Giganţi internaţionali au renunţat în ultimele luni la mii de angajaţi, iar acest fenomen a stârnit frica şi în angajatul sau candidatul român. Angajatorii din România spun însă aproape la unison, că atât criza cât şi concedierile sunt departe de noi şi, mai mult decât atât, următoarea perioadă va fi caracterizată şi mai mult de o „umanizare” a relaţiilor de muncă. Acestea sunt câteva dintre concluziile conferinţei Top angajatori Undelucram.ro, organizată recent în parteneriat cu BUSINESS Magazin şi Ziarul Financiar.

Undelucram.ro, în parteneriat cu BUSINESS Magazin şi Ziarul Financiar, a organizat cea de-a treia ediţie a conferinţei „Top Angajatori undelucram.ro”,  axată pe practicile de HR apreciate de angajaţii companiilor din România.

„Cred că dăm dovadă cu toţii, în momentul de faţă, în 2023, de maturitate, fie că suntem candidaţi, angajaţi, angajatori”, a spus Costin Tudor, fondator şi CEO al platformei de resurse umane Undelucram.ro, în deschiderea conferinţei Top angajatori, organizată recent în parteneriat cu BUSINESS Magazin şi Ziarul Financiar. Conferinţa, axată pe bunele practici ale angajatorilor apreciaţi de angajaţii lor potrivit recenziilor de pe platforma Undelucram.ro, a readus în discuţie teme precum importanţa feedbackului, cât şi a schimbărilor implementate de companii în urma acestuia şi a modalităţilor prin care companiile încearcă să îşi menţină angajaţii implicaţi şi motivaţi şi să atragă noi talente.

CEO-ul platformei de resurse umane a observat că transparentizarea pieţei muncii, ideea cu care au lansat compania pe care o reprezintă în 2011, începe să intre acum în normalitate, iar companiile sunt mai deschise ca niciodată să accepte feedbackul, fie şi sub formă de critici în urma plecării unora dintre angajaţi, şi să facă adaptări în funcţie de acesta: „Nu este uşor să spunem lucrurilor pe nume, nu este uşor să primim feedback, să ascultăm lucruri mai puţin pozitive şi nu este deloc uşor să implementăm anumite schimbări în urma acestor păreri”. În cadrul evenimentului, Undelucram.ro a lansat şi catalogul celor mai buni angajatori, iar discuţiile s-au concentrat pe practicile apreciate de angajaţi în 2022, un an considerat atipic.

Estera Anghelescu, recruiting & employer branding director pentru Kaufland România şi Moldova, cel mai mare angajator privat de pe piaţa românească, a spus că recrutările au continuat chiar şi în acest context de incertitudine. „În Kaufland România lucrează peste 17.000 de colegi. Am avut şi noi destul de multe provocări, având în vedere că în anul 2022 am deschis peste 10 magazine. Odată cu aceste magazine, ni s-au alăturat undeva la 6.000 de colegi noi, pe care am reuşit să-i selectăm din cei peste 60.000 de candidaţi pe care i-am avut pentru rolurile deschise.” De asemenea, şi ajustările salariale au fost făcute în beneficiul angajaţilor.

„Având în vedere că în cadrul companiei vorbim în proporţie de 95% de angajaţi tip blue collar, care pun un foarte mare accent pe pachetul salarial, consider că ne-am ridicat la nivelul aşteptărilor lor, când în luna iunie am mărit venitul mediu brut la 7.600 de lei pentru colegii din vânzări şi depozitele logistice, iar din luna septembrie am lucrat chiar la oferirea unei sume mai mari pentru tichetele de masă.” Cei prezenţi la eveniment au concluzionat, de altfel, că nu s-a simţit criza prin prisma felului în care s-au raportat la angajaţii lor: „La noi nu s-a simţit criza. Anul 2022 a fost un an în care am fost achiziţionaţi de către Publicis Group şi am trecut la această familie mai mare, drept urmare, am primit imboldul să creştem şi mai mult echipa pe care o aveam şi să ne extindem. Acum suntem aproape 1.200 de oameni”, a spus şi Anca Becherescu, people operations manager, Tremend Software Consulting.

Pentru Lidl, anul care a trecut a fost unul normal, în care au continuat deschiderile de magazine şi chiar au inaugurat un centru logistic nou. „Ne-am concentrat foarte mult pe oamenii noştri, poate mai mult decât o făceam până acum, tocmai în ideea în care să implementăm inclusiv propunerile lor, feedback-urile lor în tot ceea ce am făcut şi ce am dezvoltat în continuare”, a spus Laura Filip, recruitment & employer branding manager pentru Lidl România. Şi pentru Riverbed, anul 2022 a fost unul în parametri normali, dar nu lipsit de provocări, în care au ajuns la peste 50 de angajaţi (de la 40 anterior).

