La 100 de ani de la Marea Unire, primul unicorn românesc şi-a făcut apariţia pe tărâmurile mioritice: UiPath a fost prima companie din domeniul Tehnologiei care a trecut pragul psihologic de 1 miliard de dolari. Nu a fost însă singura, iar în paginile ce urmează veţi regăsi poveştile celorlalţi doi unicorni ai anului - eMAG şi Dedeman. Era firesc, prin urmare, ca personalitatea acestui an să fie creatura mitică după care start-up-urile aleargă încă din primele zile ale afacerii.

Termenul de unicorn este apărut relativ recent; în anul 2013 o analiză din TechCrunch semnată de Aileen Lee, fondatoare a Cowboy Ventures, un fond de investiţii care finanţează antreprenori din zona software, a folosit, se pare, pentru prima dată termenul. Este adevărat că până atunci ritmul de apariţie a unicornilor era destul de redus, cam patru pe an în perioada 2003 - 2013. Ciudat, după ce au primit un nume, unicornii au apărut ca ciupercile după ploaie, 2014 şi 2015 marcând o explozie de companii de un miliard de dolari.

În fond, de ce un miliard? Cu cât este mai bună o companie de un miliard în comparaţie cu una de 990 de milioane de dolari? Cu mult mai bună, să spunem, în măsura în care, aplicând o logică asemănătoare, dar inversă, un preţ de 14,99 lei este mult mai bun decât unul de 15 lei. Stewart Butterfield, membru fondator al companiei de software Slack care a ajuns unicorn în octombrie 2014, spune că miliardul de dolari marchează un prag psihologic, iar miliardul are, în comparaţie cu o evaluare de 800 de milioane de dolari, un impact uriaş asupra consumatorilor, angajaţilor şi media.

POVEŞTI DE UNICORNI ROMÂNEŞTI

„România se mândeşte cu un pachet de antreprenori şi de softişti care au creat companii de succes şi produse folosite de milioane de oameni din lumea întreagă. Când ar putea apărea primul unicorn românesc? Rândurile de mai sus apăreau în paginile Business MAGAZIN în 2016, atunci când ne propuneam să descoperim care va fi prima companie care trece pragul de 1 miliard de dolari. Nu ne închipuiam atunci, desigur, că doi ani mai târziu România va avea deja mai multe astfel de companii, una dintre ele fiind deja pe un drumul către statutul de decacorn (companie evaluată la 10 miliarde de dolari).

„UiPath a devenit un unicorn care este evaluat astăzi la 1,1 miliarde de dolari şi cel mai interesant lucru este că am făcut asta în doi ani şi jumătate pornind de la o echipă de 10 oameni, într-un apartament pe Delea Veche, în frumosul nostru Bucureşti”, spunea Daniel Dines, bucureşteanul de 46 de ani care este cofondator al UiPath, în cadrul unei conferinţe de presă din luna martie. Era doar începutul unui an care avea să transforme UiPath într-una dintre cele mai căutate companii din tehnologie la nivel global, cu o valoare de piaţă care depăşeşte, astăzi, 3 miliarde de dolari.

Au trecut doar câteva luni până ce valoarea companiei s-a triplat: „UiPath a promit luni o finanţare care o evaluează la 3 miliarde de dolari, la şase luni după o altă rundă de finanţare, care o evaluase la 1,1 miliarde dolari”, scriau cei de la Wall Street Journal în luna septembrie. Sequoia Capital şi CapitalG au condus împreună cea mai recentă finanţare a UiPath, o rundă de 225 milioane dolari care aduce finanţările totale primite de firmă la 400 milioane dolari, după investiţii de la Earlybird Ventures şi Accel Partners. CapitalG este una dintre diviziile de investiţii ale Alphabet (Google). „După ani de zile în care au funcţionat în obscuritate, trei start-up-uri au dat brusc lovitura pe un segment al pieţei de software pentru companii în care este utilizată inteligenţa artificială, iar acum fiecare dintre cele trei se află într-o cursă pentru poziţia de lider de piaţă. Cele trei firme sunt UiPath, Blue Prism Group şi Automation Anywhere. Firmele au fost fondate în 2005 sau anterior, dar au «decolat» numai în urmă cu câţiva ani”, nota WSJ. Daniel Dines a declarat pentru WSJ că UiPath estimează afaceri de 200 milioane dolari faţă de doar 43 milioane dolari în 2017 şi 3 milioane dolari cu un an înainte. Printre clienţii firmei se numără General Electric, Walmart şi Chevron.

