Tranzacţiile de fuziuni şi achiziţii (M&A – mergers & acquisitions) aduc provocări pe mai multe planuri având în vedere complexitatea lor din punct de vedere legal, tehnic şi organizaţional şi au un impact mare din perspectiva resurselor umane. Iar aglomerarea finalizării mai multor fuziuni în sistemul bancar românesc în anul 2024 nu face decât să amplifice presiunea asupra angajaţilor din bănci şi bulversează piaţa muncii. În general, în urma unei fuziuni sau achiziţii, un anumit număr de angajaţi rămân în afara structurii rezultate. Şi, în aceste condiţii, răspunsul la întrebarea „Cine nu este mulţumit de fuziunile din banking?” este evident: „Angajaţii”.

În anul 2024 ar urma să se finalizeze tranzacţiile prin care trei bănci, respectiv OTP Bank România, Alpha Bank România şi First Bank, sunt preluate de alte trei instituţii de credit - Banca Transilvania, UniCredit Bank România şi Intesa Sanpaolo Bank România. În consecinţă, aproape 5.000 de angajaţi care lucrează pentru cele trei bănci ce vor fi fost înghiţite sunt într-o incertitudine mare, gândindu-se încotro să se îndrepte, având în vedere că băncile unde au lucrat până acum dispar din piaţa bancară românească. Sigur, astfel de tranzacţii nu se întâmplă peste noapte, ci treptat, existând o perioadă de tranziţie şi planuri de integrare a unora dintre angajaţi, după cum explică specialiştii în HR, iar pocentul angajaţilor care s-ar putea regăsi şi în noua organizaţie rezultată în urma unei tranzacţii de M&A variază, de obicei, între 10% şi 30%, în funcţie şi de planurile de creştere în viitor ale entităţii care cumpără.

Analizând situaţia din fiecare bancă ce va dispărea din piaţa românească vedem că la OTP Bank România (preluată de Banca Transilvania) lucrează un număr de aproximativ 1.800  de angajaţi în 97 de sucursale, în timp ce în jur de 2.000 de bancheri lucrează în 133 de unităţi teritoriale ale Alpha Bank România (care ajunge la UniCredit Bank), iar la First Bank (preluată de Intesa Sanpaolo Bank) există circa 1.000 de angajaţi într-o reţea de circa 40 de sucursale şi agenţii, conform raportărilor financiare de la final de 2022. Tensiunea angajaţilor din bănci creşte ori de câte ori aceştia citesc sau ascultă ştiri despre fuziuni în banking. Privind retrospectiv, şi în trecut au mai existat exemple de alte fuziuni de bănci de pe piaţa românească, care au lăsat urme ce explică într-o anumită măsură creşterea stresului bancherilor acum. Dar, tot din trecut, am văzut că bancherii care au ieşit atunci din sistem s-au adaptat şi au performat şi în alte domenii, în timp ce alţii au ales zona antreprenorială. În mod normal, în astfel de situaţii, apar o serie de întrebări legate de impactul celor trei tranzacţii de M&A din banking în piaţa muncii. Poate creşte şomajul după aceste tranzacţii? Câţi din angajaţii băncilor absorbite vor fi păstraţi în cadrul băncilor cumpărătoare? Ce se întâmplă în cazul celor din top managementul băncilor absorbite? Se pot adapta bancherii la altfel de joburi, din alte domenii? Ar putea deveni antreprenori foştii bancheri?

Dacă privim şi partea plină a paharului vedem că bancherii ce vor fi disponibilizaţi odată cu preluarea instituţiei de credit unde lucrau de către o altă bancă pot primi şi pachete financiare compensatorii (de la câteva luni până la un an de salariu) şi/sau pot fi ajutaţi prin firme de outplacement să îşi găsească alte locuri de muncă.

Aşadar, în urma finalizării acestor fuziuni din sistemul bancar există şi o şansă bună pentru piaţa muncii având în vedere că bancherii care ar ieşi din sistem au o pregătire bună, mulţi dintre ei, beneficiind de-a lungul timpului de o serie de programe de formare profesională, de traininguri în instituţiile financiare unde au lucrat, şi au şi o conduită bună lucrând în bănci, deci pot fi „aşteptaţi” cu nerăbdare de alte industrii care au nevoie de angajaţi educaţi, bine pregătiţi. Realitatea este că în această perioadă pe piaţa muncii există deficit accentuat de personal calificat, după cum spun specialiştii în HR, firmele din multe domenii caută oameni şi nu găsesc şi sunt pregătite să absoarbă angajaţi cu studii superioare şi cu diverse abilităţi, inclusiv digitale, ca în cazul bancherilor.

