O parte dintre angajaţi renunţă să mai accepte munca suplimentară fără o mărire de salariu, în timp ce alţii pun bariere ferme în favoarea timpului dedicat familiei. Sau predică în favoarea muncii de la 9 la 5, făcând doar minimum necesar din sarcinile de la birou. Mulţi vor pur şi simplu să îşi reconstruiască identitatea prin altceva în afară de muncă. Termenul noii revolte din piaţa muncii a fost definit şi redefinit, mai ales în ultimul timp, în presa internaţională, pe reţelele sociale şi pare că nu are graniţe. Ce este „quiet quittingul” şi cum schimbă acesta piaţa muncii din România?

Sã nu îti iei jobul prea în serios are un nou nume - cel puţin în presa internaţională şi pe reţelele din online: quiet quitting. Expresia generează milioane de vizualizări pe TikTok, pe măsură ce tot mai mulţi angajaţi, mai ales tineri, resping ideea de a se da peste cap pentru carierele lor. „Ideea nu este să ieşi de pe payrollul companiei, ci să rămâi acolo – dar să te concentrezi pe lucrurile pe care le faci în afara biroului”, scrie Wall Street Journal, citând personaje de pe TikTok.

Fenomenul nu pare să ocolească România – deşi, potrivit celui mai recent studiu al companiei de analiză şi consultanţă Gallup, realizat în 2021, angajaţii români par a fi cel mai dedicaţi locului de muncă la nivel european, având un nivel de implicare (engagement) de 31%. Spre comparaţie, la polul opus în Europa se află Italia, cu un procent de 4%. Totuşi, burnoutul, o cultură organizaţională defectuoasă, un şef care nu ştie să gestioneze corect relaţia cu angajaţii, accentuate de condiţiile de muncă în pandemie şi contextul economic actual, îşi lasă efectele şi asupra angajatului român, care pare să renunţe şi el la ideea de „a da totul pentru muncă”.

Specialiştii cu care Business MAGAZIN a vorbit descriu fenomenul din două perspective: ca o problemă, atunci când angajatul nu mai urmăreşte performanţa şi, chiar şi în timpul programului, pare să prioritizeze alte aspecte ale vieţii sale, cât şi ca un aspect bun, de reaşezare a stilului de muncă în favoarea unui echilibru – dacă înainte obiectivele de la job depăşeau alte priorităţi, iar angajatul îşi petrecea deseori timpul liber în urmărirea acestora sau lua cu el problemele de la muncă acasă, acum se află într-un proces de renegociere a standardelor de muncă, prioritizând şi viaţa personală.

Indiferent de perspectivă, piaţa muncii post-pandemie pare că nu va mai fi la fel vreodată.

Evoluţia nivelului de implicare a angajaţilor. Implicarea globală a angajaţilor a rămas stabilă, dar scăzută de la începutul pandemiei

Implicarea angajaţilor în muncă sau „Engagementul” este măsurat de Gallup, referindu-se la nivelul de implicare şi de entuziasm al oamenilor atât când vine vorba de munca propriu-zisă, cât şi de spaţiul de muncă. Engagementul a fost relativ scăzut dintotdeauna, plasându-se la circa 21%, ceea ce înseamnă, practic, că procentul angajaţilor mai puţin implicaţi în ceea ce fac este de în jur de 80%. Activ dezimplicaţi sunt însă 19% dintre ei, potrivit celui mai recent studiu Gallup pe această temă (2021).

O reinterpretare localã: „Capul plecat, sabia nu-l taie”