Cine sunt însă românii care au clădit primul unicorn românesc? Daniel Dines a terminat Facultatea de Matematică-Informatică din cadrul Universităţii Bucureşti în anul 1997, iar cu un an înainte a început să lucreze în cadrul companiei Crinsoft. După aproape cinci ani, s-a angajat ca inginer de dezvoltare de software în cadrul gigantului american Microsoft. A petrecut o perioadă în SUA, apoi s-a gândit să se întoarcă în ţara natală şi să înfiinţeze o firmă; a pus astfel bazele unei companii de dezvoltare de software specializate în furnizarea de soluţii software pentru outsourcing. La un interviu, în 2005, când voia să recruteze angajaţi, Daniel Dines l-a cunoscut pe Marius Tîrcă, care s-a angajat la companie pe vremea când era student la Politehnică. Precum şi alţi mari antreprenori americani, Dines a lucrat alături de alţi câţiva oameni într-un apartament din Bucureşti, echivalentul legendarului garaj din Silicon Valley, la tehnologia care avea să definească start-up-ul UiPath. „Noi doi am avut o discuţie prin 2012, când ni se părea că ne ratăm cariera, şi ne-am zis să mai dedicăm doi ani ca să construim o tehnologie foarte bună; doar că în 2013 nu aveam niciun client. Ne gândeam să tragem cortina”, mărturiseşte Dines.

Au lucrat opt ani la primul produs şi în 2013 au încheiat primul mare contract, un client din India, o companie de BPO (Business Processes Outsourcing). „A fost un moment astral când am descoperit primul client, o companie de BPO din India. Am trimis trei oameni acolo şi au înţeles că e piaţa enormă, fiind extrem de mulţi oameni care fac doar procese repetitive ce ar putea fi înlocuite de un program”, continuă antreprenorul.

Ce a urmat apoi este o creştere accelerată, explozivă, am putea spune. În 2014, compania avea o cifră de afaceri de 500.000 de dolari şi avea în jur de 10 angajaţi, potrivit declaraţiilor pentru Ziarul Financiar ale lui Vlad Ionescu, director de marketing în cadrul UiPath, pentru Ziarul Financiar. În 2018, UiPath are 590 de angajaţi în 14 ţări, peste 700 de clienţi, printre care şi cinci companii din Top 10 Fortune (adică cinci dintre următoarele companii: Walmart, Berkshire Hathaway, Apple, Exxon Mobil, McKesson, UnitedHeath Group, CVS Health, General Motors, AT&T şi Ford Motor), şi o cifră de afaceri situată „între 50 şi 100 de milioane de dolari” şi o valoare care a ajuns la circa 3 miliarde de dolari. „Ce s-a întâmplat în cazul nostru este oarecum unic. În enterprise software este foarte rar să vezi o asemenea creştere. Majoritatea companiilor care ajung la o asemenea evaluare vin din spaţiul destinat consumatorilor”, spune antreprenorul.

Daniel Dines este CEO-ul şi „faţa” UiPath. El este speaker la evenimente şi conferinţe, iar Marius Tîrcă, CTO-ul companiei, este tăcut şi se fereşte de lumina reflectoarelor.

Întrebaţi care este dinamica dintre cei doi fondatori, dacă avem de-a face cu un cuplu asemănător cu Steve Jobs – Steve Wozniak, Marius Tîrcă spune că „pentru mine ăsta este primul job. Ne-am cunoscut la interviul de angajare şi am lucrat mult timp împreună, în acelaşi birou”, spune Marius Tîrcă. Tot el adaugă că „noi suntem amândoi ingineri software la origini, dar în ultima vreme ne-am mai despărţit. Eu mă ocup mai mult de partea de tehnologie, de echipa tehnică, iar Daniel de partea de product management, ce «features» să adăugăm, cum să facem”. UiPath s-a dezvoltat la început din fonduri proprii, pe baza veniturilor obţinute din proiectele derulate de compania anterioară, iar în 2015 a reuşit să obţină o finanţare de 1,6 milioane de dolari de la trei fonduri de investiţii americane – Credo, Earlybird şi Seedcamp. Investiţia a fost folosită pentru dezvoltarea companiei – creşterea echipei (specialişti IT şi oameni de vânzări), extinderea în străinătate şi activităţi de marketing.

UiPath a atins statutul de primul unicorn românesc după ce recent a atras o finanţare de 153 de milioane de dolari condusă de Accel Growth Fund din SUA, fondul care a investit în Facebook şi Atlasia, şi sprijinită de Kleiner Perkins Caufield Byers, cei care au fost printre primii investitori ai Google, şi de CapitalG, fondul de investiţii al Alphabet, firma-mamă a Google. „Nu aveam neapărat nevoie de această finanţare, dar ea ne va accelera ritmul de creştere. Vrem să fim cei mai rapizi, cei mai agili din piaţă”, spunea Dines în martie.

