Instabilitatea economică persistă, însă oportunităţile nu lipsesc, context în care companiile devin tot mai selective, iar liderii, tot mai precauţi. Cristina Postolache, Executive Search Partner în cadrul Amrop, radiografiază o piaţă aflată în continuă reconfigurare şi identifică cele „trei viteze” cu care se mişcă aceasta.

Cristina Postolache nu a visat niciodată la o carieră în executive search. De fapt, la momentul în care a intrat pentru prima oară într-un birou de consultanţă în resurse umane, era director de vânzări într-o altă companie. Venise însoţită de o colegă, ca să o sprijine în explorarea unor posibile direcţii de carieră. Dar, în locul colegei, cea care avea să primească o propunere a fost chiar ea. „Proprietarul companiei mi-a spus: «Am urmărit focusul tău în discuţii. Se vede că pentru tine oamenii sunt cei mai importanţi.» Aşa am început această aventură, cum o numeam atunci”, rememorează Postolache. De la acel moment – 2007 – a rămas fidelă domeniului, iar în 2009 a făcut pasul spre antreprenoriat, în plină criză economică. De curând, a făcut o altă schimbare majoră, alăturându-se echipei Amrop, una dintre cele mai influente reţele internaţionale de executive search.

Aparent, are o afinitate pentru decizii curajoase în momente incerte. Dar, spune ea, „nu le caut. Aşa s-a întâmplat. Doar că, de data asta, nu am avut nicio emoţie”. 

Cum arată piaţa de executive search în 2025? Cristina Postolache o descrie ca fiind „într-o zonă mixtă” – în trei viteze am putea spune: unii lideri au făcut deja schimbări la început de an, convinşi că pot construi mai departe. Alţii îşi doresc o nouă provocare, dar ezită să accepte oferte. Iar o a treia categorie preferă să rămână în organizaţiile actuale, consolidându-şi poziţia sau explorând schimbări interne. Există, totuşi, oportunităţi reale în piaţă? Deşi se vorbeşte despre o „piaţă a angajatorilor”, în care candidaţii ar avea mai puţine opţiuni, realitatea e mai nuanţată. „Noi avem poziţii în derulare şi discuţii cu clienţi care vor să-şi extindă businessul”, spune Postolache. Diferenţa faţă de anii anteriori este în exigenţă: „Clientul îşi doreşte candidatul cel mai potrivit. Este mult mai atent la alinierea între strategia organizaţiei şi modelul de leadership pe care îl caută”. Această atenţie se reflectă şi în duratele proceselor de selecţie, care au devenit mai lungi. Se evaluează în profunzime compatibilitatea cu cultura organizaţională, capacitatea de a gestiona tranziţii şi, mai ales, de a construi pe termen lung. „Uneori ai nevoie de un lider disruptiv, dar trebuie să creezi şi contextul în care el poate fi acceptat şi susţinut”, explică ea. În general, candidaţii de top nu sunt într-o logică de schimbare. „Sunt foarte bine fidelizaţi, au acces la oportunităţi de dezvoltare, sunt valorizaţi şi primesc pachete satisfăcătoare”, explică Postolache. Însă, în unele cazuri, poziţiile lor au fost restructurate, mai ales în industrii precum tech sau banking, unde reorganizările au fost vizibile, chiar dacă nu întotdeauna comunicate public. Alţi lideri, chiar dacă îşi păstrează funcţia, descoperă că rolul lor a devenit mai degrabă operaţional decât strategic. „Aceşti oameni înţeleg că îşi pot valorifica competenţele într-un alt context. Sunt deschişi către schimbare, dar o caută în mod atent şi asumat.” Criteriile lor nu mai ţin doar de pachetul salarial. „La acest nivel de senioritate, oamenii nu mai fac schimbări pentru bani. Şi îi încurajăm din tot sufletul să nu o facă”, spune Cristina Postolache. Ea aminteşte cazuri în care liderii au acceptat oferte generoase financiar, dar s-au confruntat cu o nepotrivire culturală majoră. „Dacă promiţi transparenţă şi nu o livrezi, candidatul va pleca. Pe termen lung, banii nu compensează lipsa de etică sau lipsa de aliniere.” 