„Dacă intri pe Undelucram.ro şi citeşti o recenzie care unde capitolul „Pro”, compania are trecut „Salariul”, iar la capitolul „Contra” are o întreagă listă de nemulţumiri, dacă mai descoperi şi că titlul recenziei este „compania e OK pentru moment”, dar opţiunea „Recomand această companie cunoscuţilor” nu este bifată, atunci poţi trage concluzia că ai întâlnit un caz de quiet quitting made în România”, observă Costin Tudor, fondator şi CEO al platformei de resurse umane Undelucram.ro. El spune că monitorizând îndeaproape piaţa şi mai ales „mood-ul” ei, e imposibil să nu observi acest fenomen de „quiet quitting. „Trebuie însă să precizez că aceste două cuvinte nu apar propriu-zis în recenziile utilizatorilor noştri. Putem mai degrabă interpreta un astfel de trend din semantică şi din analiza unor cuvinte folosite în discuţiile de pe platforma Undelucram.ro.” Potrivit recenziilor făcute angajatorilor de către angajaţii lor pe această platformă, lucrurile care pot fi îmbunătăţite în companii sunt mereu aceleaşi: cultura organizaţională, burnout, nerecunoaşterea muncii. „În zona aceasta aş plasa şi cauza acestui fenomen. Este explicabil. În fond, quiet quitting este tot o formă de quitting. Doar că se întâmplă fără ca angajatul să părăsească vreodată jobul. Or, printre cauzele oricărei renunţări profesionale se numără mereu cele menţionate mai sus. Mai cred însă că dacă fondul problemei ar fi nemulţumirea cu pachetul salarial, atunci renunţarea s-ar transforma într-o demisie cu acte în regulă.”

„În opinia mea, quiet quitting înseamnă a fi nefericit la job, dar a rămâne acolo din frica de a pierde ceva ce este cât de cât sigur. «Nu-mi place, dar măcar am un salariu». Paradoxal, această minimă siguranţă a unui salariu şi confortul unei predictibilităţi lunare îi blochează pe români într-un un job pe care, emoţional, l-au părăsit deja de ani buni.”

Costin Tudor, fondator şi CEO Undelucram.ro

Faptul că elementul de renunţare este foarte prezent în culturile organizaţionale din România este observat şi de Magor Csibi, Head of Leaderhip and Organizational Culture Practice în cadrul Trend Consult Group. „Primesc aproape zilnic mesaje pe LinkedIn de la oameni care îmi spun că, deşi sunt total demotivaţi şi deconectaţi la muncă, încă nu s-au hotărât să plece. Există sectoare întregi unde oamenii din interior spun că nu trebuie decât să intri şi eşti asigurat pe viaţă. Adică intrarea este grea, dar dacă reuşeşti să intri în sistem, ieşirea este aproape imposibilă, în cazul în care nu este dorinţa ta. Aşa este cea mai mare parte a instituţiilor publice.” În cazul instituţiilor publice, crede el, mulţi oameni intră deoarece caută siguranţă, apoi, le place sau nu, stau acolo pentru că le este confortabil. „Putem vedea deseori astfel de comportamente şi în sectorul public. Neavând o mentalitate antreprenorială, mulţi oameni aleg să nu părăsească locurile de muncă, chiar dacă descoperă că nu există o potrivire şi devin din ce în ce mai greu motivabili şi din ce în ce mai greu conectaţi la ce fac. Asta, pe termen lung, scade semnificativ performanţa, atât la nivel individual, cât şi la cel al echipei.”

Din punctul lui de vedere, fenomenul este de înţeles, în cultura noastră seturile de comportamente pasiv-defensive sunt împământenite, aspect care se vede şi în zicala: „capul plecat, sabia nu-l taie”. „Adică, dacă stăm cuminţi în organizaţie şi nu tulburăm apele, cu cât suntem mai invizibili, cu atât potenţialele ameninţări la adresa noastră scad. În plus, nu suntem grozavi nici la partea de managementul oamenilor. De exemplu, noi, la Trend, am evaluat peste 2.300 de manageri şi am observat că 9 din 10 manageri nu solicită în mod constant feedback de la echipa lor. Asta înseamnă că şi din partea managerială există neajunsuri mari în sistemele noastre, pentru că, deşi oamenii devin deconectaţi şi neproductivi, în lipsa dialogului fenomenul este greu de identificat şi observat, aşa că destul de uşor se poate generaliza la nivelul unei întregi culturi organizaţionale.”

