În primul val al pandemiei, pentru milioane de oameni din întreaga lume munca de la birou a devenit muncă de acasă. Apoi, pe măsură ce restricţiile s-au mai domolit, cei care şi-au putut permite şi-au luat munca în semivacanţele petrecute la ţară, pe terasele aerisite de vară sau aiurea. Iar de la un timp, pentru tot mai mulţi weekendurile devin minivacanţe.

Pandemia a schimbat cultura muncii, mai ales pe cea de la birou. Multe companii spun că tendinţele vor rămâne. Alţii, precum CEO-ul colosului bancar american Goldman Sachs, cred că munca de la distanţă nu va deveni un standard, scrie Deutsche Welle. Când Kelly Sutamto s-a mutat din Germania în China în 2019 pentru a fi alături de soţul ei, care muncea acolo, designerul grafic indonezian a avut nevoie de o permisiune specială de la angajatorul său german pentru a lucra de la distanţă.

Doi ani şi o pandemie mai târziu, Sutamto s-a întors în Germania şi lucrează tot de acasă. La fel şi toţi ceilalţi colegi de birou. „De vreme ce muncesc de acasă dinainte de pandemie, situaţia mea nu s-a schimbat cu adevărat”, a spus ea pentru DW. Dar a devenit mult mai uşor „acum că toată lumea se află în aceeaşi situaţie cu mine”. Când pandemia de COVID-19 a început să se răspândească pe tot globul, în primăvara anului 2020, mulţi au considerat că munca de la distanţă va fi ceva pe termen scurt.

Dar, cu un virus care încă reprezintă un risc ridicat un an mai târziu, atât managerii, cât şi angajaţii se întreabă dacă nu cumva modul în care muncim s-a schimbat fundamental. Un sondaj global realizat cu participarea a 800 de directori de HR în primăvara trecută de firma de cercetare a pieţei Gartner a constatat că 88% dintre companii au încurajat sau au cerut angajaţilor să lucreze de acasă pentru a limita riscul de a face COVID-19. Astăzi, mulţi dintre acei angajaţi încă lucrează de la distanţă.

Sutamto se bucură de timpul pe care îl economiseşte, nemaifiind nevoită să facă naveta şi înlocuind şedinţele îndelungate cu e-mailuri şi conferinţe online. Există şi dezavantaje. Pentru proiectele complexe, întâlnirile virtuale sunt mai problematice decât o întâlnire fizică pentru brainstorming sau doar pentru a aşterne idei pe hârtie. De asemenea, îi lipsesc interacţiunile sociale cu echipa ei. Acele Happy Hours digitale pe care compania ei le organizează pentru a menţine optimismul sunt în mare parte ciudate, spune ea.

Aceste dezavantaje ar putea fi ceea ce şeful de la Goldman Sachs, David Solomon, a avut în vedere atunci când a respins ideea că angajaţii băncii de investiţii vor continua să lucreze de acasă după ce pandemia s-a terminat. „Nu este noul normal”, a spus Solomon într-o conferinţă recentă. „Este o aberaţie pe care o vom corecta cât mai curând posibil”. Comentariile lui Solomon se izbesc de cultura pe care o creează companii precum Microsoft, Twitter şi Facebook, care cred că lucrul de la distanţă va deveni o opţiune permanentă pentru o mare parte sau pentru toţi angajaţii lor.

Deci, care este viitorul muncii de birou? Pandemia nu a schimbat traiectoria pe care o avea deja munca de birou, explică Kaitlyn Frank, directorul de marketing al Crossfuze, o companie din SUA care ajută clienţii din afaceri să-şi îmbunătăţească performanţa prin transformare digitală. „Cred că ceea ce a făcut a fost să-i oblige pe oameni să ia decizii mai repede, să adopte tehnologii mai repede şi să descopere fluxuri de lucru mai bune pentru a permite lucrul eficient de acasă”, spune ea pentru DW. Munca de acasă poate funcţiona bine dacă echipele sunt sănătoase şi dacă oamenii se ajută şi se sprijină reciproc, spune profesorul Guido Friebel, preşedinte pentru resurse umane la Universitatea Goethe din Frankfurt. Dacă nu, există riscul ca oamenii să se simtă singuri sau stresaţi.

Un sondaj global realizat cu participarea a 800 de directori de HR în primăvara trecută de firma de cercetare a pieţei Gartner a constatat că 88% dintre companii au încurajat sau au cerut angajaţilor să lucreze de acasă pentru a limita riscul de a face COVID-19. Astăzi, mulţi dintre acei angajaţi încă lucrează de la distanţă.