Modelul de leadership ideal s-a transformat şi, sub influenţa accelerată a digitalizării şi a inteligenţei artificiale, companiile îşi doresc lideri „pentru ceea ce urmează” – cum spune şi filosofia Amrop: leaders for what’s next. Lideri vizionari, agili, curajoşi, care să inspire echipele într-un context incert. Lideri capabili să gestioneze stakeholderi diverşi, de la angajaţi la investitori şi societate. Şi, din ce în ce mai mult, lideri care integrează sustenabilitatea în strategia de business. Aceşti lideri nu apar doar în companii multinaţionale sau în roluri clasice. „Unii au crescut foarte rapid în organizaţii antreprenoriale. Sunt curioşi, învaţă repede, vor să aibă impact. Alţii au experienţă globală şi înţeleg cum să navigheze într-un context complex. E un mix”, afirmă Cristina Postolache. Tot un mix este şi în zona aşteptărilor: candidaţii caută echipe de leadership solide, organizaţii în care pot contribui pe termen lung şi unde valorile lor sunt aliniate cu cele ale companiei. „Am văzut candidaţi dispuşi să accepte o ofertă cu 10–15% mai mică dacă simt că au găsit locul potrivit. Şi, sincer, cred că asta este o abordare sănătoasă.” Deşi salariile la vârf nu au scăzut, au apărut ajustări subtile. 

La nivel de CEO, salariul de bază variază în medie între 8.000 şi 15.000 de euro net pe lună, ceea ce înseamnă un total brut anual între 164.160 şi 307.800 de euro, cu toate taxele incluse. Acestora li se adaugă un bonus anual de performanţă, care se situează, în medie, între 30% şi 100% din salariul de bază, precum şi un long term incentive plan (LTIP) – oferit de anumite companii, sub forme precum Restricted Stock Units (RSU), Stock Options sau Profit Sharing Plans. Pentru poziţia de CFO în companii de dimensiuni medii, salariul de bază se situează între 5.500 şi 9.000 de euro net lunar (adică între 112.860 şi 184.680 euro brut anual). La fel ca în cazul CEO-ului, se adaugă un bonus anual de performanţă (între 25% şi 50%, în medie), iar în unele cazuri, şi o componentă de tip LTIP. În plus faţă de aceste elemente financiare, se observă o creştere în importanţa beneficiilor nonfinanciare, în special pachetele extinse de asigurări medicale internaţionale, care includ adesea şi membrii familiei. Cerinţele executive sunt din ce în ce mai sofisticate, iar furnizorii de servicii medicale din România au început să răspundă prin produse premium dedicate acestui segment. „Obiectivele au devenit mai ambiţioase, iar bonusurile sunt mai greu de atins. Acceleratoarele s-au plafonat în unele companii, iar planurile de incentivare pe termen lung au suferit ajustări.” Totodată, discreţionarul a devenit o excepţie, nu o regulă. Pe de altă parte, companiile internaţionale care intră în România încă se confruntă cu decalaje între aşteptările salariale şi realitatea pieţei. „Îi ajutăm să înţeleagă valoarea reală a candidaţilor. Îi întrebăm: cu pachetul pe care îl propui, ce profil poţi atrage? Şi ce profil îţi doreşti cu adevărat, pe termen lung?” Pentru că, subliniază Cristina Postolache, performanţa nu vine doar de la un CEO excepţional, ci şi de la echipa care îl susţine.   

Carte de vizită Cristina Postolache, executive search partner, Amrop România:

1. Cristina Postolache este partener în cadrul Amrop România, liderul pieţei de executive search la nivel naţional şi parte dintr-una dintre cele mai influente reţele internaţionale din domeniu;

2. Cu o experienţă de peste 17 ani în executive search şi consultanţă de leadership, Cristina este recunoscută drept unul dintre cei mai apreciaţi specialişti în recrutarea pentru poziţii de top management şi board.