Consilierul de carieră Andra Pintican, care a fondat şi este şi trainer în cadrul Şcolii de HR, oferă o altă perspectivă a acestui fenomen – pe care nu îl asociază neapărat cu această denumire, ce devine acum tot mai cunoscută şi aici şi are o oarecare tentă peiorativă. Şi ea însă a observat în repetate rânduri abordarea împământenită a angajatului român de tipul „capul plecat, sabia nu-l taie”, o abordare însă ce pare acum să se schimbe. „Primesc sute de mesaje lunar de la angajaţi din companiile din România care îşi renegociază relaţia cu munca. Până acum, alături de membrii comunităţii mele de pe LinkedIn, am numit acest proces «setarea standardelor de muncă». Acum se pare că avem o denumire nouă. Denumirea fenomenului nu mi se pare foarte inspirată pentru că denotă o delăsare profesională şi chiar nu despre asta e vorba”, crede ea.

Andra Pintican spune că vorbeşte despre muncă prin intermediul reţelei de socializare LinkedIn de aproape doi ani, promovând tocmai valori ale muncii cu sens. „La început extrem de puţină lume înţelegea discursul meu, ba mai mult îl atacau vehement. Acum e incredibil cât de virală a devenit această discuţie şi în România. Oamenii sunt pregătiţi să îmbrăţişeze o altfel de definiţie a muncii. Dacă nu pentru ei, atunci pentru generaţiile viitoare. Postările despre acest subiect ajung la milioane de români şi susţinerea pe care o primesc pentru a duce conversaţia mai departe e incredibilă. Evident companiile încă mai speră că «vom reveni la normal». Dar e imposibil”.

„Până acum, în Hustle Culture, dădeam la muncă 250%, ne îmbolnăveam pentru muncă şi ne neglijam familiile şi sănătatea. Acum, noul normal ce se defineşte pas cu pas e că mergem la muncă să dăm 100% şi atât!”

Andra Pintican, consilier de carieră

Chiar dacă situaţiile politice şi economice pot încetini procesul, nu îl vor opri fiindcă sunt tot mai mulţi oameni care îşi setează standardele de muncă şi au înţeles că nu vor doar să supravieţuiască, ci că vor să trăiască: „Şi e doar o chestiune de timp până când reuşita câtorva va servi drept exemplu pentru pentru piaţa muncii din România.” Din perspectiva sa, aceasta este o redefinire a normalului, a muncii aşa cum trebuie aceasta să fie conform noilor nevoi ale umanităţii. „Până acum, în Hustle Culture, dădeam la muncă 250%, ne îmbolnăveam pentru muncă şi ne neglijam familiile şi sănătatea. Acum, noul normal ce se defineşte pas cu pas e că mergem la muncă să dăm 100% şi atât!”

Motivele care ţin de această reajustare ţin de faptul că oamenii înţeleg (în sfârşit) că viaţa nu e numai despre muncă. „Contrar a ceea ce societatea ne învaţă încă de mici, oamenii înţeleg că ei nu sunt doar statutul lor profesional. Şi efectiv începe o redefinire a identităţii şi a vieţii lor. Dacă nu mai sunt doar jobul meu, ce altceva mai e prin viaţa mea?” Crede că suntem astfel la începutul unei explorări, în care angajaţii îşi cer timpul înapoi, nu mai vor ore sulimentare şi nu mai vor să fie preocupaţi în timpul liber de problemele de muncă. „Începe o detaşare sănătoasă de stresul de la muncă, prin simplul fapt că oamenii îşi dau seama că ei sunt prioritatea în viaţa lor.”

Hustle Culture quiet quitting

„Cultura agitaţiei”, în traducere mot a mot, ne învaţă că există mereu ceva mai important la locul de muncă spre care să tindem ‒ mai mulţi bani, o promovare, un zid mai mare pe care să îl escaladăm. Presupune un stil de viaţă în care cariera este cel mai important lucru, în care angajaţii muncesc cea mai mare parte a orelor din zi pentru atingerea noilor ambiţii profesionale.

