Cand era mic, Donald Fisher, proprietarul retailerului vestimentar GAP din SUA, nu ar fi acceptat nici in ruptul capului sa renunte la ceva, oricat de dificil ar fi fost, de frica sa nu piarda. Acum, la aproape 80 de ani, ar fi bine sa nu-si fi pierdut aceasta trasatura de caracter, pentru ca de ceva ani incoace compania pe care a fondat-o impreuna cu sotia sa, Doris, pare sa se zbata pe muchia prapastiei. Pentru GAP, ultimul trimestru din 2007 a insemnat o crestere a profitului la 265 de milioane de dolari, fata de cei 219 milioane de dolari pe care i-a castigat in aceeasi perioada a anului anterior. Cu toate acestea, daca vrea sa iasa din gaura financiara in care s-a invartit in ultimii ani, GAP ar trebui sa isi mareasca vanzarile curand. Baza cresterii din bilant au asigurat-o reducerea costurilor si gestiunea mai buna a cheltuielilor si nu incasarile, care au cazut cu cinci procente, de la 4,92 miliarde in ultimul trimestru din 2006 la 4,68 miliarde de dolari in 2007.

Iar asta nu e tot. In 1998, brandurile GAP erau atat de in voga incat starurile le-au purtat pe covorul rosu la ceremonia de decernare a premiilor Oscar. Zece ani mai tarziu, compania cu afaceri de aproape 16 miliarde de dolari se afla intre agonie si extaz, cu doi CEO care i-au pasit pragul si la intrare, dar si la iesire, fara a reusi sa ajunga la vreun consens cu familia Fisher in privinta solutiei salvatoare. In ultimii cinci ani, vanzarile GAP au avut un trend descendent, prin urmare actiunile au pierdut 14 procente in perioada 2005-2007, noi magazine au fost deschise pe pietele externe, in timp ce altele, de pe piata americana, au fost inchise, iar unele voci au inceput sa afirme ca retailerul are prea multe magazine si ca celor trei branduri principale ale sale ? Banana Republic, GAP si Old Navy ? le-ar sta mai bine separate. Cea care a avut, in tot acest timp, ultimul cuvant in fiecare decizie capitala luata la GAP a fost familia Fisher, care detine 34% din actiunile companiei (in valoare de peste 5 miliarde de dolari) si trei din cele 12 locuri din board. Mai mult, situatia din prezent pare sa arate ca la GAP creatorul a destramat singur ceea ce tesuse cu ani inainte in industria modei vestimentare.

LEGATURI BOLNAVICIOASE

Donald Fisher nu a fost dintotdeauna un antreprenor inclinat catre retail. De fapt, primul sau contact cu acest domeniu a avut loc cand avea 41 de ani. Pana atunci, singura reputatie de care se bucura era aceea de petrecaret si bun inotator, motiv pentru care colegii sai de la Universitatea of California din Berkeley l-au supranumit "pestele intaratat" (horny fish). Printre pataniile care i-au adus acest renume se numara si datile cand a ajuns in inchisoare pentru ca a intrat cu masina prin usile unui cazinou sau ca a aruncat o cutie cu bere intr-un matador mexican. Dupa facultate, Don, fiul cel mai mare al unei familii instarite din San Francisco, s-a casatorit cu Doris, prietena sa din copilarie, si s-a angajat la firma mostenita de mama sa si condusa de tatal sau. Cand afacerea nu a mai mers, Don l-a convins pe tatal sau sa transforme sediul intr-o cladire de birouri, la care s-au adaugat odata cu cooptarea fratelui sau, Bob, cateva cladiri rezidentiale de lux. Dar parteneriatul cu tatal sau si divergentele de opinii nu l-au multumit, asa ca fiul a hotarat sa porneasca o afacere pe cont propriu.

Ideea businessului i-a venit in 1969, cand, exasperat ca nu reusea niciodata sa gaseasca o pereche de pantaloni care sa i se potriveasca perfect, a decis sa deschida un magazin cu cea mai buna selectie de jeans Levi?s din toata lumea. Viziunea sa asupra GAP era aceea a unui magazin elitist, deci cu profituri stabile si competitie slaba.

