Vă puteţi imagina că în mâna dreaptă am un ac cu aţă şi încerc să cos o haină, în timp ce cu mâna stânga fac noduri aceluiaşi fir? Sau că apăs cu piciorul pe acceleraţie şi cu mâna trag frâna? Metaforele propuse vor să vă invite la a cugeta la părţile aceluiaşi întreg care nu convin asupra obiectivului comun. Sau, aşa cum spun în programele de team coaching, când cei din barcă nu vâslesc în aceeaşi direcţie şi apoi se miră de ce barca se învârte în cerc.

Am sentimentul că fiecare dintre noi ne-am întâlnit măcar cu o situaţie similară. Desigur, reducând până la esenţă, această paradigmă este una care denotă o lipsă de comunicare sau cel puţin probleme în această zonă.

Situaţia care mi-a dat imboldul de a scrie acest articol, pe lângă toate experienţele trăite în consultanţa de business, este una actuală şi cu impact direct asupra vieţii generate de pandemie: intenţia Primăriei Capitalei de a închide spitalul modular din Pipera. O analiză din birouri denotă limpede că scăderea numărului de cazuri COVID-19 nu mai justifică, pentru moment, alocarea resurselor pentru acest spital modular. S-au făcut poze şi se documentează această analiză. Din acest spital de 400 de locuri s-au alocat circa 100 secţiei Infecţioase a spitalului Victor Babeş. Restul nu au fost date în folosinţă, cu toate că am auzit cu toţii de multe ori că nu mai sunt locuri în spitalele suport COVID-19 în Bucureşti. De ce? Nu ştiu. Dar ca simplu cetăţean şi beneficiar al unui sistem de sănătate afectat de atâtea neajunsuri, mă întreb de ce nu s-a oferit această oportunitate şi altor specialităţi? Sunt mai multe aspecte de discutat, aşa că m-am asigurat că informaţiile pe care le am sunt puse la dispoziţia ministrului Sănătăţii. Nu ştie dreapta de stânga? Nu se consultă? Se duc oamenii din birouri să vorbească cu cei care lucrează acolo? Caută să înţeleagă din perspectiva beneficiarului sau a „furnicii” care trudeşte ce efecte concrete produce acest context? Dacă ele nu pot fi replicate? Şirul acestor întrebări s-a născut din indignarea trăită de orice persoană care a aflat de aceste inadvertenţe.

Însă, pe lângă intenţia corectivă a acestei situaţii, ţin mai mult la perspectiva „paharului plin” din poveste. Un exerciţiu de leadership autentic care demonstrează că orice context poate fi fructificat. Şi care nu este singular. Echipa din acest spital modular funcţionează exemplar, atât din punct de vedere profesional, cât şi uman. Fiecare ştie ce are de făcut şi face asta cu zâmbetul pe buze. Fiecare parte a întregului demonstrează cu eficienţa unui mecanism elveţian, pus în slujba vieţii omului, că insula lui „Da, se poate”, funcţionează într-un sistem bolnav cronic. Claritate, coerenţă, consecvenţă, în comunicare şi acţiuni sunt câteva din elementele de care cineva s-a îngrijit şi ar fi frumos să aibă libertatea de a se îngriji în continuare.

În paradigma instituţională, aceste diferenţe de abordare delimitează două lumi. Una în care oamenii care au puterea decid lucruri care nu sunt aplicabile, sau chiar în dezacord cu nevoile reale ale beneficiarilor. Ce efecte produc aceste abordări diametral opuse ştim cu toţii. Acuzaţii, frustrări manifestate prin agresivitate sau renunţarea de a mai încerca să îndrepţi lucrurile, până la finalul dramatic al despărţirii fizice pentru cei care aleg să-şi părăsească ţara, sunt doar câteva din aspectele pe care le întâlnim la tot pasul.

În companiile private unde îţi pasă de oameni, sau măcar de bunul mers al businessului, încă se caută soluţii. Regăsim disonanţele, la o magnitudine mai mică, sau nu, când ne uităm la departamentele de front şi back, vânzări şi financiar, sau chiar pe diverse niveluri ierarhice, între managementul de top şi entry level. Mă doare, dar mă şi luminează, atunci când aud în întâlniri comentarii legate de EI şi NOI.

„Cei de la livrări sunt vai de ei, niciodată nu înţeleg că efortul nostru, al celor care vindem, aduce salariile în firmă.” Sau, „Noi, cei din suport, suntem cei care ştim cum stau lucrurile, fără munca noastră nu s-ar întâmpla nimic în companie.”  „Ah, dar este clar că fără vânzări nimeni din organizaţie nu şi-ar lua salariul. Noi aducem veniturile, iar cei din financiar doar buchisesc cifre şi ne fac viaţa un chin. Ce ştiu ei despre teren, clienţi şi toată munca noastră?”