Această nouă expresie, intens vehiculată pe TikTok şi în media internaţionale în ultimele luni înseamnă practic o „renunţare tacită”, este total opusul „hustle culture” : deşi angajaţii nu îşi dau demisia, renunţă la ideea de a se da peste cap pentru job; în timp ce alte definiţii din presa internaţională spun că „angajaţii fac minimum necesar” la locul lor de muncă, se limitează la sarcinile absolut necesare.

„Quiet quitting” vs. „Quiet Knowing”

„O relaţie defectuoasă cu şeful direct, nemulţumirea legată de pachetul salarial, dar şi o atenţie mai mare acordată vieţii de familie prin comparaţie cu perioada de dinainte de pandemie se pot număra printre motivele acestui fenomen de „quiet quitting”, crede şi Adrian Dinu, CEO al producătorului de software (printre care şi aplicaţii de pontaj electronic) Creasoft.

În baza activităţii companiei pe care o reprezintă, el observă că timpul alocat muncii are o anumită legătură cu atitudinea angajaţilor faţă de muncă, dar nu înseamnă că dacă un angajat lucrează doar 6 ore în loc de 8 ore pe zi, el este un angajat mediocru sau submediocru ci din contră, printre ei se pot număra mulţi top performeri: „Şi reversul e valabil: degeaba munceşti 10 ore pe zi dacă nu îţi place ce faci sau, mai rău, stai conectat la serverul companiei doar de dragul de a te vedea şeful că eşti online. Până la urmă, fiecare dintre noi, de acasă sau de la birou, vrea să-şi termine mai repede treaba ca să se bucure de una-două ore în plus de timp liber. La noi, la Creasoft, de câţiva ani încheiem programul de muncă la ora 17, iar eu nu îmi pun întâlniri mai târziu de ora 16. Este o regulă la care ţin foarte mult şi care, cred eu, ajută la acel echilibru dorit între viaţa profesională şi cea personală”.

„Pe o piaţă cu deficit de forţă de muncă, cu presiune pe salarii din cauza inflaţiei ridicate şi cu business-uri care cresc în fiecare an, angajatorii îşi cântăresc foarte bine opţiunile şi preferă să aibă angajaţi gata instruiţi – chiar dacă lucrează sub adevăratul lor potenţial – , decât să nu aibă cu cine să-şi facă treaba.”

Adrian Dinu, CEO, Creasoft

Iar în ceea ce priveşte quiet quittingul, subliniază că acesta are loc în totala cunoştinţă de cauză a angajatorului:  „Un lucru este cert: să nu credeţi că există «quiet quitting» fără ca angajatorul să ştie; dacă angajatul aplică «quiet quitting», angajatorul aplică «quiet knowing», adică tace, dar ştie că angajatul respectiv putea să facă taskul mai bine sau mai repede. Pe o piaţă cu deficit de forţă de muncă, cu presiune pe salarii din cauza inflaţiei ridicate şi cu business-uri care cresc în fiecare an, angajatorii îşi cântăresc foarte bine opţiunile şi preferă să aibă angajaţi gata instruiţi – chiar dacă lucrează sub adevăratul lor potenţial – , decât să nu aibă cu cine să-şi facă treaba”, subliniază Adrian Dinu.

El crede că munca de acasă va face parte din această înţelegere tacită în viitor: „Pe viitor, cred că pentru majoritatea angajaţilor munca de acasă – aşa cum a mai fost înainte de pandemie – va rămâne un bonus pe care compania îl va oferi, iar angajatorul ştie că în ziua în care angajatul e acasă atunci el vrea să lucreze mai puţin. Nu mai poate nimeni să zică «Nu vin la birou pentru că mi-e frică de Covid».” Pe de altă parte, crede el, şi angajatorii ar trebui să se obişnuiască cu angajaţi care fac strict ce este în fişa postului, iar atunci când vor performanţă suplimentară, să îşi răsplătească mai bine oamenii care aduc plus valoare organizaţiei: „Pentru că altfel riscă să ajungă în această zonă de „quiet quitting”, care poate dăuna evoluţiei în carieră – pentru angajat şi rezultatelor companiei – pentru angajator.”