In prezent, Don si Doris Fisher, fondatorii GAP, au 54 de ani de casnicie, iar cei trei fii ai lor, Bob, Bill si John par a fi construiti dupa acelasi tipar: toti trei locuiesc in apropiere de parinti, toti trei si-au facut studiile la Princeton, iar apoi la Stanford Business School, toti trei sunt casatoriti, au copii si au lucrat in compania familiei. Doris, 75 de ani, vine in continuare la intalnirile de board cu aceeasi masina pe care o conduce de cateva zeci de ani, in timp ce Don, care

si-a format acum o alta reputatie, de patriarh econom, nu rateaza nicio sansa de a mai agonisi un ban. Un cunoscut de-al familiei l-a vazut odata cu o saltea pe capota masinii, pentru ca tariful de livrare de 25 de dolari i se paruse exagerat.

Cu toate acestea, sediul GAP din San Francisco, finalizat in 2001 si evaluat la 136 de milioane de dolari, este expresia pasiunii pentru arta a Fisher-ilor, care platesc anual 892.000 de dolari companiei pentru a expune piese din colectia personala. In ciuda opulentei cladirii, GAP este astazi contrariul viziunii fondatorilor sai: un retailer adresat categoriei de mijloc, a carui strategie se bazeaza mai mult pe discounturi decat pe diferentiere.

FIRUL CARE A DESFASURAT TOT GHEMUL

Afacerea GAP a crescut repede. In timp ce Doris si restul echipei asigurau partea de merchandising, Don era mereu in cautare de locatii noi pentru magazine. Tot el era si cel care lua majoritatea deciziilor, iar odata hotararea luata, nu mai exista cale de intoarcere. In 1976, cand Federal Trade Commission a acuzat Levi?s de concurenta neloiala prin price fixing, inundarea pietei cu blugi la reducere a devenit iminenta, ceea ce a cauzat un picaj puternic al actiunilor GAP, chiar daca prima pierdere inregistrata de companie a venit dupa 26 de trimestre profitabile. Mai mult, GAP a devenit tinta unei anchete a SEC (U.S. Securities and Exchange Commission) in 1977 si a unei actiuni de masa in 1979, pe care le-a finalizat printr-o intelegere. Cu toate acestea, actiunile au ajuns la nivelul anterior abia in 1981.

Pentru Fisher insa, a devenit limpede nevoia de un nou concept, in cautarea caruia Fisher s-a asociat cu tanarul designer numit Ralph Lauren. Parteneriatul nu a durat insa mult, pentru ca Fisher nu a putut realiza noile modele conform specificatiilor designerului. Intr-o alta incercare de a mari vanzarile, Fisher a cumparat retailerul american de mobilier si decoratiuni interioare Pottery Barn, in speranta ca va reusi sa creasca businessul la fel de repede cum a facut cu GAP. Desi pierderile escaladau, Fisher a continuat sa extinda reteaua de magazine pana in 1986, cand a decis sa o vanda, totalizand in final pierderi de 14 milioane de dolari. In paralel, fondatorul GAP a cumparat un mic lant de vestimentatie safari numit Banana Republic.

