Ideea de bază, corolarul deciziilor strategice este acela de a oferi avantaj competitiv. Aici se duce bătălia principală \n lupta de cucerire a unor noi ”teritorii„. Construind strategia pe fluxul: analiză (internă şi externă) – dezvoltare – implementare, aceasta trebuie să urmeze două principii fundamentale: claritate şi simplitate. Sigur că pornim de la elemente de bază (să stabileşti obiective clare şi argumentate, să faci un audit intern, să vezi ce face competiţia, să vezi cum răspunzi la schimbările din jur atunci c`nd se \nt`mplă, să evaluezi riscurile, să fie ”customizată„ pe valorile companiei, să stabileşti criterii de măsurare), \nsă de continuat vom continua cu... să fie originală. Dacă tu vrei să te faci diferit de ceilalţi, să oferi ce alţii nu pot sau nu ştiu \ncă, atunci premisele şi conceptul strategiei trebuie să fie diferite, originale, nu neapărat inovatoare, dar să conţină elemente de noutate.

Pornim de la un exemplu concret, şi anume cum se \nt`mplă lucrurile la Lagermax AED Rom`nia. nainte de a ne g`ndi cum să c`ştigăm avantaj competitiv, va trebuie să avem formulate trei mari categorii: Obiectivele, Misiunea şi Viziunea. Pe baza lor va trebui să enunţăm elemente specifice, nu generice, pentru a evidenţia identitatea proprie a oricărei companii. De exemplu, noi ne-am propus să luăm deciziile \mpreună cu clienţii, la aceeaşi masă, să analizăm \mpreună costurile (open book) pentru a avea inputul clientul şi din perspectiva experienţei lui, să evaluăm \mpreună riscurile etc. Mentalitatea nu este de a focusa relaţia cu clientul spre folosirea unor tehnici manipulatoare prin care să obţii o marjă de c`ştig profit`nd de lipsa de cunoştinţe specifice clientului, ci aceea de a-l \nvăţa dacă nu ştie, de a-l sfătui. Pentru că unul dintre obiectivele noastre majore este retenţia clienţilor. Chiar dacă practic poţi obţine un profit imediat, pe termen lung, efortul şi, deci, costurile (opportunity costs) sunt mult mai mari şi \n realitate reduc c`ştigul; iar după c`ţiva ani, \n condiţiile \n care retenţia este slabă, nu ai nicio bază pe care să construieşti o strategie şi nici măcar un viitor.

Un alt element deosebit de important \n creionarea bazei strategiei este maparea corectă şi completă a stakeholderilor. Prin mapare mă refer nu doar la identificarea lor, ci \n egală măsură la evidenţierea aşteptărilor şi a puterii lor. Pentru că pe baza ei, ne putem stabili priorităţile de ”politică„. Doar printr-o evaluare predictivă prin care prognozăm corect nivelul de interes şi putere, putem să implementăm cu succes strategia, altfel finalizăm etapa elaborării, iar c`nd ajugem la faza de implementare ne lovim de astfel de bariere, de erori \n identificarea key blockerilor şi a facilitatorilor din r`ndul stakeholder-ilor.

Să vobim şi despre Avantajul Competitiv. Este cea mai importantă ”Coloană„ a Strategiei. Avantajul competitiv se obţine urm`nd trei mari direcţii: să ai ceva ce competitorii nu au, să faci ceva mai bine dec`t competiţia şi să faci ceva ce alţii nu pot. Sigur că aici avem diverse teorii dintre care faimoasă este cea a lui Porter, care a identificat trei strategii generice ce conduc către avantaj competitive: strategia low cost (diferenţiere prin preţ cu focus spre optimizarea costurilor, de exemplu economies of scale sau learning curve, \n loc de maximizarea marjelor de profit), strategia diferenţierii, dificil de copiat (atunci c`nd piaţa nu este foarte sensibilă la preţ), şi strategia nişă, de focus (concentrarea pe nişe de piaţă cu oportunităţi mari, unde de obicei companiile mari nu au un interes deosebit). Deşi Porter spune că este de preferat să foloseşti doar una dintre strategii, studii recente arată că folosirea unui model hibrid (de exemplu low-cost şi diferenţiere) răspunde mai bine nevoilor actuale \ntr-o piaţă dinamică, nu statică; astfel, modelul de business trebuie să fie \n orice moment flexibil, creativ, inovativ. Foarte frumos spune Baden-Fuller, un renumit profesor de strategie: cele mai de succes firme sunt cele care vor rezolva ”the dilemma of opposites„, adică cea mai eficientă combinaţie \ntre strategiile existente. Foarte importantă este \nsă păstrarea Avantajului Competitiv, numit \n teorie SCA (Sustainable Competitive Advantage). Şi asta are legătură nemijlocită cu diferenţiatorii pe care ne-am construit strategia. Iar aici trebuie să luăm \n considerare o importantă teorie prin care ne autoverificăm, dacă resursele sau diferenţiatorii aleşi pentru a c`ştiga un avantaj competitiv pot fi securizaţi \n faţa riscurilor mediului extern. Se numeşte Resource-Based View şi conţine următoarele criterii de evaluare a resurselor: valoroasă, rară, nonimitabilă, nonsubstituibilă.

Avem acum o imagine completă a primelor două mari categorii din procesul de stabilire a strategiei companiei, prima care se referă la stabilirea Misiunii, Viziunii şi a Obiectivelor şi, a doua, care se referă la sursele şi caracteristicile Avantajului competitiv. Să nu uităm că fără o strategie adecvată, vom intra pe ”terenul de luptă„, fără să avem vreo tactică şi fără să ne cunoaştem adversarul. Cum bine spunea un proverb german, ”Care este rostul alergării dacă nu eşti pe calea cea bună?„.