„Ar fi greşit să crezi că doar pentru că oamenii lucrează de acasă trebuie să ai mai puţină grijă de ei”, avertizează profesorul. „Din contră, probabil că trebuie să ai mai multă grijă de ei”. Într-un birou, spune el, dacă aveţi o problemă, puteţi merge alături şi îi puteţi cere colegului să o rezolve. Lucrul de acasă face acest lucru mai complicat. Tehnologia necesară rezolvării acestor probleme şi pentru a-i ajuta pe angajaţi să lucreze eficient de oriunde există de ani de zile, subliniază Frank. „Adică, indiferent dacă angajaţii lucrează de acasă, la birou sau de pe o plajă din Tahiti, modul în care ei îşi efectuează cea mai mare parte a muncii este în esenţă acelaşi”.

În ciuda acestui fapt, multor manageri nu le place ideea ca oamenii lor să lucreze de acasă. Motivul? Încrederea. „Oamenii care oferă forţei de muncă posibilitatea de a lucra de acasă fie o fac pentru că nu au altă opţiune, fie pentru că ei consideră că de acest lucru nu se va abuza”, spune Friebel. „Cercetările arată că, de obicei, nu se fac abuzuri. Însă mulţi manageri nu înţeleg acest lucru”. Cercetările privind lucrul la distanţă evidenţiază şi alte aspecte. În primul rând, spune Friebel, poate reduce costurile imobiliare pentru companii.

Apoi, ar putea reduce infecţiile cu COVID-19. Un studiu despre efectele muncii de acasă în Germania în timpul pandemiei – de Jan Schymik şi Harald Fadinger – arată că regiunile cu o pondere mai mare de posturi unde munca poate fi făcută de acasă au avut mai puţine cazuri de COVID-19. Companii precum Goldman Sachs, unde angajaţii lucrează adesea peste program şi au termene limită strânse, au devoie de multă coordonare în mişcare, spune Friebel. „Dacă lucrezi de acasă există situaţii neprevăzute pentru care nu te-ai pregătit”, explică el. „Este posibil ca internetul să nu funcţioneze. Copiii să plângă. Deşi, cred că, pe termen lung sau mediu, primeşti mai mult decât pierzi, pentru aceste vapoare conduse cu mare atenţie munca de acasă este un lucru greu de făcut”, adaugă el.

Kaitlyn Frank, de la Crossfuze, spune că nu-şi poate imagina vreun aspect anume al acelei lumi care nu ar putea fi făcut de la distanţă. „Nu este ca un spital sau un restaurant sau ceva în care există interacţiuni fizice”, spune ea. „Totul este digital oricum”. Sutamto spune că revenirea la viaţa de birou cu program de la 9 la 17 nu mai este o opţiune pentru ea. Rutina actuală a devenit o parte solidă a vieţii ei de zi cu zi. „Nu-mi pot imagina că trebuie să angajez un om pentru a avea grijă de câinele nostru şi să pierdem o oră sau două în fiecare zi pentru a ne pregăti pentru muncă şi pentru a face naveta”, spune ea.

Pentru Sutamto, un scenariu ideal ar fi să ai flexibilitatea de a veni la birou o dată sau de două ori pe săptămână pentru a te întâlni şi a lucra împreună cu echipa. „Oamenii sunt diferiţi”, spune Friebel. „Unora le place să lucreze de acasă. Altora le place mai puţin. Aproape nimeni nu vrea să lucreze doar de acasă.” Este important să ne amintim că locul de muncă este o sferă socială şi că apropierea socială este o nevoie pe care oamenii şi-o satisfac atunci când merg la birou, a adăugat el. Din acest motiv, nu crede că lucrul de acasă va înlocui complet biroul fizic. „Dar va reduce cantitatea de muncă care se va face în birouri şi o va creşte pe cea care se va face de acasă”. Dacă aşa va fi, companiile care rezistă tendinţei, cum ar fi Goldman Sachs, pot constata că ţinerea oamenilor la birou implică alte costuri.