CU UN PICIOR IN GROAPA

Doua dintre deciziile renumite ale lui Don Fisher au constat in angajarea si apoi concedierea din functia de CEO al GAP a lui Michael Drexler, care, in mod ironic, este actualul CEO al concurentului J.Crew, situat pe locul al treilea in topul retailerilori vestimentari dat de indicele 2008 Brand Keys Customer Loyalty Engagement Index, in timp ce GAP abia a reusit sa se agate de ultima pozitie. Ironica este si decizia lui Don Fisher de a-l numi pe fiul sau Bob in functia de presedinte interimar in ianuarie 2007, in urma asocierii nereusite cu tatal sau, cand a declarat ca nu va mai incheia niciodata astfel de parteneriate cu membrii familiei. Totusi, in 1983, cand a batut palma cu Michael Drexler, familia Fisher a fost convinsa ca si-a regasit sclipirea creativa care ii lipsise atat timp. Sub conducerea lui Drexler, care a fost numit CEO in 1995, GAP s-a concentrat din start pe fibre naturale, materiale confortabile, rezistente si croite vesel, a renuntat la Levi?s (1992) si si-a extins numarul de magazine la 2.428 pana in 1999. In tot acest timp, a avut loc splitarea de opt ori a actiunilor companiei, cu un profit de 46.000%. GAP si-a format o imagine pur americana in lumea modei, devenind aproape o cultura in randul consumatorilor. In ciuda performantelor lui Drexler, ultimul cuvant era in continuare al familiei Fisher, care detinea mai bine de o treime din actiuni, iar boardul era alcatuit din rude si prieteni din tinerete de-ai lui Donald Fisher. Divergentele de opinie dintre CEO si proprietar erau la ordinea zilei, cum a fost cazul hotararii de a crea GAP Kids (Drexler da, Fisher nu) sau de a incepe extinderea pe piata internationala (Drexler nu, Fisher da). Cea mai renumita confruntare de idei a avut loc in cazul numelui pentru brandul de haine accesibile al GAP: Drexler a propus Old Navy, Fisher a propus in schimb Expectations sau Excitement, considerand prima varianta prea militareasca. De data aceasta, CEO-ul a castigat si Old Navy, lansat in 1994, a devenit marca cu cea mai rapida crestere a vanzarilor, si anume 1 miliard de dolari pana in 1998.

Tensiunile au continuat sa creasca, in parte datorita nemultumirii celor doi fii Bob si Bill, a caror ascensiune in companie a fost impiedicata de succesul lui Drexler. In timp ce Bill conducea divizia internationala a companiei, Bob si-a croit drum catre conducerea retelei de magazine aflate sub brandul GAP, iar cel mai mic dintre fii, John, era mai mult preocupat de aspectele culturale si etice ale businessului. Conflictul a erupt in 1998, in urma unui scandal dintre familia Fisher si ecologisti, cauzat de o afacere pe care fondatorii GAP au initiat-o in industria lemnului. Sub presiunea boicotului, Bob a demisionat in 1999, la un an dupa plecarea fratelui sau, Bill, dar a acceptat sa ramana implicat doar ca membru al consiliului de administratie. In acest context, si presiunile asupra lui Drexler au crescut, concomitent cu redefinirea trendurilor in vestimentatie, care l-au fortat sa incerce un stil mai curajos si mai provocator decat restul articolelor GAP de pana atunci. Schimbarea nu a fost agreata de public, iar asta in timp ce Donald Fisher pregatea o extindere de proportii a retelei GAP ? peste 1.000 de noi magazine intr-o perioada de doi ani.