O problemă în buclă

„Într-o altă buclă de spirală, am mai fost aici. Universul angajaţilor din serviciile bancare a traversat momente similare şi s-a adaptat. Piaţa bancară şi cam toate domeniile traversează o perioadă asemănătoare cu cea a anilor 2014-2016. Şi atunci am avut câteva achiziţii şi fuziuni semnificative în zona bancară şi atunci au fost discuţii despre efecte pozitive şi efecte negative din prespectiva resurselor umane”, a declarat Paula Rus, managing partner al Mecler Group Romania. Privind retrospectiv, ea aminteşte din perioada 2014-2016 de fuziunea dintre Millennium Bank şi OTP Bank Romania, de achiziţia Volksbank România de către Banca Transilvania şi de achiziţia Piraeus Bank de către J.C. Flowers & Co. Practic, anul 2015 s-a delimitat prin reducerea numărului băncilor din România cu patru faţă de 2014, până la 36, atunci dispărând din piaţă Volksbank, Banca Millennium, The Royal Bank of Scotland (RBS) Edinburgh - sucursala România şi Montepio Credito Portugalia, sucursala România (exit), potrivit datelor BNR. Revenind în prezent, Paula Rus anticipează că este posibil ca rata şomajului să crească în urma acestor fuziuni & achiziţii, dar temporar, şi pe funcţiile redundante, iar procentul angajaţilor păstraţi ar putea să varieze în funcţie de strategia băncii cumpărătoare şi de necesităţile operaţionale. Sectorul bancar este, pe de altă parte, unul din sectoarele impactate global de tehnologie pe rolurile cu sarcini repetitive. Cert este că schimbarea e percepută diferit de fiecare angajat şi generează incertitudine nu doar angajaţilor băncii absorbite, ci şi celor ai băncii care preia. Iar managementul acestei schimbări din perspectiva HR este extrem de important nu doar pentru a asigura retenţia talentelor din ambele companii cât mai obiectiv şi nepărtinitor, ci şi pentru a da încrederea necesară şi consultanţa aplicată celor care trebuie să mergă mai departe, în altă direcţie, adaugă ea. Paula Rus aduce în discuţie faptul că sunt multe companii în România care au incluse în pachetele de beneficii pentru angajaţi servicii externe, profesioniste, de evaluare şi outplacement.

La rândul lui, Sorin Faur, fondatorul Academiei de HR, explică faptul că procesele de M&A sunt procese complexe din punct de vedere legal, tehnic şi organizaţional, cu un mare impact pe partea de HR. „Fără a fi o regulă, după o fuziune/achiziţie, un anumit număr de angajaţi rămâne în afara structurii rezultate. Sigur, există întodeauna o perioadă de tranziţie şi planuri de integrare a cât mai multora dintre oamenii de valoare din companiile care fuzionează, lucrurile nu se întâmplă imediat, ci în trepte, pe măsură ce noua structură prinde formă şi se stabilizează.” De multe ori, adaugă Sorin Faur, nici arhitecţii M&A-ului respectiv nu sunt siguri câţi oameni vor rămâne şi cu cine exact vor rămâne, pentru că unii angajaţi aleg să plece singuri (de exemplu pentru că le este mai dificil să ajungă la noul sediu), alţi se suprapun cu roluri deja existente în structura dominantă (comasare de roluri), astfel încât devin redundanţi, alţii nu se mai regăsesc în cultura şi climatul organizaţional al structurii nou create, alţii sunt pur şi simplu disponibilizaţi ca urmare a desfiinţării posturilor ocupate în urma (re)organizării. „Depinde şi de planurile de viitor ale companiei, legate de nevoia de personal şi de creştere, dar procentul celor care nu se vor regăsi în noua organizaţie variază între 10% şi 30%”, susţine Sorin Faur. Astfel de mişcări în contextul fuziunilor şi achiziţiilor sunt fireşti şi normale, nu ne aflăm într-un scenariu atât de dramatic, adaugă el. „Sigur, congruenţa lor în timp, faptul că se întâmplă trei tranzacţii M&A într-un interval relativ scurt de timp poate crea ceva mai multă presiune, dar schimbările acestea nu se întâmplă instantaneu. Este nevoie de obicei de minimum 1-2 ani, dacă nu de 2-3 ani pentru ca un M&A să fie considerat pe deplin încheiat din punct de vedere organizaţional, al proceselor şi al reaşezării interne a unor fluxuri, respectiv a stabilizării echipelor şi structurilor interne. Şocul va fi deci disipat, prin distribuţia sa în timp, şi va fi atenuat de faptul că într-o piaţă cu deficit accentuat de talente, cei eventual «rămaşi pe dinafară» îşi vor găsi repede noi angajatori”.