Angajaţii români, cei mai motivaţi?

Studiul „State of the Global Workplace 2022” arată că în România, gradul de implicare a angajaţilor a atins un procent de 33%, acesta reprezentând cel mai mare procent din Europa la acest capitol. 31% dintre angajaţii români au declarat că trebuie să facă faţă grijilor cu care se confruntă zilnic, în timp ce un procent de 35% că se simt stresaţi. 12% dintre angajaţii români experimentează, pe parcursul unei zile de muncă, stări de furie, iar un procent de 17%, sentimente de tristeţe. La polul opus se află angajaţii italieni, al căror nivel de implicare pare a fi de doar 4%.

În ce se transformã „quiet quittingul” pentru angajat?

„Pe termen scurt se pune problema dacă respectivul angajat începe sau nu să îşi caute un job care să-i aducă rezolvarea nemulţumirilor”, observă fondatorul platformei Undelucram.ro. Pe termen lung însă, fenomenul de quiet quitting înseamnă, pentru angajat, demotivare perpetuă şi complacere într-o viaţă profesională nealimentată de un scop: „În opinia mea, quiet quitting înseamnă a fi nefericit la job, dar a rămâne acolo din frica de a pierde ceva ce este cât de cât sigur. «Nu-mi place, dar măcar am un salariu». Paradoxal, această minimă siguranţă a unui salariu şi confortul unei predictibilităţi lunare îi blochează pe români într-un un job pe care, emoţional, l-au părăsit deja de ani buni”, adaugă Costin Tudor.

La fel crede şi Magor Csibi, care observă că problema cu lipsa de angajament al oamenilor este că la un moment dat lipsa de conexiune devine confortabilă. Aşadar, putem face un stil de viaţă din evitarea muncii şi din neasumarea tuturor proceselor prin care trecem, iar asta pe termen lung poate paraliza sisteme întregi. „Rareori o să vedem oameni deconectaţi, care să recunoască deconectarea sau rolul lor în acest proces. De cele mai mult ori ei spun că ei ar face, dar sistemul nu este bun. Şi rămân în acel sistem fără să facă efort, mereu arătând cu degetul spre alţii“.

„Putem vedea foarte bine asta în sectorul public, unde deşi nimeni nu este de vină, toată lumea este de vină. Comun între mai toţi actorii este că nimeni nu-şi asumă nimic. În lipsa asumării însă, nu există nici demisie. Demisia înseamnă că îţi asumi cariera ta, deciziile tale şi viaţa ta. Iar la asumare mai avem de muncit, la nivel de cultură.” quiet quitting poate fi, însă, şi o alternativă mai sănătoasă la marea demisie în masă, crede Andra Pintican, care crede că angajatul nu vrea neapărat să plece din organizaţie, ci doar să tempereze volumul de muncă, iar modul în care angajatorul va reacţiona la aceast „reglaj” probabil va determina acţiunile viitoare ale angajatului. Totuşi, unii dintre angajatori par să reacţioneze diferit: „Din ce îmi scriu membrii comunităţii pe LinkedIn, majoritatea sunt luaţi în vizor şi uşor, uşor presaţi să plece din organizaţie. Probabil de frica de a nu lăsa această abordare să se răspândească. Însă sunt şi situaţii (puţine) în care compania înţelege şi susţine angajatul prin mărirea echipei, oferirea de resurse pentru că angajatul să îşi facă treaba în timpul agreat”.

Efectele renuntãrii tacite, accentuate de crize

În cadrul unei ediţii recente de ZF Live, George Butunoiu, headhunter la nivelul de executive search, observa şi el că „Relaţia dintre angajaţi şi angajatori s-a deteriorat vizibil de când a venit pandemia, iar aceste relaţii tensionate pot să ducă la rezultate mai slabe pentru companie”.

Brusc, managerii s-au trezit cu un volum mare de sarcini în plus legate de gestionarea angajaţilor. Este un volum de muncă semnificativ: este vorba de relaţia angajaţilor între ei, plângerile, măsurarea performanţelor angajaţilor în condiţii de lucru la distanţă şi detensionarea relaţiilor dintre angajaţi, spune Butunoiu.