3. Amrop este un jucător de referinţă pe piaţa globală de executive search, cu o reţea extinsă în 57 de ţări şi 69 de birouri la nivel internaţional. Cu o tradiţie de peste 45 de ani, Amrop oferă soluţii personalizate de recrutare şi consultanţă în leadership, adaptate fiecărui context de business.

Cinci întrebări şi răspunsuri din interviul cu Cristina Postolache

Cum ai descrie piaţa de executive search din prezent?

Este o zonă mixtă. Sunt oameni care au făcut deja o schimbare la început de an şi sunt încrezători că lucrurile vor merge bine. Sunt alţii care îşi doresc o schimbare, dar fie nu au găsit oportunitatea potrivită, fie nu au curajul să spună „da” unei noi oportunităţi. Şi sunt şi unii care consideră că nu este cel mai potrivit moment pentru o schimbare, aşa că preferă să-şi consolideze poziţia în organizaţia actuală sau să caute o oportunitate în cadrul aceleiaşi companii.

Dar sunt oportunităţi noi în piaţă? Se vorbeşte despre faptul că avem o piaţă a angajatorilor, în care nu prea e loc de schimbare sau de angajaţi care să-şi exprime dorinţele. Tu cum vezi lucrurile?

Eu cred că este loc de schimbări. Avem poziţii în derulare, avem discuţii cu clienţi care vor să-şi extindă businessul. E adevărat, e o provocare – clientul îşi doreşte candidatul cel mai potrivit. ş...ţ Clientul este mult mai atent acum la candidatul pe care îl selectează decât era în anii anteriori, pentru că businessurile sunt în transformare continuă.

Când spui că au fost mai multe restructurări în piaţă anul trecut, te referi la un domeniu anume? 

E dificil, deocamdată, să dăm un procent, pentru că nu toate restructurările au fost făcute publice. Dar, având relaţii pe termen lung cu clienţii şi candidaţii, avem acces la astfel de informaţii. Ce pot spune cu siguranţă e că industria de tech este în continuare afectată. E greu de spus dacă într-o măsură mai mare sau mai mică faţă de 2023, dar impactul este vizibil.

Care sunt principalele riscuri atunci când un executiv acceptă un salariu peste media pieţei?

La acest nivel de senioritate, oamenii nu mai fac schimbări pentru bani. Şi îi încurajăm din tot sufletul să nu o facă, pentru că am văzut foarte mulţi executivi care au acceptat pachete salariale greu de refuzat, dar care nu şi-au pus suficiente întrebări legate de potrivirea culturală cu organizaţia respectivă. ş...ţ Dacă promovezi transparenţa, începi cu candidatul – îi spui exact ce va găsi, ce provocări sunt, iar dacă îşi asumă, atunci merge înainte în cunoştinţă de cauză. Dar dacă promiţi ceva şi realitatea e cu totul alta, uneori încerci să compensezi cu un pachet salarial mai mare, sperând că acel om va rămâne. Dar, pe termen lung, nu funcţionează.

Ce tip de lideri caută companiile în 2025?

Este nevoie de lideri care să aibă curajul de a privi spre viitor, chiar dacă nimeni nu ştie cu adevărat cum va arăta. Lideri care pot anticipa tendinţele, care sunt rezilienţi, agili, concentraţi pe inovaţie şi transformare a modelelor de business. ş...ţ Se caută lideri care înţeleg importanţa tuturor stakeholderilor – să se uite la organizaţie într-un mod 360: angajaţi, investitori, societate. Leadershipul cu focus pe stakeholder devine esenţial. La fel şi sustenabilitatea – cum creşti într-un mod sustenabil, într-un context de schimbare permanentă. Acesta este mixul de competenţe pe care îl căutăm şi în funcţie de care evaluăm candidaţii.