lehman Brothers şi modul cum economia a reacţionat. Nu mă refer la reacţiile politicienilor, ci la experienţa trăită de mine în contact cu firmele cu care am colaborat.

Una dintre primele companii client, imediat după debutul crizei, a fost o companie de distribuţie de material de construcţii, numărul cinci pe piaţă, care avea în noiembrie 2008 afaceri de 35% faţă de nivelul din noiembrie 2007. În 2007 şi în prima parte a lui 2008, profitul operaţional al firmei era de 1 milion de dolari pe lună (aşadar în septembrie 2008 avea profit operaţional de 9 milioane de dolari), iar în noiembrie acelaşi an situaţia era deja tragică. Avea credite de 35 milioane de euro, şase baze logistice în ţară, investiţii în imobiliare şi industrie.

A început să ceară întâlniri cu cel mai mare finanţator, cea mai importantă bancă din România, deoarece a fost forţat să îşi revizuiască bugetul pentru 2009 în primele două luni ale anului de şapte ori din pricina degradării accelerate a situaţiei şi şi-a dat seama că nu avea cum să o scoată la capăt. S-a întâlnit cu banca, şi-a expus problema, i s-a spus că se analizează, dar că trebuie să plătească ratele altfel creditul nu va putea fi restructurat, s-au mai întâlnit o dată în mai, încă o dată în iulie, banca tot analiza, iar în companie era dezastru. Eu mă întâlnisem cu el tot în luna mai şi, analizându-i cifrele, i-am spus: „Omule, tu esti în stare de insolvenţă, ai foarte multe investiţii pe care nu le poţi susţine şi trebuie să te protejezi; în ritmul acesta compania se va decapitaliza crunt şi nu mai ai viitor“.

Cert este că omul a intrat în insolvenţă abia pe 14 septembrie 2009, la un an după debutul crizei, deşi el a ştiut de atunci că va ajunge aici. A ales să intre în insolvenţă deoarece pe 15 septembrie avea o nouă rată de plătit de 800.000 euro pentru care nu mai avea bani. Omul se decapitalizase complet, pierduse tot ce acumulase în anii trecuţi, cei mai buni oameni îi plecaseră din companie, iar el ţinuse la zi toate plăţile la bancă şi la furnizori în speranţa că banca se va întâlni cu el şi va restructura amiabil.

V-am spus această poveste din 2008 ca să înţelegeţi lentoarea cu care economia românească şi toate companiile, marii finanţatori sau oamenii au reacţionat la aceste scăderi dramatice de cifre. În cartea mea de memorii, dacă o voi scrie vreodată, despre asta voi scrie - paralizia generală care domina atunci economia. Singura comparaţie pe care o pot face este cu pozele de la tsunamiul din Thailanda, în care oamenii se uitau la cum vin valurile peste ei şi nu aveau nicio reacţie. Exact aşa a fost pentru România anul 2009.

În 2010, oamenii au început să conştientizeze că nu pot trece singuri prin acest proces, băncile au început şi ele să înţeleagă că insolvenţa este singura cale, aşa că a început să crească numărul companiilor care îşi căutau insolvenţa ca o soluţie reală pentru restructurarea businessului. 2010 a fost anul primelor reuşite, Flanco a fost complet restructurată şi a ieşit din insolvenţă, dar au fost multe alte exemple. Aş caracteriza 2010 ca anul trezirii. A mai fost ceva: până în 2008 totul era lichid, orice bucată de pământ sau orice activ îşi găsea cumpărător a doua zi, iar onorariile practicienilor în insolvenţă nu cuprindeau componenta de fix lunar. În 2009, tot businessul nostru s-a fracturat, pentru că dintr-un portofoliu de 500 de milioane de euro active nu am vândut măcar un cui, nimic, zero.

Vă spun asta ca să înţelegeţi că produsul de reorganizare nu a fost împins doar de piaţă, ci el a venit şi dintr-o nevoie internă a companiilor de insolvenţă, care aveau nevoie de un produs din care să se poată reinventa. Am fost primii care am vorbit despre necesitatea acestui produs şi am încercat să punem bazele practice.

2010 a reprezentat şi un an important de schimbare pentru noi. Până la obţinerea noului produs, am avut un an în care am făcut credite la bănci pentru a avea bani de salarii, am avut nebunia în care, după ce investisem mult în echipă, să nu dăm pe nimeni afară – noi, asociaţii, am luat credite pe persoană fizică pe care le plătim şi astăzi. Am vrut morţiş să păstrăm toţi oamenii pe care i-am luat de pe băncile facultăţii, bursieri ai facultăţilor din Cluj. Ţin minte o discuţie cu asociaţii mei, în care le-am spus că le putem spune foarte simplu: compania nu se mai susţine, reducem oamenii la jumătate. Dar cum rămâne cu visul şi cu povestea?

Noi creasem o poveste studentului care lua o bursă şi care ar fi avut un viitor strălucit în orice domeniu, l-am adus în piaţa de insolvenţă despre care nimeni nu ştia nimic în perioada aceea în România, era o chestie absolut nouă. Eu însumi am intrat în această poveste fără să ştiu cu ce se mănâncă insolvenţa, chit că veneam dintr-o familie de magistraţi. Mi-am dorit dintotdeauna să îmi construiesc propriul meu drum şi de aceea am şi ales un domeniu atât de nou, de revoluţionar la momentul respectiv.

Am decis atunci, în criza pe care CITR o resimţea la final de 2009, că trebuie să reacţionez anticiclic şi să nu fac ce face toată lumea. Dincolo de păstrarea angajaţilor, tot în 2010 am decis să ne dezvoltăm . A fost anul când am mutat jumătate din echipa din Cluj, cu costurile aferente, în Bucureşti. A fost momentul când ne-am transformat dintr-un jucător regional într-unul naţional. Ora exactă se dă la Bucureşti şi, deşi cele mai multe proiecte ale noastre erau în provincie, în 2010 ne-am consolidat baza în capitală şi ne-am aşezat în poziţia de lider al pieţei.