Compania are un birou central la Cluj-Napoca, a deschis anul acesta un spaţiu de coworking în Bucureşti, dar are angajaţi răspândiţi în toate marile oraşe ale ţării. „Am reuşit să creştem destul de bine anul trecut, dar a fost un an destul de challenging, cu urcuşuri şi coborâşuri. Ne-a fost destul de greu să să creştem, dat fiind faptul că nu suntem foarte cunoscuţi pe piaţa locală”, a spus Miklos Uszkai, site lead and director of engineering la Riverbed. Compania pe care o reprezintă este o multinaţională, prezentă la nivel internaţional, axată pe reţelistică. „Avem produse în reţelistică, ceea ce poate părea o nişă, dar este un domeniu foarte interesant şi tocmai vizibilitatea a fost principala provocare. Ne batem mai mult pe talente din zona de inginerie,  pe software development.

Piaţa a fost foarte dinamică anul trecut şi încercăm să oferim transparenţă, o cultură, organizare, procese, proceduri, un mod şi un mediu de lucru plăcute şi în acelaşi timp ne axăm pe aspectele importante pentru angajaţi, cum ar fi salariul şi beneficiile.”  În ceea ce priveşte Vodafone, Andreea Zanfir, culture, engagement & talent acquisition manager, Vodafone Romania subliniază că această companie trece printr-o transformare dinspre o companie clasică de telecomunicaţii înspre una de tehnologie, tocmai pentru a putea să susţină nevoia de digitalizare care există în piaţă.

„Şi noi susţinem colegii prin programele pe care le facem, dezvoltarea colegilor noştri şi cred că dacă ar fi să ne uităm per ansamblu la ce s-a întâmplat anul trecut, această transformare a fost, cred, principalul lucru în jurul căruia am navigat. Am pornit programe de reskilling şi upskilling pentru colegii noştri, am dezvoltat programe care susţin liderii din Vodafone, chiar dacă erau pentru prima dată în acel rol, dar i-am susţinut prin programe şi pe colegii care au mai multă experienţă în zona de ledership şi doresc să ducă abilităţile lor la următorul nivel.” Compania şi-a mărit echipa de IT cu peste 100 de oameni şi recrutează în continuare.

Top 10 cei mai buni angajatori din România

În cadrul conferinţei Top angajatori Undelucram.ro, platforma de resurse umane Undelucram.ro a lansat a opta ediţia a clasamentului Top Angajatori şi a acordat premii celor clasaţi pe primele locuri. S-au acordat 45 de premii celor prezenţi în catalog - dintre care 10 în clasamentul general al celor mai buni angajatori şi câte trei alte premii pentru domeniile IT&C, sănătate şi farma, producţie industrială, telecomunicaţii, producţie bunuri de larg consum, retail alimentar, retail nonalimentar, consultanţă, BPO, bănci, IMM.

Sursa: Undelucram.ro

Florentina Ciontea, HR & CSR Director, Sodexo Benefits and Rewards Services România şi Bulgaria

 Nu mai vorbim doar despre salarii, vorbim despre un mix puţin mai complex, care vine şi din cultura organizaţională; discutăm acum şi despre modul de lucru care poate fi hibrid sau remote, discutăm despre flexibilitatea programului de lucru şi apoi ne ducem la componenta salarială. Componenta salarială n-are doar salariu fix, include şi toate celelalte beneficii.”

 Pandemia ne-a forţat să ne uităm către zona de sănătate emoţională, fizică, ne-a forţat efectiv să uităm un pic mai mult la noi şi să ne dorim o flexibilitate mai mare între viaţa de la birou şi viaţa de acasă. Un echilibru. Şi atunci cred că se vor oferi în continuare genul acesta de beneficii şi de către companii. (...) Din ce în ce mai mult, şi companiile mai mici au început să vadă valoarea acestor beneficii. Asta ţine în primul rând de competenţele pe care vrei şi să le reţii, dar cumva şi de trendul acesta de umanizare - ne-am dat seama că în momentul în care-i oferim omului mai multe beneficii, el apreciază mai mult compania pentru care lucrează, se simte valorizat.”

