Cum poţi munci atunci când vrei şi de unde vrei, dar fără să întârzii sau să blochezi un proiect la care lucrează şi alţi colegi, cu nevoi şi programe diferite de ale tale? Pentru această problemă s-a inventat conceptul de muncă asincronă.

Pandemia şi provocările capitalismului modern, care trebuie să ia în considerare mai mult şi nevoile capitalului uman, au schimbat radical conceptul de muncă. Munca la birou, la ghişeu, în fabrică sau pe teren a rămas baza în anumite sectoare şi afaceri. Însă în altele tendinţa de a munci de la distanţă se îndreaptă spre munca de oriunde, dacă se poate doar atunci când vrei tu, adică spre o flexibilitate care în urmă cu câţiva ani era de neconceput. Conceptul de muncă în care angajatul era disponibil oricând între 8 dimineaţa şi 4 seara (cu mici variaţiuni de program) pare brusc învechit şi nedorit. Iar puterea angajatului de a face el regulile creşte datorită penuriilor de forţă de lucru şi de specialişti.

Astfel, angajatorii şi analiştii au început să dea o atenţie mai mare muncii asincrone. Unii spun că aceasta ar putea chiar opri „marea demisioneală” cu care se confruntă angajatorii din SUA şi nu numai. Se dă o echipă: un coleg a ales să-şi urmeze iubita la Budapesta, oraş care este pe alt fus orar; un altul trebuie să-şi întrerupă munca pentru a-şi duce şi aduce copilul de la şcoală; colega lucrează mai bine seara aşa că preferă să se trezească mai târziu şi să-şi încheie lucrul mai pe seară. Dar toată lumea lucrează la acelaşi proiect. Comunicarea şi colaborarea în timp real ar fi ideală, dar este imposibilă. Aici intervine comunicarea asincronă, schimburi care nu se efectuează în timp real, ci în funcţie de disponibilitatea individului, scrie BBC. Mai pe scurt, munca asincronă înseamnă că munceşti când vrei tu, explică şi Financial Times. Spre comparaţie, muncă sincronă este atunci când oamenii colaborează între ei în acelaşi timp, cum ar fi la şedinţe. 

Conceptul de muncă asincronă nu este nou şi este probabil ca o parte a zilei de lucru a oricui să fie deja asincronă. Poate că este vorba de un client de la celălalt capăt al continentului sau cu colegi de pe diferite fusuri orare. Unii îşi fac ordine şi curăţenie în e-mail înainte de culcare în timp ce toţi ceilalţi sunt offline. De cele mai multe ori, partea asincronă a muncii ţine de comunicare. După ce pandemia i-a forţat pe mulţi să părăsească clădirile de birouri şi să ocupe spaţii private, comunicarea asincronă a făcut rădăcini mai adânci în viaţa de zi cu zi. Şi, deşi întâlnirile pe Zoom şi mesageria instantanee sunt sincrone – adică au loc în timp real şi imediat – mulţi dintre noi lucrăm acum mai mult în funcţie de propriile noastre programe, mai ales când jonglăm cu alte sarcini personale. Acest lucru face ca lucrul sincronizat cu toţi ceilalţi să fie aproape imposibil. Pe de o parte, acest lucru oferă angajaţilor mai multă libertate de a lucra într-un mod care are sens pentru viaţa lor.

Cu toate acestea, unii spun că comunicarea asincronă este mai lentă şi mai puţin colaborativă şi ne poate face să ne simţim izolaţi. Deci, pentru că tot mai multe companii trâmbiţează flexibilitatea angajaţilor în lumea postpandemie, ar trebui să ne aşteptăm ca toţi să muncim asincron în viitor? Şi cum va schimba acestă tendiţă modul în care ne facem treaba? Munca asincronă nu este acelaşi lucru cu munca de la distanţă. Deşi munca de la distanţă implică adesea multă comunicare asincronă, aceşti doi termeni sunt categoric diferiţi. „Cred că este important de remarcat faptul că munca de la distanţă şi cea asincronă nu sunt echivalente”, spune Jen Rhymer, cercetător la Universitatea Stanford, care a analizat modul în care companiile implementează atât modelele sincrone, cât şi cele asincrone. Unele companii care au îmbrăţişat munca de la distanţă încă se aşteaptă ca angajaţii să fie la birourile lor de acasă de la nouă la cinci, aşa cum ar face-o la birou, şi să participe la activităţi sincrone, cum ar fi check-in-urile pe Zoom.

