„Nu există o reţetă”, rezuma în câteva cuvinte Yorgos Ioannidis sfaturile pe care le oferea tinerilor sau viitorilor şefi de companii, în cadrul unuia dintre primele evenimente Meet the CEO organizate de Business MAGAZIN, în 2010. Grecul a condus Romtelecom (actualul Telekom) în perioada 2007-2011, când compania intra agresiv pe pieţele de internet fix şi televiziune prin cablu şi satelit şi traversa, totodată, unul dintre cele mai dure programe de restructurare din istorie.

„A fost cea mai bună perioadă din cariera mea. Este o ţară grozavă cu oameni minunaţi. Cel mai bun lucru care mi s-a întâmplat atunci a fost că am reuşit să oprim sângerarea numărului de clienţi ai Romtelecom. Am început de asemenea să le oferim o varietate de servicii, în plus faţă de serviciile de telefonie fixă. Cel mai rău lucru a fost că am fost obligaţi să reducem dimensiunea companiei cu aproape 40%”, descrie Yorgos Ioannidis perioada petrecută în România.

Povestea acestei etape – istorice în dezvoltarea telecomului românesc – a fost surprinsă în cadrul evenimentului Meet the CEO din urmă cu câţiva ani. Dacă executivul grec spunea atunci că nu are o reţetă clară pentru revitalizarea companiei, în contextul unui război al preţurilor care continuă şi astăzi, flerul său pentru business a readus compania în ofensivă.

În prezent, Telekom, companie creată din fuziunea Romtelecom şi Cosmote, este al doilea jucător local de profil, după Orange România, pe o piaţă evaluată la 3,8 miliarde de euro.

În ceea ce îl priveşte pe Yorgos Ioannidis, el este, din iulie 2018, consultant al CEO-ului şi consiliului de administraţie al Lifecell Ventures. Aceasta este o subsidiară deţinută de compania olandeză Turkcell care distribuie produsele digitale ale acesteia: BiP (o platformă îmbunătăţită de mesagerie), Lifebox(cloud), Fizy (muzică), TV+, Upcall (call management), Degilik (publishing digital), Yaani (un motor de căutare) etc.

Perioada de CEO al Romtelecom a fost una dintre cele mai turbulente din cariera sa. „În toamna lui 2006 aveam destule pe masă. Eram executiv la OTENET şi director tehnic la OTE, lucram direct cu Panagis Vourloumis. După o vreme, au început să apară tot mai des în discuţiile cu el numele Romtelecom şi întrebări legate de interesul meu de a pleca în alte ţări. Atunci am înţeles că are alte planuri pentru mine”, povestea atunci Ioannidis.

La începutul anului 2007, a fost numit la conducerea operaţiunilor Romtelecom şi a fost anunţat că are la dispoziţie zece zile pentru a face transferul. În februarie 2007 prelua frâiele companiei, găsind acolo un management destul de împăcat cu pierderea clienţilor, cu argumentul că pleacă dintre cei cu venituri mai reduse, iar cei care rămân sunt de fapt cei relevanţi, cu venituri peste medie. Cinci luni mai târziu, anunţa primele schimbări cu privire la abordarea pieţei şi la pachetele de servicii, introducând minutele de convorbiri gratuite, viteze duble de acces la internet şi un nou plan tarifar.

Ioannidis a intuit încercările ce au urmat pe piaţa telecom din România într-un 2010 mai afectat de criză decât anul 2009, cu o rată a şomajului în creştere, tăieri salariale şi creşteri de taxe, cu un rezultat inevitabil: scăderea marcată a consumului. Începuse războiul ofertelor în telecom, din ce în ce mai agresive, odată ce balanţa priorităţilor a început să încline în partea menţinerii sau chiar a extinderii bazei de clienţi, în defavoarea profiturilor, care se erodează în tot cazul.