În cadrul ZF Live, Dines declara că un antreprenor care lansează un start-up trebuie să fie pregătit să eşueze de 52 de ori înainte de a avea succes, aşa cum s-a întâmplat cu cei de la Angry Birds, să aibă capacitatea de a crea un produs cu aplicabilitate globală şi să facă totul din pasiune, nu în speranţa că se va îmbogăţi. „Să nu încerce să se facă antre­pre­nori decât dacă au o chemare pe zona asta. Alt­fel, poţi avea o viaţă excepţio­na­lă şi ca an­gajat. Noi am fost foarte aproape de a eşua, de a deveni de neangajat la un moment dat. Ne povesteau cei de la fondul Accel, unul din­tre investitorii noştri, că firma care a dez­vol­tat jocul Angry Birds a făcut înainte alte 52 de jocuri care au eşuat. Un antre­prenor trebuie să aibă inima şi stomacul de a eşua de 52 de ori. Eu nu am ştiut asta când am pornit. Dacă ştiam, nu mă apucam”, a povestit el.

RPA, un acronim de ţinut minte

UiPath dezvoltă roboţi software care automatizează procesele de lucru din companii, demers cunoscut în industrie drept robotic process automation (RPA). Astfel, software-ul dezvoltat de echipa UiPath este folosit astăzi de milioane de maşini din întreaga lume, instalat în diferite produse şi utilizat de companii pentru automatizarea activităţilor precum gestiunea documentelor, call center, industria sănătăţii, industria financiară, analiza de date, automatizarea proceselor sau instalarea de API-uri.

Start-up-ul este specializat în dezvoltarea de soluţii de robotică, în principal pentru piaţa de automatizare a proceselor interne ale unei companii, produsele şi soluţiile dezvoltate de UiPath adresându-se companiilor mari şi foarte mari care externalizează anumite procese către firme specializate – BPO (business process outsourcing) şi IT outsourcing.  Cuvântul „robot” te poate duce cu gândul la Terminator sau la un film SF văzut recent, dar în acest caz un robot este un software care automatizează procesele de bază, urmând anumite reguli, astfel încât să nu mai fie nevoie de un om pentru asta sau de supravegherea unui angajat. Un robot software utilizează un software pentru a gestiona aplicaţii software precum ERP-uri, aplicaţii de help desk şi aşa mai departe, în acelaşi mod în care l-ar utiliza o persoană. Un robot imită acţiunile unei persoane: poate apăsa butoane, poate face copy şi paste, poate lua date dintr-un document, căuta anumite informaţii într-un formular. Astfel, un robot poate grăbi acest proces cu până la 50%, potrivit Institute for Robotic Process Automation. Se estimează că un singur robot ar putea înlocui până la cinci angajaţi full time. De asemenea, un robot poate face o muncă repetitivă fără să greşească, spre deosebire de un om, care face în medie 10 erori într-un proces cu 100 de paşi.

Piaţa roboţilor software ar urma să ajungă, conform estimărilor, la valoarea de 8,75 mld. de dolari pe an în 2024, conform Grand View Research. În prezent, piaţa de licenţe software RPA are o valoare de 250 mil. dolari, dar va ajunge la 3 mld. dolari în patru ani; în acelaşi timp, serviciile asociate vor genera o sumă de zece ori mai mare, conform estimărilor EY.

„Noi nu înlocuim oamenii. Noi nu reducem joburile. Dacă ne gândim la ce face un om în fiecare zi, o să vedem că foarte multe activităţi sunt repetitive. Esenţa tehnologiei noastre este ca oamenii să colaboreze cu roboţii”, explică Daniel Dines.

Un unicorn pe piaţa globală a comerţului

La începutul lunii decembrie, grupul Naspers – cel care a preluat 70% din acţiunile eMAG în 2011 – a confirmat că magazinul online eMAG, fondat în 2001, a atins valoarea de 1 miliard de dolari (în prezent Iulian Stanciu deţine 20% din acţiunile companiei, restul fiind deţinute de MIH B2C Holdings – firmă prin care operează Naspers).

Iulian Stanciu, desemnat în octombrie – pentru a doua oară – cel mai admirat CEO din România, îşi aminteşte modul în care a intrat în acţionariatul eMAG şi paşii pe care compania i-a urmat către statutul de unicorn. „Am făcut ceva tranzacţii până acum şi fiecare a avut ceva specific. La eMAG a fost o nebunie“, povesteşte Stanciu. În 2009 eMAG avea vânzări lunare de puţin peste 2 milioane de dolari, dar compania pierdea 500.000 de dolari pe lună, iar Stanciu a ales să plece de la conducerea Network One Distribution, afacere care făcea profit. A chemat oamenii şi le-a spus: „Astăzi este ultima mea zi, de mâine Răzvan Ziemba este noul CEO“. „Am venit la eMAG cu gentuţa şi am spus: «De azi eu sunt noul director al companiei»“. Îşi aminteşte că multă lume i-a spus că face o greşeală; „de fapt am investit într-un vis, al meu şi al lui Radu Apostolescu, şi m-am uitat pe cifre doar în mare, nu am făcut due diligence, doar am întrebat care sunt pierderile şi cam care sunt problemele. Unele le-am mai găsit pe parcurs, dar nu am stat să le fac contabilitatea. Am spus că oportunitatea este aşa de mare încât trebuie să iau părţile bune şi să le valorific pe acestea. Dar a fost, clar, şi mult suflet pus aici, mult curaj şi aş spune chiar nebunie“.