Din fericire (dacă putem spune aşa), traversăm o perioadă cu un deficit accentuat de personal, în care domenii întregi se străduie să găsească oameni şi nu găsesc, şi care sunt gata pregătite să absoarbă angajaţi cu studii superioare şi diverse abilităţi digitale, cum sunt de principiu cei din bănci, este de părere Sorin Faur. Cât priveşte rolurile de conducere din entitatea preluată în urma procesului de M&A, completează el, de obicei acestea beneficiază de multă atenţie, până la urmă sunt oameni de valoare care au crescut compania care, iată, a devenit ţinta pentru o altă companie şi mai mare, şi la care nu prea ai de ce să renunţi. „De obicei, aceştia sunt absorbiţi în noua structură, de multe ori aceasta este o condiţie a fuziunii/achiziţiei şi parte integrantă din tranzacţie, primind diverse alte roluri. Iar dacă unii chiar trebuie să plece, atunci fie primesc diverse pachete compensatorii, fie sunt ajutaţi prin firme de outplacement să îşi găsească alte locuri de muncă.” Şi Paula Rus spune că de foarte multe ori managementul băncii absorbite este integrat în conducerea noii entităţi pentru a asigura tranziţia. Iar o decizie de stopare a colaborării din partea băncii la nivel de management înseamnă o negociere a pachetului de exit. „În cazul concedierilor rezultate din fuziuni, angajaţii afectaţi primesc de obicei pachete compensatorii, care pot acoperi de la câteva luni la un an de salariu sau peste, în funcţie de politica internă a companiei.”

Cum poţi reprofila un bancher?

Mulţi dintre angajaţii din banking au competenţe transferabile care aduc valoare altor industrii, apreciază Paula Rus, arătând că, de exemplu, analiza financiară, gestionarea riscurilor şi vânzările sunt competenţe dorite şi căutate în toate celelalte domenii. „Nevoia de consultanţă financiară şi analiză financiară creşte direct proporţional cu ceea ce toate firmele doresc: eficientizare costuri şi creştere productivitate.” Deloc lipsite de importanţă sunt competenţele digitale ale angajaţilor din banking, la un nivel peste medie şi sunt nu doar tranferabile, ci şi adaptabile, adaugă şefa Mecler Group România. „În cei 11 ani de HR am interacţionat cu mulţi oameni care la un moment dat au migrat din sectorul bancar şi au performat în multe alte domenii, inclusiv în HR, iar dacă ne raportăm la contextul întregii pieţe de candidaţi discutăm în continuare despre deficit de personal calificat.” În aceste condiţii, Paula Rus susţine că există oportunităţi pentru angajaţii posibil afectaţi de aceste tranzacţii de M&A de a explora noi cariere şi de a se adapta la schimbările din piaţă. Iar efectul net pe piaţa muncii, adaugă ea, va depinde de capacitatea industriei şi a economiei mai largi de a absorbi această forţă de muncă calificată. În România dacă vrei oameni buni trebuie să iei de la alţii, după cum spune Sorin Faur. Iar cei din bănci au profilul ideal pentru joburi ce necesită o anumită disciplină, conduită, imagine, abilităţi de prezentare, comunicare şi relaţionare, abilităţi lingvistice, abilităţi şi competenţe digitale. „Intrăm tot mai mult într-o eră în care adaptabilitatea este esenţială pentru supravieţuire. A fost dintotdeauna, dar mai ales astăzi, în contextul unei lumi cu multe incertitudini şi cu o dinamică fără precedent. Tot mai mulţi oameni, în prezent şi cu atât mai mult în viitorul imediat, vor trece de graniţele propriului domeniu de activitate, şi de ce nu, din moment ce competenţele pe care le deţin sunt de natură universală? Sigur că există şi limite, oamenii nu vor merge dintr-o extremă în alta, dar în domenii tangenţiale ori cu care au o anumită afinitate, ori unde setul de competenţe este acelaşi, chiar dacă industria este diferită, adaptarea va fi cea mai bună soluţie. Repet însă, adaptarea nu trebuie privită ca o soluţie de compromis, în lipsă de altceva, ci ca o stare normală şi de fapt, cu care mai devreme sau mai târziu ne vom confrunta cu toţii. Schimbările vor fi atât de semnificative, încât propriul domeniu ni se va părea străin, privind 10 ani în trecut de exemplu. Astăzi, cine nu se adaptează «moare»!”, este de părere Sorin Faur, fondatorul Academiei de HR.