Aşa cum încă nu ştim cu siguranţă cât timp vom lucra la birou şi cât timp de la distanţă de acum încolo în mediul postpandemie este, de asemenea, greu de cuantificat cât de mult vom lucra asincron şi cât în timp real. Dar nu au existat niciodată mai multe posibilităţi ca acum pentru cum ar putea arăta zilele noastre de lucru în viitor –şi cum vor comunica şefii ceea ce decid.

În munca asincronă, totuşi, angajaţii îndeplinesc sarcinile în funcţie de propriul orar, care poate fi foarte diferit de cel al colegilor lor. Aceasta înseamnă că nu se aşteaptă la o comunicare imediată – oamenii răspund atunci când le este convenabil şi în orele când sunt dispuşi să lucreze. Huburile online, cum ar fi Google Docs sau Dropbox, ajută la facilitarea acestui mod de lucru; oamenii pot accesa singuri resursele de care au nevoie şi apoi pot trimite sarcinile finalizate altor colegi, care le pot prelua ori de câte ori începe ziua lor de lucru. Desigur, echipele şi organizaţiile care lucrează din mai multe ţări au fost familiarizate cu munca asincronă cu mult înainte de pandemie. Dacă o companie are personal în Tokyo, Paris şi Los Angeles, de exemplu, diferitele fusuri orare fac imposibil lucrul sincron tot timpul. Ceea ce este diferit acum este modul în care pandemia a făcut comunicarea asincronă mult mai comună, chiar şi pentru companiile fără personal internaţional. Nimeni nu se află fizic în acelaşi spaţiu în acelaşi timp şi mulţi oameni au ajuns să lucreze la ore neconvenţionale pentru a se ocupa de îngrijirea copiilor şi a altor membri ai familiei, de exemplu. Aceasta înseamnă că unii angajaţi care erau obişnuiţi să-şi aibă colegii alături de ei de la nouă la cinci au fost forţaţi să treacă la lucrul asincron – care vine atât cu beneficii, cât şi cu provocări. „Lucrul de la distanţă şi mai ales asincron este o opţiune importantă, dar nu potrivită pentru toată lumea; este un mod de lucru care presupune compromisuri”, spune Rhymer.

Avantajele lucrului asincron includ capacitatea de a rezerva timp pentru gândire profundă. „Când aşteptarea unui răspuns imediat este eliminată, oamenii sunt capabili pe de o parte să se concentreze pe munca lor perioade lungi de timp, iar pe de alta să aleagă în care anume ore din zi răspund colegilor”, explică cercetătoarea. Munca asincronă facilitează, de asemenea, integrarea noilor angajaţi, spune Erica Brescia, ofiţer de personal la GitHub, o companie de software ai cărei angajaţi lucrau în proporţie de 70% la distanţă înainte de pandemie. „Noii angajaţi au acces la mai multe informaţii relevante pentru munca lor şi pot urmări cu uşurină contextul din jurul deciziilor care au fost luate înainte de debutul lor”, spune Brescia. Acest lucru se datorează faptului că prin intermediul comunicării asincrone mai multe lucruri trebuie să se facă în scris astfel încât oamenii să poată citi informaţii importante. Şi cu totul documentat, este mai uşor ca oamenii să fie la curent cu tot ce se întâmplă. Comunicarea asincronă poate ajuta, de asemenea, la reducerea suprasaturării cu şedinţe, adaugă ea: personalul superior poate înregistra anunţuri săptămânale pe care oamenii le pot viziona când pot, de exemplu. Stabilirea propriului program sporeşte, de asemenea, multe dintre beneficiile existente ale muncii de la distanţă: locaţia nu contează, puteţi lucra în propriul ritm în sau în afara orelor tradiţionale de birou, iar acest lucru face mai uşor să jonglaţi cu responsabilităţile de acasă şi echilibrul dintre viaţa profesională şi viaţa privată.

Cu toate acestea, un posibil dezavantaj al lucrului asincron este că poate ajunge să estompeze graniţa dintre muncă şi casă – o limită care a devenit deja mai neclară în timpul pandemiei. Ar putea fi mai tentant să verifici e-mailul la culcare, de exemplu, deoarece atunci colegii de echipă din alte regiuni încep să intre online. Lucrul de unul singur, cu propriul tău program, te poate face, de asemenea, să te simţi deconectat de restul organizaţiei tale, exacerbând singurătatea din epoca pandemiei. În plus, comunicarea asincronă cu colegii nu aduce niciun feedback imediat sau indicii vizuale pe care le oferă comunicarea în persoană sau sincronă. În plus, o povară surprinzător de mare care revine angajatului este de a rămâne la curent şi în contact cu organizaţia sa.

