Când Dragoş Dinu apăruse în prima ediţie a catalogului 100 tineri manageri de top din primăvara lui 2006 era deja CEO. Sperăm ca povestea de succes să se repete şi cu tânărul manager din 2012." Discuţia avută cu directorul de comunicare al A&D Pharma, compania cu cele mai mari afaceri în farma din România, viza parcursul pe care cei mai mulţi tineri manageri propuşi în demersul jurnalistic l-au avut în carieră. Asta pentru că, dincolo de rolul pe care îl au în prezent, cei 100 de manageri selectaţi an de an sunt de urmărit pe termen mediu şi lung. "Prima lună după ce am fost numit CEO a fost cea mai grea. Nu ştiam cine sunt, ce caut aici", spunea Dragoş Dinu în urmă cu şapte ani. Şi vorbea nu doar pentru sine, ci şi pentru întreaga generaţie pe care am urmărit-o cu atenţie. În primăvara lui 2006 la BUSINESS Magazin apăruse ideea a "ceva" despre tinerii manageri. Nu ştiam dacă va fi un cover story sau o analiză de tendinţe, poate un top al celor mai bine plătiţi sau al celor mai şcoliţi tineri din afaceri. Observasem de-a lungul a zeci de interviuri că la conducerea companiilor sau în primele linii de conducere a acestora dominau trei categorii de manageri: expaţi - fără doar şi poate categoria cu cea mai mare greutate în 2006 -, şefi cu state vechi - oameni cu vârsta de peste 50 de ani şi mai bine, care avuseseră responsabilităţi manageriale şi înainte de 1990 - şi tineri cu vârste în jurul a 30 de ani, care lucrau deja cu milioane sau miliarde de euro şi păreau, în ochii tuturor, veriga sănătoasă a economiei.

"Dacă e pe bune şi veţi lua în calcul managerii tineri din boardul celor mai mari companii din piaţă, da, ar trebui să fiu şi eu acolo." Răspunsul şi OK-ul pentru interviu veneau de la Doru Voicu, unul dintre primii 100 de manageri selectaţi, care preluase recent poziţia de director de dezvoltare a CEZ România (compania tocmai intrase pe piaţa locală în 2005, în urma achiziţiei Electrica Oltenia). Decizia despre "ce să facem despre tineri" fusese luată şi ne aflam înaintea primei ediţii a 100 Tineri Manageri de Top, care urma a fi un catalog despre cei mai importantţi 100 tineri manageri de pe piaţă, portretul lor robot fiind: maximum 40 de ani, român şi cu o poziţie în board-ul companiei; urma să luăm în calcul, cel puţin la început, doar companiile din top 100 după cifra de afaceri. Acesta a fost unul dintre criterii, însă nu şi singurul. Cele mai mari companii din România proveneau dintr-un număr limitat de domenii: industrie, telefonie mobilă sau bunuri de larg consum. O serie de alte sectoare mai mult decât dinamice - precum IT, consultanţă, avocatură, turism - nu generau vânzări de miliarde, însă aveau potenţial managerial, aşa că am luat şi cele mai mari firme din fiecare domeniu şi ne-am uitat în boardul lor.

Lista cu primii 100 de manageri s-a legat repede (cel mai repede dintre toate cele şase care au mai urmat) şi a cuprins cei mai mulţi directori generali (faţă de următoarele ediţii, când managerii nu s-au repetat şi nominalizările au cuprins şi pe ceilalţi membri ai boardului, parteneri, directori financiari şi de marketing, de dezvoltare sau orice altă funcţie de management care presupune luarea unor decizii strategice pentru companie). Treptat am luat în calcul şi antreprenori, consultanţi şi avocaţi, pentru a aduce în faţă şi tinerii valoroşi din mediul de business care nu au luat contact cu multinaţionalele. Când am lansat catalogul, am considerat că trebuie să vorbim despre tineri deoarece în ei stă relansarea României - oamenii aflaţi acum între 30 şi 50 de ani sunt exact prima generaţie matură a României de după 1990. Prin relansare am înţeles însă şi translatarea experienţei lor de business în politică. Pe parcursul perioadei de boom economic şi cu atât mai mult după, ruptura oamenilor din business de politic s-a accentuat şi managerii evită să facă pasul către zona publică.

Exemplul lui Doru Voicu este relevant pentru că este o excepţie în acest sens. După o perioadă de patru ani ca director de dezvoltare al CEZ România, Doru Voicu a plecat din companie pe o funcţie de consilier al ministrului economiei. "Experienţa din CEZ a fost extraordinară, am prins cea mai agresivă perioadă a lor de investiţii şi mă bucur foarte mult că am făcut asta. Dar, una peste alta, eu sunt român şi trebuie să activez în România, iar pentru orice om de afaceri şi antreprenor mediul public e important, e un loc unde trebuie să fii, să ai un cerc de contacte, pentru că de la un anumit nivel de business mediul public nu poate fi evitat", explică Doru Voicu.