Costin Tudor, fondator şi CEO Undelucram.ro

 Noi am plecat cu un gând acum câţiva ani şi anume să transparentizăm cât de mult se poate piaţa muncii. Această transparentizare aş concretiza-o printr-o altă descriere, respectiv printr-o maturizare a pieţei. Cred că dăm dovadă cu toţii, în momentul de faţă, în 2023, de maturitate, fie că suntem candidaţi, angajaţi, angajatori.  Nu este uşor să spunem lucrurilor pe nume, nu este uşor să primim feedback, să spunem lucruri mai puţin pozitive şi nu este deloc uşor să implementăm anumite schimbări în urma acestor păreri.”

Anca Becherescu, people operations manager, Tremend Software Consulting:

 Sunt de părere că totul pleacă de la a asculta oamenii pe care îi avem în echipă, să înţelegem atunci când un feedback este dat în mod serios sau este dat pe jumătate şi să reuşim să ocupăm acele spaţii lipsă. Când pleacă un om, încercăm să adunăm date (referitoare la motive - n.red.) şi încercăm să ne calibrăm în funcţie de aceasta.”

La noi nu s-a simţit criza. Anul 2022 a fost un an în care am fost achiziţionaţi de către Publicis Group şi am trecut la această familie mai mare, drept urmare, am primit imboldul să creştem şi mai mult echipa pe care o aveam şi să ne extindem. Acum suntem aproape 1.200 de oameni.”

Ce am făcut concret în anul care a trecut este că am mărit pachetul de beneficii. Colegii ne solicitau asta, piaţa ne spunea asta. Ce am făcut în 2022 a fost să ajungem la nivelul pieţei şi, zic eu, să venim cu puţin mai mult. Numărul de zile de concediu a crescut la 25 de zile din start şi, peste acestea,  se adaugă zilele de senioritate - după doi ani în Tremend, fiecare coleg mai primeşte anual câte o zi de concediu, toate acestea cu un plafon la 30 de zile. În plus, am continuat să lucrăm remote - este un alt feedback care a venit din partea colegilor noştri şi pe care l-am susţinut.  Mai mult de atât, wellbeingul oamenilor a fost în prim-plan şi am avut diferite iniţiative pe direcţia asta.”

Alexandra Irod, psihoterapeut, Mindarchitect (invitatul special al evenimentului)

„Observ că oamenii încep să fie din ce în ce mai deschişi spre  dezvoltarea personală, autocunoaştere şi să facă alegeri pentru bunăstarea lor emoţională, ceea ce îi va ajuta să nu mai rămână în medii toxice, caracterizate de lipsă de empatie sau de preocupare pentru oameni. Sunt foarte mulţi clienţi cu care vorbesc fie în terapie, fie în training, care pleacă din medii în care au ajuns la burnout sau în care simt că sunt doar nişte instrumente de obţinut rezultate şi îşi caută locuri care să pună mult mai mult preţ pe umanitate şi pe relaţiile pozitive cu ceilalţi.”

Estera Anghelescu, recruiting & employer branding director, Kaufland România şi Moldova:

În Kaufland România momentan lucrează peste 17.000 de colegi. Am avut şi noi destul de multe provocări, având în vedere că în anul 2022 am deschis peste 10 magazine. Odată cu aceste magazine, ni s-au alăturat undeva la 6.000 de colegi noi, pe care am reuşit să-i selectăm din cei peste 60.000 de candidaţi pe care i-am avut în rolurile deschise.”

Am încercat să adaptăm practic toate beneficiile pe care le-am acordat angajaţilor noştri la aceste trenduri pe care le-am sesizat şi noi în piaţă. Evident, este foarte important  să primim şi feedback din partea angajaţilor, să construim pe acest feedback şi să oferim ceea ce ei au nevoie până la urmă. Am organizat focus-grupuri, de exemplu, pe diferite entităţi din companie, la nivel de magazine, la nivel de depozite, la nivel de sediu central, din care ne-am scos nişte rezultate pe care le-am transmis mai departe.”

 Având în vedere că în cadrul companiei, vorbim în proporţie de 95% de angajaţi tip blue collar, care pun un foarte mare accent pe pachetul salarial, consider că ne-am ridicat la nivelul aşteptărilor lor, când în luna iunie am mărit venitul mediu brut la 7.600 de lei pentru colegii din vânzări şi de depozitele logistice, iar din luna septembrie am lucrat chiar la oferirea unei sume mai mari pentru tichetele de masă, avem undeva la 20 de lei în momentul de faţă.”