„Mi-e greu să cred că eMAG s-ar fi închis, probabil că l-ar fi preluat altcineva.“ În momentul în care a preluat compania, fondată în 2001 de Radu Apostolescu, Dan Teodorescu şi Bogdan Vlad, era în discuţii foarte avansate cu fondul de investiţii Balkan Accession Fund, iar Stanciu spune că îi este greu să-şi imagineze care ar fi fost drumul eMAG, dacă ar fi fost mai bun, mai rău sau similar; „cert este că pentru mine a fost o oportunitate şi m-am mişcat mai repede decât americanii“. Antreprenorul a reuşit, în urma unor tranzacţii inspirate, să deţină acum acţiuni la eMAG, să controleze retailerul electro-IT Flanco şi Network One Distribution.

Despre deal-ul cu fondul de investiţii Naspers, care a preluat 70% din eMAG, spune că a fost tranzacţia care i-a adus „mult mai multă independenţă şi soluţia de a nu fi absolut deloc asociat cu vreo zonă politică sau de media“. Când Naspers a fost cooptat ca partener la eMAG, „a fost şi un moment puţin dureros, pentru că a trebuit să-mi vând o parte din acţiunile la eMAG pentru a-l scoate pe Sebi Ghiţă din celelalte companii, să nu mai am nicio legătură cu el“. Concret, a trebuit să vândă cam jumătate din acţiunile la eMAG la vremea respectivă, iar din punctul de vedere al managerului a fost o mare uşurare, spune el, „pentru că dacă până atunci am fost asociat cu cineva care nu avea habar de afacere şi tot ce putea să facă era să mă tragă în jos, prin lumea diferită în care acţiona, de la momentul respectiv am avut lângă mine nişte oameni care mă susţin şi ştiu despre ce e vorba în businessul nostru şi vor să construim ceva solid“.

Pentru a creşte afacerea de distribuţie, a cumpărat divizia de profil a Flamingo „şi a fost o altă negociere dură“. Acţionarii Flamingo i-au prezentat ce înseamnă compania, care fusese o afacere mare şi un pionier în România, şi i-au cerut 6 milioane de euro, dar la acel moment afacerea de distribuţie înregistra minusuri din ce în ce mai mari. „N-am preluat compania, ci a fost un asset deal, am luat doar contractele, oamenii, stocuri şi tot ce aveau asseturi în companie.“ Stanciu a făcut un calcul şi le-a oferit, la începutul lui 2009, profitul pe care îl putea face vreme de doi ani adăugând afacerea la businessul său. „S-au ridicat de la masă, refuzând, dar s-au întors în circa două luni şi am închis tranzacţia în jurul valorii de 1 milion de euro. A fost un deal bun.“ A făcut însă o greşeală în momentul respectiv, povesteşte, pentru că nu a declarat tranzacţia la Consiliul Concurenţei („Dacă am fi declarat-o, n-am mai fi avut ce să cumpărăm, pentru că ar fi trebuit să aşteptăm câteva luni avizul“). A integrat afacerea şi abia apoi a declarat tranzacţia, „după care cei de la Consiliul Concurenţei şi-au făcut datoria, au venit peste noi şi am luat un milion de dolari amendă, aşa că de fapt m-a mai costat un milion“, spune râzând Stanciu.

O altă decizie importantă este înfiinţarea Depanero, prin desprinderea din departamentul de service al eMAG, despre care spune că „e un proiect curajos, pentru că segmentul de service de produse electronice şi electrocasnice pare mai bătrânicios, prăfuit şi am venit cu un aer nou şi cool“. Antreprenorul spune că această firmă se poziţionează într-o zonă fără competiţie. Peste un milion de euro este doar investiţia în soft, astfel încât dacă un client sună, agentul de la call center poate vedea unde sunt toate maşinile de service din oraş, care este agenda depanatorului şi poate face pe loc programarea, direct în agenda acestuia. Depanatorul vede programarea pe tabletă şi poate suna clientul înainte, pentru a lua de pildă piese de schimb. Pentru Depanero lucrează acum 150 de oameni, în toată ţara.