„Brusc, managerii s-au trezit cu un volum mare de sarcini în plus legate de gestionarea angajaţilor. Este un volum de muncă semnificativ: este vorba de relaţia angajaţilor între ei, plângerile, măsurarea performanţelor angajaţilor în condiţii de lucru la distanţă şi detensionarea relaţiilor dintre angajaţi.”

George Butunoiu, recrutor la nivelul de executive search (în cadrul ZF Live)

„Toate acestea sunt nişte lucruri pe care managerii trebuie să le gestioneze, pe lângă ceea ce aveau înainte. O soluţie ar fi revenirea la birou într-un sistem flexibil, care mai detensionează situaţia şi readuce puţin lucrurile la normalitate. În extrema cealaltă ar fi să automatizezi şi să procedurizezi tot ce se poate într-un ritm accelerat, iar angajaţii să fie ca nişte piese de schimb şi să nu mai conteze problemele lor. E mai avantajos şi creşte productivitatea, în dauna relaţiilor cu angajatul respectiv.”

Citând studiul Gallup din care reiese că, la nivel global, abia 15-20% dintre oameni sunt conectaţi real cu jobul lor, Magor Csibi crede că efectele vor fi mai ales vizibile în actualul context economic: „Altfel zis, 80% dintre oameni nu sunt implicaţi în ceea ce fac. Aceasta, cu orice măsură ne-am uita, putem zice că nu este o cifră bună. Nu am văzut rezultatele acestei deconectări, pentru că economia, în general, făcea bine, iar companiile şi la 50% din capacitate erau capabile să producă nişte rezultate. Dacă intrăm în criză, însă, vom vedea schimbări drastice, pentru că în acele momente se vede clar tot ce nu funcţionează. Probabil puţine organizaţii îşi cunosc adevăratul potenţial în acest moment, iar dacă ar vrea să afle, va trebui să investească în schimbarea şi dezvoltarea sistemelor de management, pentru a pune mult mai mare concentrare pe oameni şi pe contractul psihologic în organizaţii”.

În cãutarea echilibrului, de ambele tabere

„Motivarea angajatului poate veni doar odată cu reinstaurarea echilibrului dintre angajat şi angajator. Iar acest echilibru ar putea reapărea, realist vorbind, doar în momentul în care beneficiile primite de la companie sunt pe măsura efortului depus. Mai specific, paşii corecţi spre dizolvarea fenomenului de quiet quitting trebuie să fie recunoaşterea muncii şi a meritelor angajatului, comunicarea internă continuă şi onestă şi înţelegerea angajatului şi a nevoilor lui”, crede fondatorul platformei Undelucram.ro. Iar Magor Csibi observă că nevoile oamenilor nu s-au schimbat în ultimii ani. Oamenii în continuare au nevoie să fie văzuţi, ascultaţi, să simtă că fac parte dintr-o poveste şi că au un sens, un impact: „Ce s-a schimbat însă este nivelul de conectare”.

El subliniază însă că în izolare s-a accentuat fenomenul, deja prezent şi în birouri, al  deconectării dintre diversele niveluri organizaţionale, pentru că ne este greu să iniţiem conversaţii, să cerem feedback şi să ne deschidem. „Având culturi care pun un accent mare pe competiţie şi pe perfecţionism, ne este mai greu să stabilim conexiuni reale, sigure şi constructive în organizaţii. Însă, când şi puţinul ăsta dispare şi devenim în online aproape în totalitate tranzacţionali, rata de alienare, rata de deconectare şi de burnout creşte semnificativ. Iar asta afectează extrem de mult majoritatea organizaţiilor acum.” El crede că este un moment bun să regândim ce credem noi despre management şi leadership şi să punem un accent mult mai mare pe partea „soft” a muncii, adică pe conexiuni umane: „Pare contraintuitiv că alergăm după rezultate, însă fără relaţii, fără conexiune, dispar şi rezultatele pe termen lung”.