 Partea de work from home pentru magazinele noastre sau pentru depozitele logistice nu poate fi realizată, însă, în ceea ce priveşte sediul central, dacă înainte veneam zi de zi la birou, acum venim parţial, adică putem să venim şi chiar de doar două ori pe lună la birou, atât  timp cât există comunicare şi stabilim nişte obiective comune. Pentru a veni totuşi în întâmpinarea colegilor noştri din magazine şi depozite, am oferit un program flexibil -  ei pot lucra şi mai puţin de 8 ore, respectiv 2, 4 sau 6 ore, astfel încât să-şi poată organiza timpul cât mai bine.”

 Ne-am uitat şi în piaţă, să vedem care este nivelul pieţei - apropo şi de preţuri, apropo şi de criza prin care am trecut într-un fel cu toţii. Am încercat să adaptăm practic toate beneficiile pe care le-am acordat angajaţilor noştri la aceste trenduri pe care le-am sesizat şi noi în piaţă. Evident, este foarte important să primim şi feedback din partea angajaţilor, să construim pe acest feedback şi să oferim ceea ce ei au nevoie până la urmă. Am organizat focus-grupuri, de exemplu pe diferite entităţi din companie, la nivel de magazine, la nivel de depozite, la nivel de sediu central, din care am obţinut rezultate pe care le-am transmis mai departe.”

 „Procesul de recrutare ne propunem să nu dureze mai mult de o lună pentru fiecare candidat. Ideal ar fi să fie 2 săptămâni pentru poziţiile de blue collar. Remunerăm fiecare minut lucrat.”

Wellbeingul, noul cuvânt din dicţionarul angajatorilor

„Cred că ce s-a întâmplat în 2022 - iar când zic asta mă refer la pandemie, război în apropiere de noi, great resignation (marea demisie - n.red.), quiet quitting (demisia silenţioasă - n.red.) - toate acestea au demonstrat că angajatorii, indiferent ce se întâmplă pe piaţă, vor face în continuare eforturi înspre oamenii lor, să-i ţină acolo, să-i motiveze. Apare o schimbare în acest sistem, noi ne adaptăm, vedeţi moduri de lucru hibrid sau full remote. Toate acestea au fost create spre a întâmpina nevoile oamenilor, spre a reuşi să ţinem acei oameni care pun umărul atunci când este de lucru şi reuşesc să ducă orice proiect, orice provocare, indiferent de context, până la capăt. Au fost ani foarte grei şi, cu toate acestea, în piaţă, în compania noastră, de exemplu, nu s-a văzut diferenţa şi din contră, oamenii au fost mai mobilizaţi să ducă totul la capăt şi să arate că se poate”, a observat Anca Becherescu, people operations manager la Tremend Software Consulting. Printre exemplele de măsuri pe care le-au implementat, concret, în anul care a trecut, a fost să mărească pachetul de beneficii. „Colegii ne solicitau asta, piaţa ne spunea asta. Numărul de zile de concediu a crescut la 25 de zile din start şi, peste acestea, se adaugă zilele de senioritate - după doi ani în Tremend, fiecare coleg mai primeşte anual câte o zi de concediu, toate acestea cu un plafon la 30 de zile. În plus, am continuat să lucrăm remote - este un alt feedback care a venit din partea colegilor noştri şi pe care l-am susţinut.  Mai mult de atât, wellbeingul oamenilor a fost în prim-plan şi am avut diferite iniţiative pe direcţia asta”, a descris ea modul în care şi-au adaptat politicile de HR anul trecut.  Anca Becherescu a vorbit şi despre personalizarea şi adaptarea pachetelor de beneficii acordate angajaţilor, cum ar fi cele construite pe nevoile lor, inclusiv când vine vorba de cele emoţionale. „Noi, de exemplu, am asigurat în ultimii ani un abonament de terapie şi coaching pentru toţi. Oamenii pot să acceseze, indiferent câte şedinţe au nevoie, este acolo, este un instrument pe care ei se pot baza. O mai mare flexibilitate a timpului, mai mult timp liber, toate acestea au fost dovezi de încredere prin care noi le-am arătat  că ne pasă şi că ne dorim ca oamenii noştri să fie bine”, a spus ea. Au înlocuit şedinţele de terapie abonamentele la sală şi fructele de la birou? „În continuare avem fructe la birou, dar unele beneficii au dispărut, fiindcă e important să ne adaptăm. De exemplu, dacă înainte veneam cu fructe de mai multe ori pe săptămână la birou, acum nu mai vin atât de mulţi colegi acolo. Aşa că ne adaptăm. Suntem un organism viu şi trebuie să fim în continuă mişcare. Dacă ne dorim să fim competitivi pe piaţă şi să reuşim să venim în întâmpinarea nevoilor oamenilor, nu vom reuşi mereu, dar important este să nu ne oprim din a încerca.”