Dincolo de zona albă

Managementul eMAG face parte din echipele Naspers care stabilesc strategia globală pe e-commerce şi „când investesc în alte companii mari din lume mergem şi noi şi ne spunem părerea, participăm la analiză, eu sau oameni din cadrul eMAG“, spune Stanciu, care a fost în multe ţări din lume, de la Rusia până în Vietnam, Indonezia, Iran sau alte ţări considerate exotice, dar unde potenţialul este uriaş. Toate experienţele internaţionale şi contactul cu alte culturi şi alte afaceri „ne-au arătat că există oportunităţi foarte mari şi că noi, ca români, chiar avem valoare şi ar trebui să renunţăm la prejudecata că ar trebui să vină cineva din vest să ne salveze pentru că suntem vai de capul nostru“. Un alt lucru pe care l-a înţeles este că în ciuda faptului că volumul de afaceri este mare pentru România, „pe harta lumii suntem foarte departe. Până de curând ratingul de ţară era junk, adică pe harta lumii nu existam, era o zonă albă“. Pentru a fi vizibili („nu este un obiectiv în sine“), afacerile eMAG trebuie să evolueze „şi avem nevoie să mergem în zone din ce în ce mai mari şi în teritorii din ce în ce mai mari. Şi nu trebuie să ne oprim niciodată, pentru că în momentul în care ne-am oprit, în afacerea asta înseamnă că am luat-o în jos. Nu există zonă de confort“.

Cum a început afacerile? „Mi-a plăcut programarea, am fost atras de calculatorare“, răspunde succint Stanciu. Povesteşte apoi că până în clasa a VII-a a fost pasionat de matematică şi a fost la olimpiada pe ţară; pe urmă în clasa a VIII-a fost la olimpiada la fizică pe ţară, iar în clasa a IX-a a fost la olimpiadă la informatică. Descoperise calculatorul înaintea multora, la o cunoştinţă care avea un Spectrum Sinclaire cu 64 K memorie.

A făcut şi diverse softuri pentru companii, iar un an de zile i-a învăţat pe profesorii din liceu cum să lucreze şi ce trebuie să facă cu calculatoarele liceului. „Eu aveam cheia de la laboratoare.“ Un antreprenor din Ploieşti, cu o companie de telecomunicaţii, i-a propus să o slujbă în zona de soft, dar a ales să meargă la facultate, chiar dacă nu era foarte tentat. În anul III s-a angajat ca agent comercial, iar înainte de a termina facultatea a întemeiat o firmă împreună cu fratele său, un prieten şi Sebastian Ghiţă, pe care îl cunoştea din liceu. „Era cu trei ani mai mic, l-am învăţat o grămadă de chestii, ne-am împrietenit.“ Au plecat la drum cu doar 1-2.000 de dolari, vânzând calculatoare. „La un moment dat am realizat că trebuie fie să deschid magazine, fie să merg la nivelul următor, să intru în businessul de distribuţie şi să vând celor care vând direct către clienţi.“ A început să cumpere de la distribuitori mari, câştigând 1-2%, iar apoi a început să producă mărci proprii în China, de la mausuri până la monitoare şi boxe. „Cam din 2002 am început să câştig cam un milion de dolari pe an. Şi în continuare businessul de trading, făcut bine, cu o cunoaştere bună a produsului, poate fi senzaţional. Vedem nişte businessuri româneşti foarte frumoase, cel mai bun exemplu este Dedeman“, arată Stanciu.

Compania ajunsese la vânzări de 50 - 60 de milioane de euro şi circa 50 de angajaţi, iar Stanciu a înţeles că are limitări: „Eram şi departament de HR şi achiziţii, şi marketing, şi zona de legal. Am mers pe ideea: «dacă pun riscul în faţă şi încerc să văd şi să rezolv toate problemele înainte de a face un pas, s-ar putea să nu mai fac pasul acela, aşa că fac paşi şi tot ce am greşit am plătit»“.

Nu este adeptul reţetelor de management, crede că oricine trebuie să fie pasionat de ceea ce face, că din greşeli se învaţă, că munca este esenţială, educaţia are un rol important, „dar în antreprenoriat trebuie să te bazezi şi pe feeling. Antreprenoriatul este riscant, te poţi lovi, stai în noroi, nu înseamnă birouri frumoase, luxoase, iar banii în antreprenoriat sunt o consecinţă, nu un obiectiv. Nu poţi să îţi setezi «fac atâţia bani», poţi seta în schimb «am pasiunea asta şi vreau să o fac». Dacă vor ieşi bani sau nu, cine ştie?“.

Antreprenoriat în familie

​​Chiar dacă în definiţia tradiţională a unui unicorn intră o activitate în domeniul tehnologiei, am ales să îl introducem în categoria dedicată personalităţii anului şi pe Dragoş Pavăl, preşedintele Dedeman, ca urmare a anunţului făcut în decembrie 2018 referitor la înfiinţarea Pavăl Holding, o companie cu un capital social de un miliard de euro, cea mai mare deţinere directă a unor antreprenori români. Pavăl Holding este cea mai mare companie înfiinţată în 2018 după valoarea capitalului social şi este deţinută de Dragoş Pavăl în proporţie de 60% şi de Adrian Pavăl de 40%.

