Lumea muncii a fost mult timp guvernată de o paradigmă simplă: dacă vrei să avansezi, trebuie să pleci. În special în România, a existat percepţia că stagnarea la acelaşi loc de muncă pentru mai mult de cinci ani semnala o problemă – fie a angajatului, fie a angajatorului.

Această mentalitate, deşi odată dominantă, începe să se schimbe. Şi este timpul să recunoaştem că rămânerea pe termen lung într-o companie nu este doar un semn de loialitate, ci şi o oportunitate pentru progres şi inovaţie – pentru ambele părţi. De altfel, scriam despre acest lucru într-un articol de opinie publicat în mai anul trecut - „De ce să mai fii loial dacă nimeni nu apreciază loialitatea?”: „Dacă în trecut părinţii şi bunicii noştri lucrau cam toată viaţa în acelaşi loc, în lumea corporaţiilor, să schimbi jobul este ceva cât se poate de normal. Iar dacă, ideal vorbind, loialitatea în relaţiile romantice înseamnă stabilitate şi aduce doar lucruri bune, în lumea modernă a muncii, atunci când depăşeşti, să spunem, cinci-şapte ani în aceeaşi companie, de cele mai multe ori pare că ai o problemă, ridici «un steag roşu» sau ai un handicap profesional. Studii publicate în presa internaţională în trecut spuneau că, dacă pe parcursul vieţii profesionale petreci mai mult de doi ani, în medie, în aceleaşi companii, rişti să câştigi cu 50% mai puţin (în totalul anilor munciţi) decât cei care fac schimbări mai dese”, scriam atunci.

Acum pare însă că lucrurile se schimbă sau, cel puţin, se vorbeşte despre faptul că lucrurile ar putea să se schimbe; de exemplu, printr-un concept care apare tot mai des în presa internaţională în ultimele luni – „quiet hiring” – ce presupune, în esenţă, promovarea talentelor din companie în locul angajării altora noi. Contextul este unul potrivit, mai ales pentru că, în mediul economic actual, angajatorii nu mai vor să angajeze oameni noi. „Decenii întregi, companiile nu au făcut o treabă suficient de bună în a-şi dezvolta oamenii”, mi-a spus într-un interviu recent, pe care îl veţi putea citi în ediţia următoare a revistei, Jason Jeffay, o personalitate internaţională recunoscută în managementul strategic al talentelor şi un consultant de top pentru companii globale precum The Coca-Cola Company. După cum sublinia el, companiile au transmis tacit mesajul că avansarea în carieră presupune schimbarea locurilor de muncă. Nu intenţionat, dar, prin lipsa de oportunităţi interne şi prin lipsa de recunoaştere pentru cei care rămâneau fideli, au împins angajaţii să caute altceva. Din păcate, această realitate a fost confirmată de mii de angajaţi care au văzut cum nou-veniţii erau primiţi cu beneficii, pachete salariale atractive şi poziţii mai bune, în timp ce oamenii care ţineau compania pe picioare de ani de zile rămâneau „prizonieri” ai aceleiaşi funcţii. Este o dinamică toxică, iar companiile care nu şi-au schimbat abordarea plătesc acum preţul: talentele lor pleacă, iar cei care rămân sunt adesea demotivaţi sau lipsiţi de direcţie. Ce s-a schimbat? „Cercetările arată că rata de succes a promovărilor interne este mult mai mare decât cea a angajărilor externe”, a mai menţionat Jason Jeffay în interviu.

Deşi acest lucru ar trebui să fie evident, a fost nevoie de o criză de talente şi de schimbări economice globale pentru ca multe companii să înţeleagă importanţa investiţiei în oamenii pe care deja îi au. Companiile care performează bine încep să-şi îndrepte atenţia către dezvoltarea internă, oferind angajaţilor noi experienţe şi provocări. Este un mesaj simplu, dar puternic: „Vrem să creşti aici, cu noi.” Şi, surpriză, acest lucru funcţionează nu doar pentru a menţine loialitatea angajaţilor, ci şi pentru că este mai ieftin. Costurile asociate cu recrutarea, integrarea şi trainingul unui nou angajat sunt semnificative, iar riscul ca acesta să nu se adapteze sau să plece rapid rămâne ridicat. În schimb, promovările interne reduc aceste riscuri şi contribuie la consolidarea unei culturi organizaţionale puternice. „Dacă liderii nu oferă oportunităţi pentru dezvoltare, cei mai talentaţi angajaţi vor pleca, iar companiile vor rămâne cu cei care nu pot găsi alte oportunităţi,” avertizează Jeffay. Este timpul să devină „cool” să rămâi, iar cultura organizaţională trebuie să se transforme. Faptul că un angajat a rămas într-o companie cinci, zece sau chiar douăzeci de ani nu ar trebui să fie văzut ca un semn de stagnare, ci ca un indicator al succesului ambelor părţi.

„Cheia este să le oferi oamenilor experienţe noi şi diverse, ceea ce îi poate motiva să rămână în companie timp de decenii,” subliniază Jason Jeffay. Aceasta este o lecţie pe care orice lider ar trebui să o ia în serios. Loialitatea nu mai poate fi luată de-a gata; trebuie câştigată, iar asta înseamnă să arăţi angajaţilor că există loc pentru creştere, că munca lor este recunoscută şi că organizaţia investeşte în viitorul lor. De asemenea, liderii ar trebui să recunoască faptul că stagnarea nu este problema angajatului, ci problema organizaţiei. Dacă o persoană nu primeşte provocări noi sau oportunităţi de creştere, responsabilitatea revine companiei. Într-o piaţă a muncii din ce în ce mai competitivă, companiile trebuie să înveţe să valorifice ceea ce au deja: angajaţii fideli. Este timpul să devină „cool” să-ţi apreciezi oamenii, să-i promovezi şi să le oferi motive reale pentru a rămâne. Angajaţii nu mai trebuie să-şi schimbe jobul pentru a avansa, iar acest lucru nu ar trebui să fie doar o tendinţă trecătoare. Este un model care ar trebui să definească viitorul relaţiei dintre angajaţi şi angajatori – un model în care fidelitatea este răsplătită, iar succesul este construit împreună. Şi da, poate fi mai ieftin decât să porneşti constant în căutarea unor talente noi.