„În general, cu cât stăm mai mult într-un loc, cu atât şansele să plecăm brusc sunt mai mici. Intervin obişnuinţa, rutina, frica de necunoscut etc. Asta înseamnă că, în general, cei care sunt mai noi pe piaţă, ar trebui să fie cei mai dispuşi către a face schimbări, aşa că ei sunt mai puţini implicaţi în fenomenul de quiet quitting.”

Magor Csibi, Head of Leadership and Organizational Culture Practice în cadrul Trend Consult Group

Câteva motive care duc la Quiet Quitting:

► cultura organizaţională;

► burnout;

► nerecunoaşterea muncii;

► deteriorarea relaţiilor de la muncă postpandemie, în contextul telemuncii;

► îngrijorările legate de criza economică.

Ideea este susţinută de Andra Pintican, care este de părere că nu e cazul să ne mai opunem schimbării atât de mult şi să înţelegem că, în acest moment, de fapt, ne reglăm.

„În primul rând, modul în care s-a muncit până acum în România e foarte toxic. Am învăţat că munca trebuie să fie grea, pe bani puţini şi «capul plecat, sabia nu îl taie». Trecem dintr-o perioadă a muncii abuzive într-o perioadă a parteneriatelor profesionale. Plătim de prea mult timp preţuri incomensurabile pentru muncă: 76,5% din români declară că au avut cel puţin un burnout în ultimii cinci ani. Bolile cauzate de stresul la care suntem supuşi constant sunt tot mai prezente. Performanţa nu poate fi susţinută în situaţii constante de stres.” Acest lucru se traduce că, în timp ce angajaţii îşi fac aceste procese interioare de renegociere a relaţiei lor cu munca şi viaţa, şi angajatorii sunt nevoiţi să îşi regândească modelele de business. „În câţiva ani nu vom mai găsi angajaţii care să facă trei joburi având salariul pentru un singur job ca până acum, să îşi neglijeze familia sau viaţa socială pentru muncă sau să amâne o consultaţie la medic de luni de zile pentru că nu îşi pot lua o zi liberă. E momentul să acceptăm că munca nu va mai fi la fel!”

Quiet quittingul nu are vârstã

Din punctul de vedere al lui Costin Tudor, fenomenul de quiet quitting poate fi întâlnit la mai toate generaţiile, însă pare a prinde din ce în ce mai multă tracţiune la angajaţii cu familie – cei care şi-au clădit o situaţie financiară în timp şi care acum caută să-şi îndeplinească nevoi mai înalte ce nu le sunt satisfăcute de jobul actual: „Totodată, să nu uităm, ei se străduiesc probabil să îşi menţină nivelul financiar acolo unde l-au adus în ani şi ani de muncă”. Magor Csibi observă că, deşi generaţiile sunt diferite, deseori anumite trenduri trec de bariera generaţională şi se generalizează: „De exemplu, este clar că generaţia Z nu se mai mulţumeşte cu puţin şi de cele mai multe ori nu le este de ajuns să ştie ce au de făcut, ci şi de ce. În lipsa unei poveşti sau a unei narative care să descrie o cauză pentru care merită tras, ei devin deconectaţi şi pleacă. Generaţiile mai răbdătoare, ca milenialii, însă văd aceste comportamente şi învaţă din ele.” Din observaţiile făcute în „bula” Andrei Pintican, reiese că milenialii sunt cei ce adoptă trendul în mod deosebit şi fac o trecere de la «Hustle culture» cu care au fost educaţi, la această nouă abordare faţă de muncă: quiet quitting. Gen Z, pe de altă parte, dă tonul acestui fenomen, în ideea ca ei mulţi dintre tineri nu au vrut să adere deloc la acest tip de muncă: „Este şi normal, dat fiind că ei sunt copiii care au suferit pentru că, pentru părinţi, munca era mai importantă decât ei. „Fenomenul a pornit din China, unde cultura muncii este extrem de abuzivă, iar Gen Z a ripostat susţinând că nu vor să moară pentru muncă. Nu a durat prea mult până trendul a trecut graniţele, în toată lumea!”