„Anduranţa faţă de competitori” a determinat ca, sub cârma lui Ioannidis, Romtelecom să facă o mutare strategică semnificativă, aducând tarifele pentru apelurile în reţeaua mobilă Cosmote, operator cu care împărţea acţionarul OTE, la acelaşi nivel cu cele efectuate în propria reţea.

În cazul Romtelecom, angajarea în războiul preţurilor de pe piaţa telecom a devenit posibilă după ce a făcut eforturi mari de a reduce costurile şi de a se restructura. A fost mâna lui Ioannidis în toate aceste schimbări.

Grecul originar din Turcia, singurul din familie care a ales să se angajeze în loc să ia calea antreprenoriatului, „având nenorocul să fiu un bun student”, nu era deloc genul de manager care să fie dispus la compromis, mai ales atunci când era în joc soarta companiei, potrivit discursului său din cadrul evenimentului Meet the CEO.

Nu numai că a reuşit să oprească hemoragia de abonaţi de la Romtelecom de dinainte de 2007, când pierdea cel puţin câteva zeci de mii de clienţi în fiecare lună, dar a cules apoi roadele unui plan mai vechi al acţionarilor operatorului, de a schimba percepţia învechită asupra fostului monopol de stat şi de a moderniza compania după două criterii declarate – flexibilitate şi dinamism.

Când pe piaţă au început să apară la începutul anilor ‘90 şi alţi furnizori, Romtelecom nu era decât un simplu spectator al mişcărilor competiţiei.

Pentru Ioannidis, preluarea Romtelecom n-a fost din cale-afară de dificilă. „Erau destule probleme aici”, spunea el atunci, refuzând să facă vreun comentariu referitor la managementul trecut, cu excepţia constatării că predecesorii săi nu au privit cu destul de multă atenţie către competiţie. „Am însă o vorbă: când ai în faţă un munte de probleme, te apuci şi le rezolvi”, a continuat el, amintindu-şi între timp de cazul unui coleg care, pe vremea când era director tehnic în OTENET, i-a răspuns că muntele e prea mare şi că nu-i vede vârful.

În 2007, când l-a înlocuit pe fostul manager James Hubley, Ioannidis a găsit 12.500 de oameni. O greşeală pe care şi-o asuma e faptul că nu a reuşit să aducă destui oameni noi, aşa încât să poată menţine un echilibru în procesul de schimbare a culturii organizaţionale. A redus însă considerabil personalul, aşa încât compania a ajuns ulterior la 8.600 de angajaţi. Din unele locuri a fost destul de simplu să reducă – echipele de instalare formate din 3-4 oameni nu mai erau justificate, atâta timp cât, cu echipamentele şi procedurile potrivite, un cablu poate fi  tras de o singură persoană.

Un alt element cheie în reforma Romtelecom a fost dezvoltarea reţelei de magazine. Fostele poşte, cum erau percepute de consumatori, a trebuit transformate în magazine, decizie luată în 2004, când clienţii veneau acolo exclusiv pentru plata facturilor. La Romtelecom, în 2010 s-a făcut pasul înspre etapa următoare, odată cu intrarea în scenă a Deutsche Telekom, proprietarul a 25% din operatorul OTE, care deţinea Cosmote şi pachetul majoritar din Romtelecom.

Ioannidis previziona integrarea ce a urmat, precum şi faptul că în viitor nu aveau să mai existe furnizori triple-play (fie că furnizorii de telefonie fixă, televiziune şi internet vor avea în ofertă şi servicii mobile, fie că, operatorii mobile vor intra şi pe segmentul telviziunii.

Tot atunci, Ioannidis anticipa că telefonia fixă nu va mai înregistra probabil schimbări semnificative din punctul de vedere al numărului de abonaţi, rămas relativ constant în ultimii ani. Piaţa de televiziune a intrat deja într-o nouă fază de dezvoltare, odată cu trecerea la transmisia digitală, care va ajunge probabil să înlocuiască treptat pachetele minime ale operatorilor.