 „Cred că empatia a ieşit mult mai mult la suprafaţă. Ştiu colegi, oameni, m-am uitat şi la mine personal, la conversaţiile pe care le aveam în perioada de COVID şi apăruseră întrebări pe care nu ni le puneam înainte. Ce mai faci, ce mai face mama? Adică erau mai multe întrebări din zona asta personală şi cred că ne-am îndreptat foarte mult în acea direcţie. Acum, ieşind din pandemie, au rămas lucruri de suflet şi tocmai de asta cred că vrem să petrecem mai mult timp cu cei dragi. Vrem să ne ocupăm mai mult de noi în perioada asta. Aici apare zona aceea de echilibru, pe care o căutăm cu toţii”, a spus  Petru Stoleriu, learning & development manager la JTI România în cadrul conferinţei, motivând orientarea angajatorilor înspre o mai bună stare emoţională a angajaţilor companiilor. „Cu siguranţă, partea de venit este un aspect destul de important, dar ceea ce am observat noi este că cei care îşi doresc să se alăture echipei Lidl nu vin aici doar pentru un venit atrăgător, ci pentru un loc de muncă stabil, cu multe beneficii, pentru posibilitatea de a se dezvolta foarte mult în continuare, motiv pentru care noi am investit foarte mult în zona aceasta de programe de dezvoltare pentru echipele de lideri din cadrul companiei”, a spus şi Laura Filip, recruitment & employer branding manager, Lidl România. Ea subliniază că acum a devenit important ca angajaţii să se regăsească şi în ceea ce face compania, vor să aibă un aport în business, lucru pe care ei îl susţin. „Spre exemplu, avem o aplicaţie internă prin care comunicăm diverse informaţii, de la concursuri, pastile informative, ne luăm inclusiv feedback de la ei, pentru că avem secţiunile de comentarii de acolo şi se nasc tot felul de idei, propuneri, avem inclusiv o platformă internă prin care ei pot să vină cu tot felul de propuneri de îmbunătăţire, de eficientizare a activităţii lor sau poate chiar şi din alte departamente, care se numeşte foarte sugestiv clubul de idei; ce am observat este că ei îşi doresc să facă parte dintr-o companie sustenabilă, chiar sunt foarte deschişi la toate workshopurile pe care noi le avem pe astfel de tematici.”

Mihaela Berechet, head of HR la Mass Mutual România exemplifică şi printr-un beneficiu care indică, de această dată, maturitatea angajaţilor, chiar şi când aceştia au o medie de vârstă de 35 de ani. Ei au făcut studii în rândul colegilor lor, pentru a vedea ce preferă aceştia de fapt. „Am făcut un clasament al acestor preferinţe şi am început să adăugăm până acolo unde am avut limită de buget. Prin urmare, inclusiv pe zona aceasta de beneficii, am oferit ce oferă ceilalţi şi am oferit ceea ce era necesar la noi în organizaţie, conform populaţiei pe care o avem în organizaţie.” Iar ca exemplu din rândul acestor beneficii, ea menţionează orientarea spre pensia privată: „M-a surprins fantastic, pentru că noi avem o medie de vârstă undeva la 35 de ani în organizaţie, şi m-a surprins maturitatea cu care oamenii s-au uitat la aceste beneficii şi prima opţiune”. Florentina Ciontea, HR & CSR director, Sodexo Benefits and Rewards Services România şi Bulgaria, subliniază şi ea că acum nu doar componenta salarială este cea mai importantă, ci păstrarea oamenilor într-o companie ţine de o varietate de factori. „Nu mai vorbim doar despre salarii, vorbim despre un mix, un mix un pic mai complex, care vine şi din cultura organizaţională, pentru că discutăm de modul de lucru care e hibrid sau remote, discutăm despre flexibilitatea programului de lucru şi apoi ne ducem la componenta salarială. Componenta salarială n-are doar salariu fix, are şi toate celelalte beneficii. Şi am auzit vorbindu-se de tichete de masă  -  noi, în zona asta de retenţie, foarte importantă pentru noi la nivel intern, tindem să mergem către valoarea maximă, către toate beneficiile pe care le oferim. Zona de tichete de cultură este foarte bine primită de colegii noştri, care spun OK, acum nu mai am scuze să nu pot să mă duc la teatru. Zona de tichete de vacanţă iarăşi, în momentul în care am o sumă pe care ştiu că trebuie să o dedic acolo, practic nu mai am scuze că trebuie să-mi iau altceva. Şi colegii noştri apreciază foarte bine, de asemenea -  zona asta de telemedicină, psihonutriţe, deja vorbim de programe de wellbing, un pic mai complexe, sunt foarte cerute şi foarte apreciate de colegi.”

