“După afirmaţia (justificată) că, fie şi cu 100 de nume, lista tot rămâne deschisă, o altă întrebare logică ar putea fi: «Ei bine, atunci cum i-aţi ales?»“ se întrebau redactorii Business Magazin în editorialul care deschidea primul catalog „100 tineri manageri de top“ şi primul demers editorial de tip catalog al publicaţiei. Iniţiativa de a face un catalog a venit în contextul în care la Business Magazin apăruse ideea de a face „ceva“ despre tinerii manageri. Redactorii revistei nu ştiau dacă va fi un cover story sau o analiză de tendinţe, poate un top al celor mai bine plătiţi sau al celor mai şcoliţi tineri din afaceri.

Observaseră de-a lungul zecilor de interviuri că la conducerea companiilor sau în primele linii de conducere a acestora dominau trei categorii de manageri: expaţi - categoria cu cea mai mare greutate în 2006 -, şefi cu ştate vechi - oameni cu vârsta de peste 50 de ani şi mai bine, care avuseseră responsabilităţi manageriale şi înainte de 1990 - şi tineri cu vârste în jurul a 30 de ani, care lucrau deja cu milioane sau miliarde de euro şi păreau, în ochii tuturor, veriga sănătoasă a economiei. Au luat în mod natural decizia de a face un catalog despre cei mai importanţi 100 de tineri manageri de pe piaţă, portretul lor robot fiind: maximum 40 de ani, român şi cu o poziţie în boardul companiei.

Au fost luate în calcul, cel puţin la început, doar companiile din top 100 după cifra de afaceri, acesta fiind unul dintre criterii, însă nu şi singurul. Cele mai mari companii din România proveneau dintr-un număr limitat de domenii: industrie, telefonie mobilă sau bunuri de larg consum. O serie de alte sectoare mai mult decât dinamice - precum IT, consultanţă, avocatură, turism - nu generau vânzări de miliarde, însă aveau potenţial managerial, aşa că au fost incluse şi cele mai mari firme din fiecare domeniu. Lista cu primii 100 de manageri s-a conturat astfel repede în 2006 şi a cuprins cei mai mulţi directori generali, faţă de următoarele ediţii, când managerii nu s-au repetat şi nominalizările au cuprins şi ceilalţi membri ai boardului, parteneri, directori financiari şi de marketing, de dezvoltare sau orice altă funcţie de management care presupune luarea unor decizii strategice pentru companie. Treptat, au fost luaţi în calcul şi antreprenori, consultanţi şi avocaţi, pentru a aduce în faţă şi tinerii valoroşi din mediul de business care nu au luat contact cu multinaţionalele.

Dacă în 2006 managerii prezentaţi în catalog au fost împărţiţi în 15 domenii (publicitate, turism, auto, imobiliare şi construcţii, petrol şi industrie, retail, FMCG, farmaceutice, piaţa de capital, consultanţă, fonduri de investiţie, asigurări, bănci, comunicaţii, tehnologia informaţiei), anul acesta numărul de domenii a fost restrâns la patru: servicii financiare, IT&C,  industrie, consum şi alte servicii. Diversitatea industriilor asupra cărora redactorii Business Magazin s-au oprit la început a făcut imposibilă şi, după cum spuneau redactorii de atunci, inutilă realizarea unei ierarhii. Astfel că, în cei opt ani care au urmat, am păstrat tradiţia criteriilor de la început şi am observat că, dincolo de diferenţele existente între tinerii manageri, mai importante erau o serie de asemănări ce îi legau.

Mobilitatea, depăşirea graniţei dintre „meserie de viitor sau la modă“ şi „ceea ce mi se potriveşte“ a devenit evidentă prin poveştile unor medici deveniţi bancheri, bancheri deveniţi metalurgi, chimişti deveniţi brokeri sau constructori de avioane deveniţi şi specialişti în marketing. Al doilea punct în comun al tinerilor manageri este importanţa pe care o acordă echipei, fapt care pare să scape unei părţi din zona conducătorilor mai în vârstă, care preferă să acţioneze singuri. Tinerii în cauză fie şi-au construit echipe de colaboratori de la zero, fie au schimbat ceea ce au găsit, dar şi într-un caz, şi în celălalt colaborarea este socotită esenţială. A treia asemănare este elasticitatea de care dau dovadă, în momentul în care se dovedesc mult mai conştienţi de valoarea lor şi în care nu se feresc să recunoască că sunt tentaţi de joburi mai provocatoare, mai bine plătite sau care aduc ceva nou. Este un abandon al principiului „câştiguri mai mici, dar sigure“, specific zonei mai mature.

Pentru mulţi dintre cei 100 de tineri manageri ale căror poveşti de succes sunt prezentate în acest catalog, apariţia într-o publicaţie economică este o premieră, tocmai de aici rezultând, credem noi, importanţa demersului jurnalistic. Printre tinerii scoşi în faţă în cataloagele noastre cu tineri s-au aflat Dan Ostahie, fondatorul Altex, Iulian Dascălu, primul român care a avut puterea să se lupte cu marile grupuri străine în domeniul construcţiei de malluri, sau Dragoş Dinu, care în 2006, odată cu lansarea catalogului, devenea CEO-ul A&D Pharma. În paginile anuarului şi-au găsit locul însă şi personalităţi mai discrete, precum Radu Merică, cel care a condus cinci ani afacerile din România ale lui Ion Ţiriac, sau Ghiţă Nistor, care, de la un simplu maistru în fabrică ce nu credea că va ajunge să dea mâna cu cei mai puternici oameni din industria auto mondială, a devenit director de producţie şi asamblare al Star Transmission, principala ancoră a grupului german Daimler în România.