„Cred că va fi foarte limitativ în ceea ce priveşte tipul de talent pe care îl pot atrage şi nu doar în ceea ce priveşte oamenii care vor să lucreze de acasă”, spune Frank. „Doar geografic vorbind, vă limitaţi la un fond de talente concentrat în oraşele în care vă aflaţi.” Pentru unii, munca de acasă s-a transformat în munca de oriunde, ceea ce poate influenţa nu doar cultura muncii şi a biroului, ci şi demografia oraşelor, remarcă Bloomberg. Unii angajatori acceptă şi chiar se laudă că încurajează această tendinţă. Spre exemplu, directorul executiv al Facebook Mark Zuckerberg a declarat că până la jumătate din personalul companiei sale nu va lucra de la birou în următorul deceniu. Alte firme de tehnologie, precum Microsoft şi Twitter, au îmbrăţişat şi ele aranjamente de lucru mai flexibile. Unii angajatori, precum Deutsche Bank, prevăd programe „hibrid” în care angajaţii îşi petrec o parte din săptămâna de lucru acasă şi o parte la birou. Companiile mizează pe faptul că munca de la distanţă le-ar putea ajuta să recruteze şi să păstreze o forţă de muncă mai diversă şi să sporească productivitatea. Afacerile ar putea beneficia, de asemenea, dacă companiile pot reduce spaţiul de birouri de care au nevoie sau pot plăti mai puţin pentru oameni deoarece angajaţii aleg locaţii mai ieftine. În plus, pot fi reduse chiar şi plăţile pentru oameni, cum ar fi alocaţiile pentru transport sau pentru locuinţa din apropierea locului de muncă.

Unii angajatori, precum Deutsche Bank, prevăd programe „hibride” în care angajaţii îşi petrec o parte din săptămâna de lucru acasă şi o parte la birou. Companiile mizează pe faptul că munca de la distanţă le-ar putea ajuta să recruteze şi să păstreze o forţă de muncă mai diversă şi să sporească productivitatea. Afacerile ar putea beneficia, de asemenea, dacă companiile pot reduce spaţiul de birouri de care au nevoie sau pot plăti mai puţin pentru oameni deoarece angajaţii aleg locaţii mai ieftine. În plus, pot fi reduse chiar şi plăţile pentru oameni, cum ar fi alocaţiile pentru transport sau pentru locuinţa din apropierea locului de muncă.

În Germania, şi nu numai, se produce o altă schimbare. Când oamenii au fost izolaţi în case anul trecut, cei 1.000 de angajaţi ai companiei de tehnologie Awin din Berlin au făcut ceea ce au făcut alte milioane: şi-au deschis laptopurile şi au început să lucreze din bucătărie sau sufragerie. În acelaşi timp, Awin a început să funcţioneze la capacitate maximă, pe măsură ce afacerea cu retailerii online a crescut, ceea ce a pus presiune intensă asupra personalului. Prin urmare, în primăvara anului trecut, compania le-a spus tuturor să se delogheze în jurul prânzului în fiecare vineri, pentru a se relaxa mai mult în weekend. Experimentul a fost atât de reuşit – vânzările, implicarea angajaţilor şi satisfacţia clienţilor au crescut – încât, în ianuarie, Awin a decis să facă un pas mai departe, lansând săptămâna de lucru de patru zile pentru întreaga companie, fără reduceri de salarii sau de beneficii. „Credem cu tărie că angajaţii fericiţi, dedicaţi şi bine echilibraţi produc o muncă mult mai bună”, spune directorul executiv Adam Ross. „Ei găsesc modalităţi de a lucra mai inteligent şi sunt la fel de productivi”.

Awin este în avangarda unei tendinţe care atrage o atenţie sporită în întreaga lume. Site-ul Jobs ZipRecruiter a constatat că ponderea postărilor care menţionează un program săptămânal de lucru de patru zile s-a triplat în ultimii trei ani, de la 62 la 10.000 de anunţuri. În decembrie, gigantul de bunuri de larg consum Unilever a iniţiat un experiment de un an cu personalul său din Noua Zeelandă. Guvernul Spaniei are în vedere o propunere de subvenţionare a companiilor care oferă o săptămână de lucru de patru zile. Şi chiar şi în Japonia cea obsedată de muncă, a cărei limbă include cuvântul karoshi – deces din cauza muncii excesive –, parlamentarii discută despre o propunere de a acorda angajaţilor o zi liberă în fiecare săptămână pentru a le proteja bunăstarea. „Săptămâna de patru zile prinde avânt”, spune Will Stronge, director de cercetare la Autonomy, un think-tank din Marea Britanie. „Pentru majoritatea firmelor, reducerea programului de lucru este un obiectiv complet realist.”