Comunicarea asincronă „oferă oamenilor mai multă autonomie în modul în care lucrează, iar odată cu aceasta vine şi mai multă responsabilitate”, spune Kristen Shockley, profesor asistent de psihologie la Universitatea din Georgia, specializată în psihologie aplicată în afaceri. Deci, în timp ce o companie le-ar putea permite angajaţilor să lucreze după propriul program, individul îşi asumă responsabilitatea de a accesa resursele echipei şi de a-şi gestiona sarcinile într-un mod în care nu le-ar face într-un birou care funcţionează la orele „normale”. În cele din urmă, mai puţin contact fizic şi supraveghere din partea organizaţiei înseamnă că angajatul este responsabil pentru propria productivitate. Dar acest lucru necesită multă încredere din partea angajatorului, ceea ce poate deschide probleme de micromanagement. Shockley crede că munca asincronă ar putea duce chiar la o creştere a monitorizării angajaţilor.

Experţii mai spun că socializarea şi conversaţiile informale suferă sub modelul de lucru asincron, la fel ca brainstormingul şi creativitatea colaborativă. Este mult mai dificil să ai acele momente „de revelaţie”, iar interacţiunile care chiar se întâmplă pot fi mai uşor interpretate greşit. „Când oamenii trimit e-mailuri sau mesaje pe Slack, este mai greu să înţelegi intenţia expeditorului, deoarece nu îi poţi auzi tonul vocii sau nu îi poţi vedea expresiile faciale şi limbajul corpului. Chiar şi emojiurile pot fi interpretate greşit”, spune Michael Johnson, profesor asociat de management la Universitatea din Washington.

Cel mai important, pentru ca o companie să poată profita la maximum de asincronicitate, aceasta trebuie să cultive încrederea. Trebuie să renunţe la ideea că a fi indisponibil este echivalent cu o persoană care nu lucrează. Deloc surprinzător, o astfel de schimbare trebuie să vină de sus.

„Un alt dezavantaj este nevoia de a petrece atât de mult timp răspunzând la mesaje. Mulţi oameni sunt frustraţi de timpul pe care îl consumă pe e-mail.” Comunicarea asincronă nu este ceva care poate fi pornit simplu, ca de la un comutator. O trecere către acest tip de muncă înseamnă o transformare internă a companiei – schimbarea „culturii şi normelor”, spune Rhymer, cum ar fi decizia de a oferi angajaţilor mai multă libertate şi responsabilitate. La fel ca oferirea opţiunii de a lucra de la distanţă, compania trebuie să se angajeze să facă din comunicarea asincronă o parte a culturii sale – altfel nu va găsi niciodată procesele şi instrumentele organizaţionale necesare pentru a face cu adevărat fezabil acest model. În plus, este posibil să nu ştim suficient despre comunicarea asincronă pentru a începe să o implementăm imediat, apoi să o declarăm calea către viitor. În multe privinţe, ultimul an a fost un experiment major atât în ceea ce priveşte munca de la distanţă, cât şi munca asincronă şi trebuie să învăţăm mai mult pentru a ne da seama ce poate fi păstrat şi ce, aruncat. Rhymer spune că şi angajaţii şi managerii sunt îndreptăţiţi să se întrebe care sunt lucrurile care trebuie făcute cu adevărat sincron”. La GitHub, Brescia a descoperit un răspuns: „Echipele vor dori în continuare comunicare în timp real pentru a lua decizii, pentru a face brainstorming creativ şi pentru a construi relaţii cu colegii şi clienţii lor. Şi vor folosi comunicaţii asincrone pentru a documenta aceste decizii, pentru a colecta informaţii şi feedback, pentru a urmări progresul şi lucra eficient cu membrii echipei din diferitele zonele orare.” Aşadar, aşa cum încă nu ştim cu siguranţă cât timp vom lucra la birou şi cât timp de la distanţă de acum încolo în mediul postpandemie, este, de asemenea, greu de cuantificat cât de mult vom lucra asincron şi cât în timp real. Dar nu au existat niciodată mai multe posibilităţi ca acum pentru cum ar putea arăta zilele noastre de lucru în viitor – şi cum vor comunica şefii ceea ce decid. Cel mai important, pentru ca o companie să poată profita la maximum de asincronicitate, aceasta trebuie să cultive încrederea. Trebuie să renunţe la ideea că „a fi indisponibil este echivalent cu o persoană care nu lucrează”, spune Allan Christensen, director de operaţiuni la compania de tehnologie Doist, care are o echipă care lucrează numai de la distanţă. Deloc surprinzător, o astfel de schimbare trebuie să vină de sus.