Pot deveni foştii bancheri chiar şi antreprenori?

Desigur că pot unii bancheri să devină chiar şi antreprenori, crede Sorin Faur, în fapt, sunt chiar foarte bine poziţionaţi pentru o astfel de opţiune dacă ne gândim că au pregătire superioară, au abilităţi digitale, ştiu o limbă străină, ştiu să lucreze cu cifre şi înţeleg partea financiară a unei afaceri, au fost în general în contact cu lumea de business pe care au analizat-o şi creditat-o/finanţat-o, poate chiar au contacte şi relaţii dintre foştii clienţi, ori cel puţin au fost expuşi în mod constant la mediul şi mindsetul antreprenorial. „Nu toţi vor deveni antreprenori, dar cu certitudine unii vor deveni antrepenori. Şi vor deveni aceia care poate atât aşteptau, care nu se putea încă decide, fiindu-le bine aşa cum erau şi care aveau nevoie doar de un imbold. Unii vor profita de faptul că dacă tot trebuie să schimbe ceva în viaţa lor, atunci de ce să nu se ducă în direcţia la care s-au gândit dintotdeauna, dar şi-au zis: «Hai mai întâi să învăţ, să acumulez experienţă»…, în timp ce alţii vor profita de pachetele compensatorii primite, pe care le vor folosi ca sursă de finanţare a ideii lor, capital de start”, adaugă el. Şi Paula Rus crede că mulţi dintre foştii angajaţi din banking aleg zona antreprenorială tocmai pentru că experienţa şi competenţele dobândite în sectorul bancar le oferă o înţelegere profundă a finanţelor şi gestionării afacerilor.

Cum rămâne cu pachetele compensatorii pentru bancherii care „rămân pe-afară” după o tranzacţie de M&A?

Companiile care trec prin astfel de procese de M&A încearcă să asigure susţinerea celor afectaţi fie prin pachete compensatorii, fie prin alte forme de suport, gen asistenţă outplacement. „Pachetele variază desigur, putem întâlni un spectru foarte larg de compensaţii în funcţie de poziţie şi importanţa ei pentru organizaţie, de competenţele, vechimea şi valoarea angajaţilor în cauză, o combinaţie de factori obiectivi şi subiectivi. Am văzut pachete care încep de la 3 luni şi merg până la 12 luni”, arată Sorin Faur. Un an întreg este de obicei mult în condiţiile de astăzi, adaugă el, iar faptul că piaţa este în deficit poate fi folosit şi invers de către organizaţie, ca argument pentru a reduce această ofertă de compensare, urmare a desfiinţării posturilor prin comasare. „Dar acest tip de companii îşi respectă angajaţii şi au valori organizaţionale bune, în plus, vor să transmită un mesaj pozitiv în piaţă, care respectă brandul de angajator în care au investit atât de-a lungul timpului. Condiţiile particulare fac diferenţa şi fiecare pachet este gândit în funcţie de contextul concret al fiecărei bănci, respectiv al fiecărui angajat.”

Consolidarea sistemului şi preţul ei

După cum am văzut, ajustarea numărului bancherilor vine şi odată cu consolidarea sistemului bancar. Iar în perspectivă, restructurarea va continua şi ca o consecinţă a accelerării procesului de digitalizare, dar şi ca efect al consolidării sistemului bancar autohton, care se va manifesta în continuare în condiţiile în care mai există bănci, în special cele cu o cotă de piaţă de sub 1%, care îşi caută cumpărători, costurile pentru menţinerea pe piaţă fiind mari. Băncile de pe piaţa românească au ajuns să aibă la finalul anului 2023 mai puţin de 51.500 de angajaţi, iar numărul sucursalelor a ajuns aproape de 3.500. Doar în ultimul an, un număr de 364 de bancheri au plecat din sistem, în timp ce numărul de sucursale şi agenţii a crescut uşor, cu 27.