PLUS CĂ "TREBUIE SĂ ŞI DĂM CEVA ÎNAPOI. Dacă fiecare persoană cu experienţă relevantă în management ar merge să lucreze un an sau doi la stat - deşi nu e confortabil, e multă birocraţie şi lucrurile se mişcă în alt ritm - cred că lucrurile ar sta altfel în România". Managerul consideră că, spre diferenţă de mediul privat, activitatea din mediul public îţi permite accesul la proiecte mari - el fiind implicat în procese precum Cernavodă 3 şi 4 sau în consiliile de administraţie de la Nuclearelectrica şi Hidroelectrica - şi asta poate fi în sine o recompensă destul de mare pentru cineva care are expertiză: "Faptul că multe dintre proiectele în care am fost implicat nu s-au realizat are legătură cu felul în care reacţionăm noi acum în criză, ca ţară: avem o reţinere în a aborda lucrurile cu mai mult curaj; eu încercam doar să îmi pun expertiza la lucru celor care iau decizii, de aceea nici nu am vrut funcţii de secretar de stat sau ministru". Acum, la mai bine de un an de muncă în sectorul public, Doru Voicu s-a întors în mediul privat: "Acum, ca orice persoană care a trecut prin toate, vreau să fac antreprenoriat". A făcut o firmă de consultanţă (IBCO Energ) prin care vrea să dezvolte proiecte de energie, în special regenerabile. Andreea Munteanu este acting recruitment manager în cadrul companiei de recrutare Lugera & Makler. Pornind de la propriile sentimente, ea spune că generaţia sub 40 de ani nu e interesată de politică, iar motivele le enumeră tot ea: prelungirea artificială a procesului decizional, nivelul ridicat al birocraţiei, meri-tocraţia nu e percepută ca o bază pentru promovare, iar oportunităţile de dezvoltare sunt puţine. "Cât timp mediul politic nu se va concentra pe a oferi valoare pentru client adică pentru cetăţean, iar mediul politic se va comporta foarte diferit de mediul de business în ce priveşte performanţa, valorile şi eficienţa, este o consecinţă normală", explică Radu Manolescu, managing partner al firmei de executive search K.M. Trust & Partners, distanţa tinerilor faţă de viaţa publică. Iar societatea are de suferit pe seama alegerii mediului privat în locul sectorului public în dezvoltarea unei cariere. Dacă sectorul public nu va deveni suficient de eficient şi atractiv pentru tinerii talentaţi şi performanţi, spune Radu Manolescu, ţara şi companiile de stat vor fi conduse de persoane cu total alte interese şi care din punctul de vedere al competenţei şi performanţei sunt departe de ce este necesar pentru o evoluţie sănătoasă. El aduce exemplul Marii Britanii, unde ministrul industriei şi comerţului a fost CEO de grup bancar multinaţional, a lucrat în prealabil la una dintre companiile de top de consultanţă, iar abordarea diferită se simte din primele secunde de interacţiune. "Avem şi noi vreun exemplu similar?", se întreabă, evident retoric, partenerul K.M. Trust & Partners.

Logica din mintea unui tânăr manager cu gândul la politică e ilustrată de Iuliana Stan, director general al Human Synergistics România, unul dintre tinerii manageri prezentaţi în prima ediţie a catalogului - atâta vreme cât nu există nici măcar un efort minimal dinspre mediul politic către tineri, cred că putem fi mai valoroşi şi mai vizibili acolo unde ne este recunoscută valoarea şi unde e nevoie de noi. "Cred că avem mai multe de realizat acolo unde facem diferenţa şi unde efortul nostru este apreciat şi are sens decât să ducem o luptă surdă cu un mediu în care suntem invizibili şi în care cred că mulţi dintre noi am fi incompetenţi şi neadecvaţi." Şefa Human Synergistics spune că societatea nu are de suferit câtă vreme tinerii fac înzecit prin contribuţia socială şi valoarea pe care o aduc: "Educaţia unei societăţi nu se poate face la nivel politic, e puţin probabil şi nerealist în vremurile noastre să mai existe o astfel de aspiraţie. Organizaţiile au un impact mult mai mare în educaţia societăţilor".

"AM ÎNCREDERE CĂ ROMÂNIA VA FI SCHIMBATĂ ÎN BINE nu numai de tinerii manageri, ci de toţi cei care au acces la educaţie şi la valorile unor entităţi nealterate", spune Bogdan Mitrofan, HR business partner în cadrul Orange România. Schimbările pot apărea nu neapărat în mod direct din partea tinerilor manageri, ci, după cum spune Iuliana Stan, indirect prin efectele comportamentelor lor asupra celor din jur. Specialistul în resurse umane remarcă mai ales preocuparea de a fi mai buni ca oameni, nu doar ca profesionişti: "E o schimbare de paradigmă ale cărei efecte se vor vedea probabil în următorii cinci ani, e un câştig uriaş pentru noi toţi ca oameni, ca lideri, ca părinţi". Ea admite că lumea de după 2009 e complet diferită şi, deşi este mai încercată, e mai preocupată de valori autentice: "Cei patru ani ne-au maturizat poate mai mult decât anii care au trecut de la Revoluţie până în 2009".