Muncitori şi chiar mulţi funcţionari obişnuiau să lucreze şase sau şapte zile pe săptămână, deşi până la sfârşitul secolului al XIX-lea cei mai mulţi aveau duminica liberă. În 1926, Henry Ford a decis să ofere lucrătorilor două zile libere plătite în fiecare săptămână, fiind convins că oamenii vor cumpăra mai multe maşini dacă ar avea mai mult timp liber. Şi chiar aşa s-a întâmplat şi, până la sfârşitul deceniului următor, majoritatea producătorilor americani i-au urmat exemplul. A durat ceva mai mult în altă parte, Germania renunţând la schimburile de sâmbătă doar în anii 1960, după ce sindicatele au organizat campanii spunând că taţii au nevoie să petreacă mai mult timp alături de copiii lor. În Europa comunistă sâmbăta era program scurt şi duminica liberă. În ultimele două decenii, timpul de lucru în ţările dezvoltate a scăzut treptat; Franţa a condus calea în 2000 prin adoptarea unei săptămâni de lucru de 35 de ore. „Multe economii dezvoltate se confruntă cu o lipsă de forţă de muncă calificată”, spune Terry Gregory, cercetător la Institutul German de Economie a Muncii. „Acest lucru oferă angajaţilor mai multă putere pentru a solicita program mai scurt.” Acceptarea pe scară largă a unei săptămâni de patru zile poate fi mai dificilă. Jack Ma, miliardarul cofondator al gigantului chinez de comerţ electronic Alibaba, laudă frecvent cultura muncii istovitoare „996” din ţara sa – 9 a.m. –9 p.m., şase zile pe săptămână - ca fiind vitală pentru succesul pe termen lung. În Marea Britanie, Partidul Laburist a pierdut alegerile generale din 2019, chiar dacă a făcut campanie pentru angajamentul de a reduce săptămâna de lucru standard la 32 de ore într-un deceniu. Şi şefii sunt reticenţi să reducă orele fără a diminua salariile, temându-se că producţia va scădea. „Angajaţii îndeplinesc o sarcină mai eficient cu cât o repetă mai mult”, spune Holger Schäfer, analist al pieţei muncii la Institutul Economic German din Köln. „Nu cred că vor exista cu adevărat creşteri de productivitate provenite din timpul de lucru mai scurt.” Cu toate acestea, întrucât pandemia a încetinit creşterea economică şi a crescut inegalitatea, există o nouă presiune pentru reinventarea locurilor de muncă. Aproape două treimi dintre companiile cu săptămâni de lucru de patru zile raportează o productivitate îmbunătăţită, potrivit unui studiu realizat de Universitatea din Reading. Un grup condus de fostul cancelar britanic John McDonnell le-a scris liderilor lumii, printre care Joe Biden, Boris Johnson şi Angela Merkel, îndemnându-i să adopte o săptămână de patru zile pentru a salva locuri de muncă, a regândi modelele de muncă şi a reduce consumul de energie. În august, sindicatul german IG Metall, cu 2,3 milioane de membri, a propus o săptămână de lucru mai scurtă ca răspuns la criza de sănătate şi la schimbările fundamentale din industria auto, unde va fi nevoie de mai puţină forţă de muncă în  producţie pe măsură ce aceasta trece la maşini electrice. Constructorul auto francez Renault dă pentru aproximativ 13.000 de angajaţi vinerea liberă până la mijlocul lunii august în timp ce încearcă să reducă costurile deoarece comenzile au căzut. Muncitorii vor fi plătiţi la fel, dar numai pentru că salariile lor sunt întregite cu ajutor de la stat.

Constructorul auto francez Renault dă pentru aproximativ 13.000 de angajaţi vinerea liberă până la mijlocul lunii august în timp ce încearcă să reducă costurile deoarece comenzile au căzut. Muncitorii vor fi plătiţi la fel, dar numai pentru că salariile lor sunt întregite cu ajutor de la stat.

CEO-ul de la Awin, Adam Ross,   spune că săptămâna de patru zile este menită să păstreze inginerii de software şi managerii de conturi care ajută companii ca Asos, Nike şi Samsung să se conecteze cu bloggerii, influencerii şi editorii. Au existat unele probleme, cum ar fi atunci când s-a ales cine va avea liber şi când (personalul poate alege ziua în care vrea liber sau să ia două jumătăţi de zi libere), când a cerut departamentului financiar să muncească cinci zile pe săptămână în perioada de raportare financiară din ianuarie şi asigurarea că solicitările clienţilor care vin vineri primesc o atenţie promptă. Aproximativ 80 de angajaţi s-au oferit voluntari să muncească în grupuri de lucru pentru a face trecerea cât mai uşoară posibil, discutând posibile modificări ale contractului, reducând lungimea şedinţelor şi introducând software pentru a uşura colaborarea.

Awin va evalua rezultatele programului de probă în această vară, dar Ross spune că experienţa a fost atât de pozitivă încât nu-şi poate imagina să revină la programul normal. CEO-ul a simţit el însuşi schimbarea: după ce a făcut săptămânal naveta de la Londra la Berlin timp de şase ani, acum se bucură de o zi în plus în fiecare săptămână alături de familie sau pentru a se gândi la ce urmează. Companiile obişnuiau să „facă rezerve pentru sănătatea fizică a oamenilor, dar niciodată pentru sănătatea lor mentală”, spune Ross. „Văd că lucrurile se schimbă şi vrem să fim un motor al schimbării.