IULIANA STAN (managing partner Human Synergistics România)

Ne simţim viguroşi, ambiţioşi şi performanţi atunci când stăm de vorbă cu alţii despre realizările noastre, dar când suntem în cele mai sincere momente, în acele momente în care ne uităm onest la noi, ne întrebăm, aproape fără excepţie, cu toţii: oare sunt OK? Oare peste 10-15 ani cum o să fie? Sunt un lider bun? Aş fi la fel de bun şi în altă companie?

În mod hilar, companiile se laudă în ultimii ani cu o creştere a loialităţii angajaţilor: 10-15-20 de ani vechime. Singura care a crescut în ultimii cinci ani este insecuritatea angajaţilor, nicidecum loialitatea. În ultimii ani oamenii nu au putut migra pentru că nu au avut unde. Nimeni nu a vrut să îşi părăsească angajatorul pentru că instinctul sinucigaş este o excepţie, nu o normă. Dacă însă îl întrebi pe angajatul loial dacă vrea să iasă la pensie de la angajatorul lui, nu va răspunde neapărat că da. Doar că nu vede altă soluţie mai bună. Vestea proastă este că nici nu caută, nici nu se caută. Doar aşteaptă să mai treacă încă vreo câţiva ani de „loialitate“.  Între timp, companiile conştientizează anesteziate fenomenul, dar încă sunt în negare. Invocă dimensiunea umană şi raţională a fenomenului: ce să facem cu ei?

Revenind la lideri, suntem acum la prima generaţie de board-uri aproape integral româneşti. Oameni de 35–50 de ani, dar cu 10-15 ani de aşa-zisă vechime. Sunt cu toţii tineri care au crescut pe forţele proprii, pentru că dacă nu ar fi fost buni nu ar fi avut nimeni să le facă bine cu forţa. Din păcate, destul de mulţi dintre ei încep să îşi atingă limitele şi intră în blocaje din care cu greu ştiu sau caută să iasă. Aşa cum la începutul anilor 2000 cei mai buni specialişti au fost promovaţi ca manageri în echipele lor şi apoi au trăit încet-încet dezamăgirea de a nu nu fi la fel de buni manageri pe cât erau buni specialişti, aşa acum cei mai mulţi dintre liderii din board-urile organizaţiilor din România nu sunt la fel de buni lideri pe cât de buni manageri erau.

Nu se îndură şi la nivel de acţiuni să lase controlul pentru viziune, termenul scurt pentru termenul lung, ci o fac mai degrabă la nivel de gând ("Mda, ştiu că ar trebui să mă ocup mai mult de oameni"…). Viziunea este un concept suculent, dar noi avem o treabă de făcut – sunt tentaţi să spună. Dar nu spun asta chiar cu toţii pentru că ştiu că ar fi ceva în neregulă dacă ar face-o. Mai degrabă îşi caută lucruri de făcut din zona operaţională ca să se simtă utili şi ocupaţi. Dacă ar rămâne în zona strategică s-ar simţi inutili, nu pentru că ar fi, deoarece este nevoie de ei ca de aer, ci pentru că nu sunt conştienţi încă de responsabilitatea rolului lor principal: acela de a conduce şi de a mobiliza oamenii. Ultimii cinci ani ar fi trebuit să ne fie suficienţi ca să înţelegem cât de important este să ai o viziune pe care să o urmezi cu sfinţenie. Să faci munca minuţioasă de a înţelege cum este organizaţia pe care o conduci şi ce îi mai trebuie ca să stea aliniată măcar la un scop cunoscut de cât mai multă lume, dacă nu şi la filosofie, cum ar fi cel mai sănătos.

Ne-am temut să nu răcim şi am ajuns ipohondri, cârpind pe ici, pe colo situaţiile de criză, în loc să ne bucurăm de sănătate şi de beneficiile ei.

Avem echipe de board care merg cam pe burtă.

Singura veste bună este că nu se simt bine, dar nu vor recunoaşte asta. Nu se gândesc că treaba lor este să fie modele pentru cei din jur şi stau încuiaţi în birouri fiind ocupaţi cu strategia. Cu strategia de a fi ocupaţi. Cu strategia de a inventa situaţii de criză pe care ei ştiu cel mai bine cum să le rezolve, nu cu strategia de a face cât mai cunoscută filosofia lor de conducere şi viziunea pentru următorii ani. Mulţi dintre aceşti lideri îmi spun că există o presiune foarte mare pentru termenul scurt, ceea ce e absolut normal, dar rolul lor este tocmai acela de a justifica cum efortul de acum, acest efort înnebunitor pe termen scurt, are rolul să clădească termenul lung. Atât. E igienic vizionară abordarea.

Dacă le-aţi da un studiu de caz în care să propună o soluţie de revigorare pentru o companie similară în simptome cu cea din care fac parte ei, cu echipe de conducere formate din oameni inteligenţi şi talentaţi, dar în risc de prăfuire, ar spune că ar aduce sânge proaspăt, idei noi, ar purta discuţii la toate nivelurile organizaţiei. Ar spune, dar nu ar face. La alţii, dar nu la ei.

Care sunt drumurile şi urmele pe care aceşti pionieri le deschid noilor generaţii?

Ce îşi propune să lase în urma ei prima generaţie de manageri români?