Care este profilul companiilor care sunt atente la aceste lucruri? „Din ce în ce mai mult şi com­paniile mai mici au început să vadă valoarea acestor beneficii. Şi cred că ţine în primul rând de competenţele pe care le doresc, dar cumva şi de trendul acesta de umanizare - ne-am dat seama că în momentul în care-i oferim omului mai multe beneficii, el apreciază mai mult,  se simte valorizat.”

Petru Stoleriu, learning & development manager, JTI România:

Cred că un lucru bun pe care îl facem este că ne uităm frecvent la piaţă, pentru că dinamica salarială în piaţă una destul de activă, la fel a fost şi în 2022, fiind influenţată şi de inflaţie, de condiţiile economice. Anul trecut ne-am uitat trimestrial la dinamica pieţei în aşa fel încât să intuim trenduri şi să fim proactivi, nu reactivi. Fiecare poziţie de-a noastră este raportată la piaţă.”

 Cei mai tineri dintre angajaţi nu sunt obişnuiţi să muncească atât de mult cât generaţiile anterioare. Sunt obişnuiţi cu instant gratification, ca să spun aşa. Nu sunt dornici de muncă. Au un alt specific pentru că au crescut altfel. Vor să facă paşi rapid, să ardă etape, dar sunt dornici de muncă.”

 Pe lângă proactivitate la nivelul de pachet salarial, avem o componentă de beneficii fixe şi o parte de beneficii flexibile, care reprezintă un organism viu, acest pachet se poate actualiza de la an la an pe baza feedbackului pe care îl primim de la oameni. Cred, de asemenea, că oamenii noştri apreciază mult procedurile, deşi atunci când auzim de proceduri pare că reprezintă ceva ce ne încorsetează. Procedurile nu ne asigură altceva decât siguranţă, claritate. Ştim exact ce avem de făcut, cum avem de făcut, cine şi până unde are de făcut o treabă. Am avut situaţii în care colegi de-ai noştri au revenit în companie şi au spus că e mai bine la noi fiindcă ştiu exact ce au de făcut – este mai multă organizare, or, acesta cred că este un feedback foarte valoros.”

Costin Tudor, fondator şi CEO Undelucram.ro

„În prezent se conturează nişte trenduri – date şi de piaţa globală – cum ar fi faptul că angajaţii îşi doresc mai multă concentrare pe ceea ce fac, îşi doresc să înţeleagă scopul muncii lor, îşi doresc să participe activ uneori, chiar şi la luarea de decizii. Acestea nu sunt neapărat schimbări, însă sunt adaptări ale acţiunilor pe care fiecare dintre noi trebuie să le facem încă o dată, fie că suntem candidaţi, fie că suntem angajaţi sau angajatori.”

Andreea Zanfir, culture, enagagement & talent aCquisition manager, VoDAfone România:

 Am pornit programe de reskilling şi upskilling pentru colegii noştri, am dezvoltat programe care susţin liderii din Vodafone, chiar dacă vorbim de oameni ce sunt pentru prima dată în acel rol sau de manageri mai experimentaţi. Am mărit echipa de IT cu peste 100 de colegi şi facem asta în continuare. Anul acesta căutăm peste 70 de colegi în poziţii de IT senior.”

Vodafone trece printr-o transformare de la o companie clasică de telecomunicaţii înspre una ce ţine de domeniul tehnologiei, tocmai pentru a putea să susţină nevoia de digitalizare care există în piaţă. Nu puteam noi, ca departament de HR, să rămânem mai prejos – astfel că noi ne susţinem colegii prin programele pe care le facem şi cred că, dacă ar fi să ne uităm, per ansamblu, la ce s-a întâmplat anul trecut, această transformare a fost principalul lucru în jurul căruia am navigat.

