Alan G. Lafley ar putea ramane in istoria Procter & Gamble drept omul care a oprit declinul companiei, i-a redesenat strategia, a facut cele mai mari achizitii din istoria firmei - 12 miliarde $ in total - si a primit pentru asta, drept recompensa, actiuni P&G in valoare de 9,83 milioane de dolari. Sau, mai simplu, drept omul care a facut cele mai revolutionare transformari dintr-o istorie de 167 de ani.

Traim intr-o lume P&G. Zilnic, pe la casele de marcat din intreaga lume trec doua miliarde de produse P&G - si chiar daca nu ne intereseaza cine ni le vinde, ne umplem totusi cosurile cu Pampers, Ariel, Lenor sau Head & Shoulders. In urma cu patru ani, venerabila Procter & Gamble, emblema a Americii corporatiste, isi mentinea profiturile doar prin taierea costurilor. Vanzarile celor 18 branduri de top erau in scadere. Masurile drastice pe care le luase Durk I. Jager, numit chief executive officer in ianuarie 1999, bulversasera compania - Jager incercase sa faca prea multe lucruri, prea repede, prea abrupt. Dupa 17 luni la conducerea P&G, a fost nevoit sa-si dea demisia: ratase. 

I-a luat locul, in iunie 2000, un veteran P&G - Alan G. Lafley, "A.G.", cum i se spune. Nimic nu prevestea revolutia care avea sa urmeze - lui Lafley, care lucra de 23 de ani la P&G, i se ceruse doar sa echilibreze compania. Dar anii care au urmat au adus la P&G probabil cea mai profunda schimbare de cand William Procter si James Gamble au inceput afacerea, in 1837, ca producatori de sapun si lumanari. Ce-i uluieste pe analisti e ca, intr-un fel, schimbarea in care Lafley a angajat grupul este la fel de revolutionara ca cea anuntata de predecesorul lui, Jager. Doar tacticile celor doi au fost diferite. Lafley a stiut sa-si faca aliati, sa pastreze specificul afacerii, sa-si tina aproape, cu diplomatie, angajatii.

Cel mai important lucru pe care l-a facut Lafley a fost ca le-a cerut managerilor sa faca doar ceea ce stiu cel mai bine: sa vanda marcile lider, ca Tide, Pampers sau Ariel, in loc sa incerce sa creeze noi staruri. "Trebuie sa crestem marcile lider in cele mai mari piete, cu cei mai mari clienti din retail", spune Lafley. Pozitia marcilor traditionale P&G s-a consolidat atat de bine in ultimii ani, incat au asigurat vanzari record pentru P&G: peste 50 de miliarde de dolari in ultimul an fiscal. Mai mult, vanzarile cumulate au crescut, in ultimii trei ani, cu peste 30%.

Pe de alta parte, Lafley este responsabil pentru cele mai mari achizitii realizate de companie: P&G a cumparat, in 2001, afacerea Clairol pentru 5 miliarde de dolari, iar in 2003 a preluat Wella, tranzactie cifrata la 7 miliarde de dolari. Un alt record doborat de Lafley este ca a inlocuit peste 30 dintre managerii de varf ai companiei, adica mai mult decat oricare din predecesorii sai. 

Pentru a reduce costurile cu personalul, a concediat 9.600 de angajati. Dar a mers si mai departe: a transferat toti cei 2.000 de angajati din IT pe statele de plata ale Hewlett-Packard.

Cand vorbeste despre P&G, Lafley spune ca firma creeaza si dezvolta marci. Fara a mentiona productia. Iar asta poate insemna ca intentioneaza sa subcontracteze partile de productie. Asa cum s-a intamplat cu operatiunile de productie a sapunului din Cincinnati, contractate de o firma canadiana, care a preluat si 200 din cei 250 de angajati ai fabricii. Dincolo de costurile cu personalul din fabrici, bani foarte multi pleaca si in cercetare, in inovatii. Motiv pentru care Lafley a spus ca P&G ar putea prelua 30% din inovatii din afara companiei.