DREXLER CONTRA PRESSLER

Ceea ce s-a petrecut la GAP spre finele anilor ?90 a fost descris ca o furtuna perfecta. Combinatia dintre increderea lui Drexler si viziunea lui Fisher a dus la datorii de 3,4 miliarde de dolari in noul mileniu fata de 587 de milioane de dolari in 1998 si la o scadere a actiunilor de la 50 la 8 dolari. Drexler a fost concediat pe 21 mai 2002 si dupa cateva luni locul sau a fost luat de Paul Pressler de la Walt Disney Parks & Resorts. Din nou, familia Fisher a vazut salvarea in noul CEO, dar de data aceasta semnele insuccesului au fost mai evidente: Pressler, ales tocmai pentru ca era opus stilului de business al lui Drexler, avea aceeasi gandire mai mult analitica decat intuitiva ca si Donald Fisher, iar unele guri au avertizat ca GAP nu va functiona bine fara yin si yang. Pentru inceput, Pressler a redus datoriile firmei, a redus costurile, a inchis magazinele nerentabile, si si-a bazat fiecare mutare pe baza cifrelor si a cercetarii amanuntite. Actiunile GAP au crescut cu peste 30% in primul an, dar pe baza colectiilor ramase de la Drexler, iar Donald Fisher s-a simtit suficient de confortabil incat sa renunte si la pozitia de presedinte al boardului pe care i-a incredintat-o, din decembrie 2003, fiului sau, Bob. Reversul medaliilor pe care familia Fisher le-a pus la gatul lui Pressler inca din prima zi nu a intarziat sa apara: Pressler gandea strict prin prisma calculelor, fiecare idee trebuia sa vina cu un ROI aferent, unele magazine nu au fost renovate pentru ca nimeni nu a putut demonstra in avans ca vanzarile vor creste dupa investitie. Angajatii de pe partea de creatie au demisionat in valuri, membri ai boardului ca Steve Jobs de la Apple sau Whitman de la eBay au renuntat la functie, iar vanzarile au continuat sa scada odata cu etica firmei. Unii analisti spun ca Fisher nu l-a concediat imediat pe Pressler din dorinta de a-i de?monstra fostului CEO Drexler ca a avut dreptate, dar cand vanzarile au cazut cu 7% spre sfarsitul lui 2006, de?cizia boardului a fost inevitabila si Bob Fisher a fost nu?mit CEO interimar in locul lui Pressler in ianuarie 2007.

CAND DOI SE BAT, AL TREILEA CASTIGA

In martie, GAP a contractat firma de headhunting Egon Zehnder International pentru a gasi un nou CEO, iar in luna iulie a aceluiasi an Glenn Murphy, pe atunci CEO al celui mai mare lant de farmacii din Canada, a batut palma cu Don Fisher si si-a asumat responsabilitatea de a incerca, pentru a n-a oara in istoria GAP, sa puna compania pe picioare. Salariul anual al fostului sef de la Shoppers Drug Mart, acum sef la GAP, este de 1,5 milioane de dolari, la care se adauga prima initiala de 1 milion de dolari, un pachet de optiuni cu actiuni in valoare de 4 milioane de dolari, o prima de eficienta de pana la 150% din salariul anual plus alte beneficii determinate de board in functie de evolutia companiei. Un scenariu optimist al proprietarilor GAP pentru 2008 preconizeaza ca pachetul salarial al lui Murphy va ajunge, coroborat cu cresterea vanzarilor companiei, la 12 milioane de dolari. Printre prioritatile lui Murphy pentru anul in curs se numara cresterea profitului si reducerea costurilor, deschiderea a 100 de magazine in afara Statelor Unite si inchiderea altor 85 pe plan local, rascumpararea actiunilor (613 milioane de dolari au fost cheltuite in acest scop in ultimul trimestru din 2007, iar un miliard de dolari a fost aprobat pentru aceeasi destinatie in 2008). Mai mult, compania estimeaza cresterea dividendului cu 6%, de la 32 la 34 de centi pe actiune si concentrarea pe brandurile GAP si Old Navy. Old Navy, in jurul caruia roiesc cei mai multi cumparatori, are asteptari mari de la noul sau designer Todd Oldham, dupa ce presedintele diviziei, Dawn Robertson, a parasit compania pe 19 februarie 2008. Pentru moment, CEO-ul Murphy e rezervat vizavi de rezultatele strategiei sale, date fiind incercarile anterioare ale retailerului de a reveni in linia intai a modei. Intre timp, Donald Fisher si familia sa se mentin pe baricade, cu ochii in patru la evolutia actiunilor si a cifrelor din balanta de plati, gata parca sa mai taie din costuri sau sa retuseze organigrama.

OAMENII CARE AU CONDUS GAP

Donald Fisher: 1969 - 1995

Michael Drexler: 1995 - 2002

Paul Pressler: 2002 - ianuarie 2007

Robert J. Fisher: ianuarie 2007 - iulie 2007

Glenn Murphy: iulie 2007 - prezent