„Tot ce am construit am făcut împreună“, spune Dragoş Pavăl referindu-se la fratele său, Adrian Pavăl, care s-a implicat în 1993 în afacere. „Suntem firi complementare şi ne potrivim ca o mănuşă unul cu celălalt. Ne înţelegem bine, avem reguli clare pe care le-am stabilit, nu au existat situaţii în care să avem certuri, să ne ameninţăm, chiar dacă am avut şi discuţii aprinse“, spune antreprenorul băcăuan care a primit în 2015 cel mai mare număr de voturi din partea mediului de afaceri din România, fiind desemnat cel mai admirat CEO în cadrul galei CEO Awards.

Pavăl spune că foarte multe firme antreprenoriale din România s-au stins din cauza problemelor dintre asociaţi. „Am observat la mulţi dintre cei cu care am interacţionat că în momentele în care le mergea foarte bine, în loc să fie concentraţi să-şi consume energiile pentru a dezvolta mai departe firma, porneau discuţii de la lucruri banale şi ajungeau să se certe şi să împartă tot ce construiseră până atunci, fără să bănuiască faptul că individual nu vor mai reuşi. Sunt excepţii, dar cei mai mulţi nu au mai reuşit. Fiecare credea că e pionul principal şi că singur poate avea cel puţin acelaşi succes şi de multe ori s-a dovedit că nu e aşa. În cazul nostru, eu cred că fratele meu este pionul principal. Nu ştiu ce crede el, dar ne înţelegem“, spune Dragoş Pavăl, vorbind la interviul acordat după semnarea parteneriatului cu Comitetul Olimpic Român. Întrebat cum îşi împart responsabilităţile, Pavăl spune râzând că lucrurile sunt clare: „El câştigă banii şi eu îi cheltui. El se ocupă de partea operaţională a afacerii, eu mă axez de dezvoltare, investiţii, marketing şi sunt «interfaţa» cu exteriorul“.

La 26 de ani de la momentul în care a ales să încerce aventura antreprenoriatului, Pavăl controlează Dedeman, o afacere cu 49 de magazine, peste 10.000 de angajaţi şi vânzări care au depăşit anul trecut valoarea de 6,4 miliarde de lei.

La începutul lunii decembrie, fraţii Pavăl au făcut o nouă mişcare importantă în afaceri, punând bazele Pavăl Holding – cea mai mare companie înfiinţată în 2018 după valoarea capitalului social, deţinută de Dragoş Pavăl în proporţie de 60% şi de Adrian Pavăl de 40%.

Capitalul companiei de tip holding a fost stabilit după evaluarea participaţiilor deţinute de cei doi antreprenori la compania Dedeman. Evaluarea a fost realizată de către un evaluator autorizat de Asociaţia Naţională a Evaluatorilor Autorizaţi din România în noiembrie 2017, potrivit datelor din Monitorul Oficial.

Fraţii Pavăl au realizat în ultimii doi ani mai multe achiziţii, de la pachete de acţiuni în companii energetice la clădiri de birouri. Dedeman a parafat în vara acestui an achiziţia proiectului The Bridge, în cea mai mare tranzacţie de office de pe piaţa locală, deal evaluat la 200 de milioane de euro.

Unul dintre momentele cheie în dezvoltarea afacerii, spune băcăuanul, a fost în 1992. Terminase facultatea de informatică în 1990 şi primise repartiţie – deşi avusese loc revoluţia, până la finalul lui 1990 a mai funcţionat sistemul de repartiţie a absolvenţilor – la o fabrică de confecţii, la centrul de calcul. A stat la fabrică doar câteva luni, pentru că, argumentează Pavăl, „nu puteam face mare lucru acolo. Era un centru de calcul preistoric şi când am venit cu o propunere să schimbăm calculatorul străvechi cu PC-urile care apăruseră deja, le folosisem în facultate şi învăţasem să lucrez cu ele, a existat o reticenţă absolută“. A făcut o propunere şefului său, care nu a reacţionat, iar apoi s-a adresat superiorului acestuia, directorul economic. Începând din a doua zi, atitudinea şefului său direct s-a schimbat radical, îl trimitea după ziare şi îl încuraja să plece să-şi viziteze soţia, care era încă studentă, numai să nu mai stea pe la birou. „Am decis să plec, nu aveam nicio perspectivă să fac ceva concret acolo, eram plătit degeaba.“ Ca angajat, Dragoş Pavăl nu a avut şefi care să ştie să-l aprecieze. Acum, la mai bine de 25 de ani după ce a fondat propria firmă, de numele său se leagă o întreagă serie de superlative.