Un exemplu este cumpararea marcii SpinBrush, o periuta electrica pe care cativa antreprenori americani au creat-o pentru a o vinde. Afacerea a fost atractiva pentru P&G, pentru ca periuta avea un pret de cateva ori mai mic decat produsele concurente si, in plus, a ajutat la revigorarea vanzarilor de pasta de dinti: P&G pierduse pe piata americana cateva procente de cota de piata si pozitia de lider in favoarea Colgate-Palmolive.

Preluarea SpinBrush a demonstrat ca poate fi mai profitabil sa preiei un produs decat sa inventezi la P&G unul. Costurile ar fi fost mai mari, la fel si pretul de vanzare al produsului. 

O alta premiera absoluta in istoria companiei este ideea lui Lafley ca P&G nu trebuie sa aiba doar marci premium. Ca urmare, in China exista acum o formula mai ieftina pentru a produce Crest, una din marcile care reuneste produse pentru ingrijirea gurii. Iar afacerea Clairol a adus in portofoliul P&G produse din segmentele mai ieftine ale pietei.  Dar poate ca cel mai important este ca Lafley a invatat din greselile predecesorului sau ca e contraproductiv sa le spui angajatilor ca nu sunt buni in ceea ce fac si ca e mobilizator sa spui ca oamenii sunt cei care au facut din nou din P&G una dintre cele mai invidiate companii ale lumii. 

Pe de alta parte, nu toti investitorii sunt multumiti de dezvoltarea prin achizitii, pentru ca le este destul de greu sa descifreze rentabilitatea afacerii in operatiuni de preluare. Mai mult, costurile de integrare a afacerilor pot fi mai mari decat estimarile, cum s-a intamplat cu Wella. Sub semnul intrebarii sunt insa si evolutiile de dupa preluari.  Pe piata americana, vopseaua de par Clairol, cel mai important produs al afacerii preluate de P&G, a pierdut dupa preluare cinci procente din cota de piata in favoarea L’Oreal, conform informatiilor ACNielsen Corp. Totusi, expansiunea prin achizitii poate fi singura sansa de a contrabalansa dependenta P&G de Wal-Mart, cel mai mare retailer international. Wal-Mart nu este numai cel mai mare client al P&G, dar este si cel mai dur in negocieri. Retailerul de tip discount este faimos pentru presiunea pe care o exercita asupra producatorilor pentru preturi cat mai mici.

Iar pretul la raft pentru produsele P&G nu poate fi mic, din cauza politicii de promovare a marcilor. Fenomen care se va acutiza tot mai mult o data cu cresterea vanzarilor de marci private ale magazinelor. In 2003, marcile private au reprezentat 40% din totalul vanzarilor Wal-Mart (282.290 mld. $) si 25% din vanzarile Carrefour (101.921 mld. $), conform unui studiu realizat de M^M Planet Retail.

Deocamdata, P&G nu produce marci private. De fapt, intreaga afacere se bazeaza pe vanzarea de marci solide, construite prin publicitate sustinuta - compania este cel mai mare advertiser din Romania, de exemplu.

Pana acum, Lafley a inregistrat succes dupa succes. In anul fiscal care s-a incheiat in iunie, vanzarile companiei au depasit 50 de miliarde de dolari, pentru prima oara in istoria companiei. Fiecare din diviziile P&G a depasit targeturile de dezvoltare. Actiunile au castigat 60% in ultimii trei ani. Pentru toate astea, Lafley a fost recompensat de firma, in septembrie, cu 9,83 milioane de dolari in actiuni.

Dar P&G este totusi un gigant care trebuie sa aiba, si el, limitele lui de crestere. Aceasta ar fi provocarea careia A. G. Lafley va trebui sa-i faca fata de acum inainte.