Laura Filip, recruitment & employer branding manager, Lidl România:

 Cu siguranţă, partea de venituri este un aspect destul de important, dar ceea ce am observat noi este că cei care îşi doresc să se alăture echipei Lidl nu vin aici doar pentru un venit atrăgător, ci pentru un loc de muncă stabil, cu multe beneficii, pentru posibilitatea de a se dezvolta foarte mult în continuare, de aceea anul trecut am investit foarte mult în zona aceasta de programe de dezvoltare, programe pentru echipele de lideri din cadrul companiei.”

În ceea ce priveşte incertitudinile anului 2022, pot să spun că pentru noi a fost un an la fel ca ceilalţi, în care am investit foarte mult în echipele noastre, am continuat în business cu deschiderea de noi magazine şi chiar şi cu un centru logistic nou. Ne-am concentrat foarte mult pe oamenii noştri, poate mai mult decât o făceam până acum, tocmai în ideea în care să implementăm inclusiv propunerile lor, feedbackurile lor în tot ceea ce am făcut şi ce am dezvoltat în continuare.”

Miklos Uszkai, site lead and director of engineering, Riverbed

Anul trecut, am reuşit să creştem organizaţia din România de la în jur de 40 de angajaţi, la peste 50. Noi suntem prezenţi peste tot în România, în marile oraşe. Avem un birou central la Cluj şi anul acesta am deschis un coworking space în Bucureşti, dar avem colegi peste tot. Am reuşit să creştem destul de bine anul trecut, dar a fost un an caracterizat de provocări, cu urcuşuri şi coborâşuri. Sperăm ca anul acesta să fie un pic mai liniştit.”

 Riverbed este e o companie multinaţională, prezentă pe tot globul, axată pe reţelistică. Avem produse în reţelistică, ceea ce poate părea o nişă, dar este un domeniu foarte interesant şi tocmai vizibilitatea a fost principala provocare. Noi căutăm talente din zona de inginerie, de software development. Încercăm să oferim transparenţă, încercăm să oferim o cultură organizaţională, organizare, procese, proceduri, un mediu de lucru plăcut şi, în acelaşi timp, ne axăm pe aspecte importante pentru angajaţi, cum ar fi salariul şi beneficiile.”

 E mai importantă atitudinea unui candidat decât skillurile. Skillurile le poţi învăţa. Dacă nu ai atitudinea de de a creşte, de a fi interesat de noile trenduri, noile tehnologii, atunci este mai greu.”

O piaţă în care candidatul îşi alege şi el angajatorul la interviu

„Din punctul meu de vedere,  este o piaţă a angajaţilor în momentul de faţă şi cred că de aproximativ un an şi jumătate încoace vorbim tot despre o piaţă a angajaţilor. Nu cred că va fi cazul de măsuri ce ţin de disponibilizări, pentru că de fiecare dată vom avea nevoie de forţă de muncă, poate însă şi în alte domenii, pe care nu le luam în calcul cu an în urmă, cum ar fi zona de data science, de digitalizare”, a observat Estera Anghelescu. Kaufland, cel mai mare angajator de pe piaţa locală, recrutează între 75 şi 100 de oameni, în funcţie de dimensiunea fiecărui magazin. Cum găseşte retailerul angajaţi în comunităţi din afara oraşelor mari?

„Uneori este chiar mai simplu, pentru că, da, suntem cunoscuţi la nivel naţional şi internaţional, avem o imagine bună în piaţă, iar în comunităţi mai mici, de cele mai multe ori nici nu există foarte multe opţiuni pentru angajaţii din comunitatea respectivă. Şi atunci un magazin Kaufland, poate dintr-un oraş mai mic, s-ar putea să fie mult mai uşor de ocupat ca forţă de muncă decât un magazin într-un oraş mare, unde mai avem şi alte magazine, unde există şi alţi competitori şi unde este un pic mai dificil să ne găsim colegii de care avem nevoie.” Strategia Kaufland, explică ea, este crearea de echipe diverse, motiv pentru care au posibilitatea să lucreze la ei atât adolescenţii de peste 16 ani, cât şi colegi în vârstă – iar aici oferă exemplul unei doamne de 79 de ani care s-a angajat la magazinul lor din Cluj – cât şi angajarea a 500 de persoane cu dizabilităţi: „Suntem în căutarea altor 500 de colegi şi încercăm şi pentru ei să găsim un loc de muncă potrivit”.

