1.Cum aţi defini transformarea digitală în domeniul dvs. de activitate?

Pentru noi, transformarea digitală este vârful unei piramide, însă, până să ajungem în vârf, trebuie să pornim de la bază prin digitizare, trecând de la analog către digital apoi digitalizare, adică să ne folosim de tehnologii digitale (ex. Optical Character Recognition, RPA, AI) pentru a îmbunătăţi (prin a îmbunătăţi înţeleg reducerea timpului de procesare, sporirea acurateţii, controale automate, reducerea prezenţei umane, în general eficientizarea procesului de business) un proces sau o suită de procese din cadrul unei companii. Pentru mine, transformarea digitală înseamnă înglobarea cu rapiditate a tehnologiilor digitale emergente în procesele curente astfel încât să se obţină un avantaj competitiv faţă de ceilalţi competitori. Ultimul nivel nu este foarte accesibil şi deloc uşor de atins pentru că necesită, în primul rând, investiţii serioase în tehnologii digitale care să schimbe cu totul interacţiunea cu clienţii, modul de lucru din companie sau chiar modelul de business, iar în al doilea rând o anume organizare internă în care să existe o permanentă preocupare pentru transformare digitală, preocupare formalizată şi întreţinută prin structuri formale la nivelul companiei care să coordoneze şi să execute o viziune lansată şi susţinută de managementul superior. Avem premisele pentru a trece la nivelul acesta, dar încă nu suntem acolo. De altfel, industria în care activăm, ca întreg, nu este considerată a fi în cadranul liderilor din acest domeniu, ci este considerată „fashionistă” alături de industria telecom. Companiile încadrate drept „fashionistas” au numeroase iniţiative avansate de digitalizare, însă de obicei în silozuri (silos), coordonarea lor la nivel de companie lipseşte sau încă este în fazele incipiente, iar transformarea digitală ca viziune aplicabilă întregii companii lipseşte. Cu alte cuvinte, în acest tip de companii avem mai mici sau mai mari „insule” digitale.

2. Cum a stimulat pandemia digitalizarea în cazul companiei pe care o reprezentaţi?

Sectorul HoReCa a fost şi continuă să fie unul dintre cele mai afectate de criza cauzată de pandemia de Covid-19. Restricţiile, sentimentul de nesiguranţă al consumatorilor, restaurantele închise ne-au forţat să accelerăm toate programele de transformare (nu numai digitalizarea) şi să acordăm prioritate celorlalte iniţiative. Aveam deja iniţiative planificate sau chiar în curs de implementare şi tot ce a trebuit să facem a fost să le prioritizăm. Un exemplu concret este sistemul de e-commerce pe care îl aveam în desfăşurare şi pe care l-am accelerat tocmai pentru a putea face faţă mai uşor pandemiei.

Experienţă: Valentin Budeş a urmat cursurile Facultăţii de Studii Economice în Limbi Străine, secţia Franceză, la Academia de Studii Economice din Bucureşti. El este membru senior (fellow) al Asociaţiei Chartered Certified Accountants (ACCA) şi deţine o certificare în managementul riscului emisă de către Institutul Auditorilor Interni din Statele Unite ale Americii. În România, Valentin Budeş este expert contabil membru CECCAR şi practician în insolvenţă, fiind membru UNPIR. Înainte de a se alătura Grupului Sphera a ocupat timp de trei ani funcţia de CFO la Medicover România.

Domeniile pe care se concentrează în prezent: Se ocupă cu precădere de zonele cu mare expunere precum ERP (enterprise resource planning) şi RPA (robotic process automation), însă spune că mai are de lucru în proiectele de transformare digitală şi, mai nou, în cele de tip data analytics – big data.

3. Cum poate deveni digitalizarea un factor de diferenţiere, un avantaj competitiv, în domeniul în care activaţi?

Volumul imens de date generat zilnic trebuie folosit astfel încât să aducă valoare businessului. Cine reuşeşte să „extragă” mai multă valoare din acest vast ocean de date, acela va putea conta pe un avantaj competitiv, dar pentru aceasta trebuie să parcurgi nişte paşi precum captarea informaţiei relevante din surse relevante, interpretarea datelor cu rapiditate maximă extragând informaţia valoroasă şi, nu în ultimul rând, folosirea acestor informaţii prin decizii şi acţiuni corespunzătoare. Dincolo de avantajele sale intrinseci, la răspândirea digitalizării contribuie şi va contribui tot mai mult factorul psihologic şi nevoia de siguranţă a consumatorilor. Oamenii vor alege să meargă acolo unde se simt în siguranţă, acolo unde pot plăti cu cardul contactless, unde există un cod QR, pentru a accesa meniuri digitale etc.

4. Care sunt cele mai importante proiecte digitale în care v-aţi implicat şi ce investiţii au fost direcţionate în acestea?

La Sphera avem un plan de transformare digitală multianual fundamentat pe şase piloni pentru care desfăşurăm iniţiative specifice. Aceşti piloni sunt: oameni (angajaţi), procese, software, hardware, reţea şi date. Pentru fiecare dintre aceşti piloni am realizat deja un diagnostic şi avem agreate intern iniţiative concrete care, fie sunt în derulare, fie urmează a se desfăşura în următoarele exerciţii bugetare. De exemplu, este cunoscut, cred, planul nostru de a avea acelaşi sistem de gestiune financiară a întreprinderii (ERP) în toate companiile Grupului, şi aici nu vorbim doar despre acelaşi software în toate companiile, ci şi despre aceleaşi procese. Procesul procure-to-pay (de la achiziţie la plată) este acelaşi în toate companiile. În acest proiect, încă în derulare pentru Sphera şi California Fresh Flavors (Taco Bell), am implementat măsuri deja „clasice” pentru digitalizare precum scanarea facturilor şi folosirea tehnologiilor Optical Character Recognition (recunoaşterea caracterelor) augmentate cu artificial intelligence. Odată standardizate procesele interne, avem în plan implementarea de roboţi şi suntem în plin proiect de implementare a unei soluţii de data analytics combinată cu data warehouse, însă nu sunt neglijate nici alte iniţiative la fel de importante precum click and collect şi aplicaţii mobile a căror implementare este în curs de desfăşurare.

5. Care sunt top 3 obiective pe care vi le-aţi propus prin prisma digitalizării pentru compania pe care o reprezentaţi?

Pentru perioada imediat următoare priorităţile sunt finalizarea roll outului noului ERP la Sphera şi California Fresh Flavours, implementarea unei soluţii de business intelligence şi a unui repository comun de date generate de diferitele sisteme pe care îl avem consolidat într-o soluţie data warehouse.

6. Care sunt provocările pe care le întâmpinaţi când vine vorba despre transformarea digitală?

Spuneam la început că transformarea digitală presupune investiţii în tehnologie pentru a schimba radical interacţiunea cu clienţii, modul de lucru sau chiar modelul de business, precum şi organizarea internă în aşa fel încât viziunea digitalizării să fie propagată la nivelul întregii companii, iar iniţiativele de transformare digitală să fie supravegheate şi ghidate de o organizaţie internă anume creată pentru acest scop. Dacă urmărim cu atenţie aceste cerinţe descoperim şi provocările aferente: resurse financiare, schimbări de procese, competenţe potrivite şi acceptarea schimbării. Aş zice că toate sunt relativ uşor de realizat cu excepţia celei din urmă: acceptarea schimbării – iar aici vorbim despre oameni. Consider că principala provocare a oricărui program de transformare digitală o reprezintă acceptarea de către angajaţi a schimbărilor generate de un astfel de program.