Şi tot aşa.

Ei bine, ei ştiu ce le spunem noi.

În procesele de transformare organizaţională, un prim pas decisiv este acela de a ne înţelege şi a de a îi înţelege pe cei cu care iniţiez comunicarea. Diferenţele ne aduc plus valoarea complementarităţii, nicidecum disconfortul unei relaţii nefuncţionale.

Mai ştiu să prelucreze această informaţie după modul lor de gândire. Pentru că dacă ar gândi ca mine, ar lucra în vânzări şi nu în financiar-contabilitate, sau în back office. Aceste interferenţe care bruiază comunicarea sau măcar intenţia de a comunica, în cazul fericit în care se iniţiază, sunt rareori luate în considerare. Este ca şi cum fiecare ar vorbi într-o altă limbă din care doar anumite cuvinte au sens asemănător. Pentru vânzător, valoarea unui contract are semnificaţia unui întreg proces de identificare  a nevoilor clientului, a unui şir de întâlniri şi a unei oferte care să fie cea mai potrivită acestuia. Pe când pentru colegul din financiar aceeaşi valoare a contractului generează un termen de plată, o încadrare şi o raportare clară pentru bugetul de venituri şi cheltuieli.

Pe cât de simplu pare acest demers de comunicare, pe atât de dificil este să-l trăieşti, să-i dai viaţă zi de zi, să-l îngrijeşti.

În procesele de transformare organizaţională, un prim pas decisiv este acela de a ne înţelege şi a de a îi înţelege pe cei cu care iniţiez comunicarea. Diferenţele ne aduc plus valoarea complementarităţii, nicidecum disconfortul unei relaţii nefuncţionale. Încercarea de a îl face pe interlocutor să gândească ca tine nu este cel mai inspirat demers. Dar demersul de a îl înţelege cum gândeşte pe cel căruia vrei să-i transmiţi un mesaj, sigur îţi poate da un avantaj. În termeni psihologici aceasta încercare de a te pune în papucii celuilalt se defineşte ca empatie. Un termen perimat prin uzitare, dar un proces vital în construirea şi menţinerea unor relaţii funcţionale.

A doua etapă după clarificarea specificităţii fiecărei relaţii/interlocutor este setarea obiectivului comun.  În fiecare din rolurile asumate avem obiective, ştim de ce facem un lucru, cât de bine ne propunem să ne ducem la bun sfârşit acţiunile şi ce rezultate ne dorim. Reuşita este asigurată de acţiuni coerente ÎMPREUNĂ pentru atingerea scopului COMUN. Eficienţa este susţinută de ASUMAREA acestui obiectiv întreg de care se ocupă, precum furnicile aceluiaşi muşuroi, toţi membrii organizaţiei, comunităţii, cetăţii, fiecare după puterile şi priceperea sa.  Orice fisură de tipul, noi - ei trebuie rapid  identificată şi remediată.

Procesele de transformare organizaţională durează. Uneori 6 luni, până la 1,5 ani. Tocmai pentru că fiecare etapă necesită timp calitativ superior în care se îngrijesc relaţiile interumane deopotrivă cu procesele şi funcţiunile necesare eficientizării. Tot ce bagi sub preş sau grăbeşti o să iasă la suprafaţă în timp, precum uleiul care se separă de apă.

Contextele în care se facilitează performanţa sunt apreciate de toţi. Dar cum se ajunge la această coeziune şi armonizare a acţiunilor merită învăţat şi, desigur, practicat. În şcoala de coaching înfiinţată la începutul anilor ‘80 de regretatul Sir John Whitmore la Londra se studiază tehnici de canalizare a potenţialului membrilor echipei, cu aceeaşi determinare şi plăcere, către scopul comun. La acel nivel de eficienţă, performanţa se regăseşte în calitatea relaţiilor din interiorul organizaţiei, dar şi în afara ei, a serviciilor şi a implicării în societate. În ţara noastră, dar nu numai, „divide et impera” este un model integrat în gândirea celor care îşi doresc puterea. Această strategie este pentru mine măsura temerilor celui care din neputinţă, nepricepere sau cine ştie câte alte motive, alege o scurtătură distructivă în loc să aloce timp de calitate într-o construcţie solidă şi perenă.

În proiectele de leadership transformaţional efectul este măsurat prin capacitatea celor care sunt urmaţi de oameni fără ca implicarea lor să fie majoră în zona operaţională. Nu muncesc în locul membrilor echipei, le lasă loc de decizii şi acţiuni, dar se consultă permanent în privinţa demersurilor şi a modului în care se poate implementa orice proces. Aparent nu fac nimic, dar obţin nivelul maxim de performanţă. În esenţă stabilesc relaţii funcţionale, definesc obiectivul comun, comunică clar, permanent şi la nivel interuman susţinându-şi oamenii în tot ce şi-au propus să facă.