Într-o perioadă în care calculatoarele erau rare şi extrem de puţin folosite, Dragoş Pavăl era unul dintre puţinii absolvenţi de informatică, o specializare la care a ajuns dintr-un complex de factori. Pasionat de matematică din copilărie, graţie profesoarei, antreprenorul este încredinţat că „fiecare dintre noi descoperim că avem anumite afinităţi şi funcţie de calitatea de dascăl a profesorului. Profesoara de matematică a ştiut să-mi incite interesul, era un pedagog desăvârşit“.

Aventura antreprenorială a băcăuanului a început în aceeaşi perioadă în care începuse fenomenul de privatizare în masă, o metodă prin care magazinele fabricilor erau date în locaţie de gestiune. S-a înscris la o licitaţie şi a câştigat, pentru că era încă angajat la respectiva fabrică, şi a primit un punctaj care l-a ajutat să câştige în dauna celor care ofereau un preţ mai mare dar nu erau angajaţi. Locaţia de gestiune era o metodă prin care magazinul putea fi oarecum închiriat, cu preluarea stocurilor de marfă (care trebuia plătite fabricii la final de an) şi a angajaţilor.

Începuse însă să încerce marea cu degetul încă dinainte de a câştiga licitaţia pentru magazinul de mobilă, pentru că trecuseră deja două luni de când înfiinţase o firmă şi de o lună deschisese un mic magazin. Anunţase deja conducerea firmei că va pleca, iar lor „nu le venise să creadă. M-au rugat să mai rămân şase luni şi am acceptat, dar cu jumătate de normă, pentru ca firma să nu îşi blocheze activitatea; erau dependenţi de mine“.

Aşa că tânărul de 26 de ani lucra cu jumătate de normă şi se ocupa şi de propriul magazin, pentru care avea un angajat; a inventat un sistem de gestiune şi avea încă de la început un calculator pe care ţinea evidenţa. Experienţa s-a dovedit folositoare, a învăţat o sumedenie de noi lucruri, de antreprenoriat de această dată, iar cel mai puternic antreprenor român al acestui moment îşi aminteşte că la acea vreme vindea tot felul de accesorii, băuturi răcoritoare, dulciuri, pe care le lua dintr-un centru comercial aflat pe centura Capitalei. „Se vindea orice şi cu adaosuri foarte mari, la acea vreme nu era limitată marja la 30%, putea să fie oricât. Aveam margini mari pentru că era o lipsă incredibilă de produse, acum dacă nu eşti atent rămâi cu produsul şi trebuie să-l distrugi. Atunci cererea era imensă şi erau foarte mulţi bani pe care oamenii nu aveau unde să-i cheltuie. Toţi aveau economii, pentru că nu aveau ce să cumpere, erau foarte mulţi bani în piaţă şi am avut o valoare adăugată destul de consistentă de la început“, spune Pavăl, care adaugă că şi-a dorit permanent să se extindă şi în scurt timp a ajuns de la un magazin de mobilă la trei.

Un alt moment important în evoluţia Dedeman a fost 1993, când fratele său a terminat facultatea şi i s-a alăturat. Spirit antreprenorial a dovedit şi Adrian Pavăl, care în vremea facultăţii cumpăra produse dintr-un bazar de la Iaşi, de la ruşii care aduceau produse în ţară, le încărca în genţi şi apoi pleca cu trenul la Craiova. „Fiind student, a strâns 10.000 de mărci germane făcând genul acesta de afacere care acum nu mai e legală, dar atunci nu era interzisă.“

În 1993 şi-au unit forţele şi, apreciază Pavăl, „ne-am dublat capacitatea de a munci, a fost foarte bine pentru noi. E un moment important“.

Inspiraţie din Vest

În 1995, cei doi fraţi Pavăl au văzut primul magazin de bricolaj de mari dimensiuni peste hotare şi şi-au propus să facă acelaşi lucru în România, însă a durat mai bine de zece ani până au ajuns la formatul actual de magazin. În urmă cu zece ani, Dedeman era un jucător regional important, dar nimic nu dădea de bănuit că avea să se detaşeze clar de competitorii săi locali – ca Ambient sau Arabesque – sau de reţelele străine, prezente deja pe piaţă sau care urma să apară, Bricostore, Praktiker, Hornbach sau BauMax.

În momentul căderii Lehman Brothers, retailerul băcăuan avea o reţea de 12 magazine. De-atunci, numărul acestora a crescut până la 49. „Criza, pentru noi, a fost un noroc cum numai divinitatea ne putea aşeza în cale. Dacă nu ar fi venit, nu am fi fost aici. Nu aveam altă opţiune decât să mergem înainte, să ne extindem, pentru că suntem născuţi aici şi tot aici trăim, în timp ce o companie venită din afara ţării are o perspectivă mai conservatoare şi ia decizia cea mai sigură pentru ea.“

Or la momentul în care străinii au oprit expansiunea au creat un spaţiu favorabil pentru ca reţeaua băcăuană să continue creşterea. „Am avut astfel acces la terenurile la care mă uitam înainte de criză şi mă gândeam că erau bune, dar nu era posibil să le pot cumpăra vreodată, având preţuri foarte mari. Dar în viaţă se pot întâmpla miracole, terenurile au devenit accesibile şi le-am putut cumpăra fără a avea o competiţie“, explică antreprenorul.