Şi reprezentanta Sodexo este de părere că este cumva o piaţă a angajaţilor, iar pentru ei, echilibrul dintre viaţa profesională şi personală este foarte important.  „Sigur, angajaţii au văzut cât de important este să aibă şi timp pentru ei, mai ales în pandemie, dar mai importantă decât timpul pentru ei este flexibilitatea, adică noi, în cadrul Sodexo, oferim flexibilitatea aceasta. Am colegi din echipă care îmi spun că la o anumită oră trebuie să îşi ia copiii de la şcoală – OK, înţeleg – şi ştiu că îşi vor relua sarcinile de birou mai târziu. Şi cred că umanizarea aceasta ne-a ajutat să ne vedem ca oameni în primul rând şi să vedem că facem şi altceva în afară de birou.”  Îşi adaptează şi ceilalţi angajatori beneficiile în funcţie de semnalele primite de la angajaţi? „Cred că au început să asculte din ce în ce mai mult şi cred că ne-a forţat pandemia în primul rând să ascultăm.”

Mihaela Berechet este de părere că lupta se dă mai ales pe talentele din piaţa muncii: „Angajarea de talente începe să devină o provocare în orice arie. Şi pun accentul pe cuvântul talente, pentru că putem cu toţii să angajăm pe cantitate, însă atunci când vine vorba de calitate, acolo avem provocări. Anul trecut noi am adus 202 IT-işti în cadrul organizaţiei şi ne-am dublat numărul de colegi.” Petru Stoleriu este de părere că nu există o regulă generală, iar balanţa înclină mai mult înspre angajaţi sau angajatori, în funcţie de industria din care fac parte şi de alte particularităţi specifice posturilor. „N-aş putea să spun cu certitudine cum stau lucrurile. Cred că este un echilibru şi ce am observat în ultimul timp, mai ales în ultimul an, este că angajatorii sunt mult mai atenţi la nevoile angajaţilor, pentru a-i reţine, pentru a-şi dezvolta businessul, pentru a reţine talente şi sunt mai atenţi transmiţând grijă pentru angajaţi.” Ce  a observat el la interviurile de recrutare este însă că acum există şi candidaţi care aleg, nu doar angajatori. „Ei aleg chiar dacă jobul este unul bun, chiar dacă pachetul  salarial este unul bun. Un aspect la care se uită este modul de lucru şi în funcţie de asta iau o decizie. Indiferent dacă pachetul salarial este unul competitiv, este unul bun. Decizia o iau pe modul de lucru. Este sută la sută remote sau nu, este 50%-50%, iar în funcţie de asta, ei iau decizie. Este un lucru surprinzător, pentru că în mintea noastră probabil există paradigma aceasta că salariul, pachetul salarial face diferenţa în multe privinţe, or nu mai este aşa. Oamenii încep să se uite mult mai atent la viaţa lor personală, să aibă un echilibru mai mare între viaţa personală şi viaţă profesională.”  

Mihaela Berechet, head of HR, MassMutual România

În Statele Unite suntem o organizaţie cu peste 170 de ani de experienţă în domeniul asigurărilor. În România noi am intrat în august 2020 şi am dezvoltat aici un hub de de tehnologie – deservim de fapt headquarterul pentru produsele interne. De când am intrat în piaţă, noi suntem într-o continuă creştere.”

 O provocare este, într-adevăr, găsirea de talente şi pun accent pe acest cuvânt pentru că putem cu toţii putem să angajăm pe cantitate, însă atunci când vine vorba de calitate, de acolo vin marile provocări şi de aici au venit marile noastre provocări. Anul trecut noi am adus în jur de 200 de noi IT-işti în cadrul organizaţiei şi am dublat astfel numărul angajaţilor din companie.”

 Noi am început în plină pandemie, ceea ce înseamnă că pentru câteva luni, cel puţin 6 luni, nu ne-am văzut colegii faţă în faţă. A fost o provocare şi trebuie să spun că uneori încă mai este o provocare, pentru că am crescut foarte mult şi pentru că avem această politică de flexible work, ceea ce înseamnă că fiecare vine la birou doar atunci când îşi doreşte să fie acolo sau atunci când are nevoie să fie acolo şi, de asemenea, îşi poate gestiona timpul de muncă aşa cum îşi doreşte.”

 Discuţiile om la om au fost cele mai importante, pentru că din ele am aflat toate nevoile colegilor noştri, am aflat unde putem să facem mai bine. CEO-ul organizaţiei s-a mutat din Statele Unite în România de aproape doi ani tocmai pentru a fi aproape de oamenii de aici, pentru a înţelege mai bine cultura; niciunul dintre liderii organizaţiei nu are propriul lui birou - lucrăm cu toţii în open space. ”