Comparativ, în tot anul 2022 s-au închis mai multe sucursale, respectiv 168, în timp ce numărul bancherilor a crescut atunci cu 218 faţă de 2021. Privind în trecut, faţă de 2008 se observă că mai mult de un sfert dintre bancheri (28%) au plecat din bănci, adică peste 20.000 de bancheri, şi circa jumătate dintre sucursale (peste 46%) şi-au închis porţile, adică mai mult de 3.000, odată cu tăierea costurilor, mutarea unei părţi din activitatea bancară în mediul online, dar şi ca urmare a dispariţiei mai multor bănci din statistici. La începutul crizei economice precedente, din 2008/2009, restructurările operate pe piaţa bancară locală au fost destul de ezitante, însă s-au accentuat ulterior. Infrastructura industriei bancare atinsese apogeul în anul de boom economic şi explozie a creditării 2008, când reţelele teritoriale au ajuns la un record de 6.552 de sucursale şi agenţii în care lucrau peste 71.600 de angajaţi. În ultimii ani au fost mai multe tranzacţii de fuziuni şi achiziţii în sistemul bancar. După ce anii 2020 şi 2021 au fost marcaţi de efectele pandemiei de COVID-19, care a adus o serie de restricţii şi blocaje, anul 2022 a fost caracterizat de noi provocări, care nu au ocolit nici băncile. Iar consolidarea sectorului bancar a continuat, în urma fuziunilor şi achiziţiilor.

În 2022 numărul băncilor a scăzut la 32, de la 34 în 2021, în condiţiile în care Vista Bank (fosta Marfin) finaliza preluarea Credit Agricole România şi a fost încheiat şi procesul de fuziune prin absorbţie dintre EximBank (bancă deţinută de statul român prin Ministerul Finanţelor) şi Banca Românească, banca rezultată fiind redenumită Exim Banca Românească. Tot în 2022 se finalizase şi integrarea Idea Bank (redenumită Salt Bank) în Grupul Banca Transilvania, dar această bancă a rămas ca o entitate de sine stătătoare. Anul 2023 a adus efervescenţă în sectorul bancar românesc, cu cele trei tranzacţii surpriză de fuziuni şi achiziţii, care ar urma să se finalizeze în 2024 – UniCredit Bank, care cumpără Alpha Bank România, Intesa Sanpaolo, care preia First Bank, şi Banca Transilvania, care achiziţionează OTP Bank. OTP Bank România este a patra bancă pe care o achiziţionează Banca Transilvania în circa un deceniu, după preluarea Volksbank România (2015), Bancpost (2018) şi Idea Bank (2022).

Dacă în 2023 erau 32 de bănci în România, în urmă cu un deceniu, în 2012, erau 40 de bănci, iar în 2008/2009 erau 42 de bănci pe piaţa românească. Privind în urmă evoluţia tranzacţiilor de fuziuni şi achiziţii din sistemul bancar din ultimul deceniu, vedem că anul 2015 s-a delimitat prin reducerea numărului băncilor cu patru faţă de 2014, până la 36. În 2015 Volksbank România a fost radiată după ce a fuzionat prin absorbţie cu Banca Transilvania, Banca Millennium a fost radiată după ce a fuzionat prin absorbţie cu OTP Bank România, The Royal Bank of Scotland (RBS) Edinburgh - sucursala România şi-a încetat activitatea, dispărând din statisticile BNR, iar Montepio Credito Portugalia, sucursala România, şi-a încetat activitatea tot în 2015. Şi anul 2018 a venit cu mai multe tranzacţii, respectiv finalizarea fuziunii prin absorbţie dintre Banca Transilvania (bancă absorbantă) şi Bancpost (bancă absorbită), achiziţia, în cele din urmă, a Piraeus Bank România de către grupul american J.C. Flowers (noul nume fiind First Bank). Şi tot în 2018 Marfin Bank a fost achiziţionată de fondul de investiţii Barniveld Enterprises Limited, numele fiind schimbat în 2019 în Vista Bank. În perspectivă, numărul băncilor prezente în România va continua să scadă, după cum anticipează liderii din banking, astfel că bancherii vor fi din ce în ce mai puţini.   

Efervescenţă în banking: Trei tranzacţii surpriză de M&A

Ce se va întâmpla cu angajaţii băncilor absorbite? Ce se va întâmpla cu cei din top management? Se pot adapta bancherii la altfel de joburi, din alte domenii?