Un reper în activitatea Dedeman este 2010, anul în care afacerea a devenit cel mai mare retailer român, ajungând la afaceri de 300 de milioane de euro.

Astfel, rulajele retailerului de bricolaj le-au depăşit pe cele dezvoltate de alţi antreprenori, ca Dan Şucu (care a dezvoltat Mobexpert) sau Dan Ostahie (care a construit Altex). În acel an, retailerul băcăuan a deschis la fel de multe magazine ca principalii trei competitori la un loc – Praktiker, Bricostore şi BauMax, care au finalizat cinci unităţi.

Iar dacă acum compania se află în poziţia în care bugetele de investiţii sunt din fonduri proprii, Pavăl spune că „am crescut luând cu împrumut sume imense. Am luat credit dintotdeauna, de la început. Am plătit dobânzi şi de 170%, atunci a fost o perioadă grea, complicată pentru a supravieţui, dar suntem aici“. În mod aşteptat, toată afacerea celor doi fraţi este acum complet conectată la tot felul de softuri, indiferent că este vorba de magazine, stocuri, clădiri. „Dacă nu accesezi permanent cea mai nouă tehnologie şi îţi imaginezi că nu mai ai nimic de făcut, e reţeta perfectă pentru sfârşit. Perversitatea capitalismului este că fie creşti, fie cazi. Nu există situaţia în care poţi să rămâi o perioadă de timp pe domeniu plat. Cine alege să moară?“ Cu toate acestea, Dragoş Pavăl spune că nu a perceput anumite momente ca fiind grele, fiind foarte angrenat în ce avea de făcut, şi n-a existat nici măcar un singur moment în care să creadă că nu poate răzbi.

Tot din sfera unicornilor „mai puţin tradiţionali”, pe plan local pragul unei evaluări de 1 miliard a fost depăşit în anii trecuţi de Banca Transilvania (care a ajuns în 2018  la o evaluare de 2,4 miliarde de euro potrivit celei mai recente ediţii ale anuarului ZF Cele mai valoroase companii din România). Producătorul românesc de soluţii de securitate cibernetică Bitdefender a ajuns la o evaluare de 747 de milioane de dolari, premisele pentru următorul unicorn românesc fiind astfel create.

Vremea unicornilor, pe cale să apună?

Statisticile par să indice că vremea unicornilor a trecut: în 2014 şi 2015 au apărut peste 40 de noi unicorni în Statele Unite, dar acel prag nu a mai fost atins. În primele şase luni ale acestui an, doar 11 companii americane atingeau o evaluare de 1 miliard de dolari.

Pe de altă parte, un studiu lansat la începutul acestui an de National Bureau of Economic Research arată că unicornii sunt, în medie, supraevaluaţi cu 50%.

Mai exact, din cele 135 de companii analizate de cercetătorii din Statele Unite, 65 au o valoare reală de mai puţin de 1 miliard de dolari.

În 1999, durata medie pe care o companie din zona de tehnologie o aştepta până să se listeze era de 4 ani; astăzi, acea perioadă a ajuns la 11 ani. Această creştere poate fi explicată prin disponibiliatea mai mare a fondurilor de investiţii de a susţine financiar companiile, chiar şi în condiţiile în care acestea nu generează profit. Investitorii se concentrează pe creşterea bazei de clienţi şi nu pe break-even sau obţinerea de profit, iar asta a dus inevitabil la supraevaluarea unor start-up-uri.

Cifrele denotă un peisaj dezolant: 76% din companiile listate anul trecut nu generaseră profit până la oferta publică iniţială (IPO) – este cel mai important semnal de la alarmă venit după criza dot-com, din anii 2000, atunci când 81% din companiile listate erau neprofitabile.

Cei de la CB Insights, una dintre cele mai importante companii de cercetare de piaţă din zona tehnologiei, scriu că ritmul de apariţie a unicornilor va scădea considerabil în perioada următoare, luând ca prim indicator scăderea numărului de „megarunde de finanţare – rundele în care investitorii pun la bătaie peste 100 de milioane de dolari.

În 2013, termenul de unicorn se referea la apariţia rară a unei companii evaluate la peste 1 miliard de dolari; termenul şi-a pierdut din sclipire în anii ce au urmat, tot mai multe companii atingând pragul respectiv. S-ar putea însă ca următoarea perioadă – să spunem 3-5 ani – să aducă o puternică corecţie pe piaţa de investiţii şi să readucă unicornul la statutul potrivit: unul mitic.