În 1993, Dan Şucu, fost ghid turistic la ONT, a deschis primul spaţiu cu vânzare de mobile de import în locul cu cel mai bun vad din Capitală - magazinul Unirea. Vânzările peste aşteptări l-au încurajat să intre în producţie în 1994. Grupul Mobexpert operează o reţea de 32 de magazine şi hipermagazine, cu o suprafaţă de expunere de peste 110.000 mp, dar şi şase fabrici de mobilier.

Iată discursul lui Dan Şucu de la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

"Primul semnal pe care l-am primit eu a fost la o discuţie cu una dintre băncile cu care noi lucram de mulţi ani. Un economist din centrala lor vorbea despre o schimbare absolut halucinantă de politică. De la politica de a câştiga cotă de piaţă cu orice preţ schimbau politica la 180 de grade şi decideau să funcţioneze doar pe baza resurselor locale şi să încurajeze economisirea, nu creditarea. O astfel de atitudine în sistemul bancar este echivalentă cu un şofer care trage brusc stânga când de fapt vira spre dreapta şi are mari şanse să răstoarne camionul.

Era în noiembrie 2008. Eu am crezut că nu am înţeles bine şi am plecat de acolo, alături de ceilalţi clienţi ai băncii care fuseseră invitaţi la această discuţie, gândindu-mă că sunt protejat prin modul cum au fost făcute contractele mele cu banca respectivă. Am făcut iarăşi confuzia dintre situaţia mea şi cea a clientului, ştiam că nu se poate interveni abuziv asupra mea, dar nu ştiam foarte clar ce contract aveau băncile cu clientul final, ceea ce era un lucru determinant, pentru că dacă clientul era înghesuit de bancă şi nu îi mai rămâneau bani liberi să cumpere nimic piaţa era în derivă.

Am plecat de la premisa că sunt atâtea de făcut în ţara asta încât efectul crizei asupra României ar trebui doar să reducă rata de creştere de la 7-8% la 2-3%. Din 2009 am început să vedem cu toţii că lucrurile nu sunt deloc aşa. Primul pas este să încerci să ajustezi cheltuielile la nivelul veniturilor. Dar cum faci când ţie venitul îţi scade în următoarele trei luni cu o treime sau chiar şi mai mult? Este o scădere dramatică pentru orice întreprindere. E normal să îţi ajustezi cheltuielile. E normal să te întrebi de unde ţi se trag problemele. Nouă ni s-au tras problemele cele mai mari de la faptul că toţi monopoliştii din România au decis să transfere problemele lor către altcineva.

Monopolul bancar a decis să încurajeze economisirea de unde până atunci încurajase cota de piaţă. A forţat pe cel care avea deja credite să plătească mai mult. Au schimbat politica pe cheltuiala altora. Este un mod foarte simplu de a rezolva problemele. Monopolul energetic a crescut preţurile. Monopolul de stat a mărit taxele.

Am reluat absolut toate procesele interne, am câştigat 0,50% într-un loc, 0,25% în alt loc, am reevaluat, ne-am uitat la costurile de fabricaţie, la transport, la retail, am reuşit să micşorăm preţul cu aproximativ 5%. Totul s-a întâmplat economisind, dând oameni afară, redimensionând tot businessul aşa cum fusese el ani la rând. Câteva luni mai târziu, totul s-a dat peste cap şi a venit creşterea TVA de 5 puncte procentuale. Monopolistul stat a decis că nu vrea să se adapteze la noua realitate, dar are nevoie de mai mulţi bani la buget, aşa că i-a luat de la noi.

Efectul deciziilor luate de principalii monopolişti a fost că au scos din piaţă nişte bani care altfel erau liberi. Schimbarea de atitudine a clientului ne-a schimbat şi nouă atitutdinea şi am încercat să gândim ca el; dacă nu are bani să schimbe dormitorul cu totul, ceva tot trebuie să schimbe: cuvertura, draperia, salteaua (am avut creşteri de 100% la vânzările de saltele), textilele (creşteri de 200%), corpuri de iluminat (în ultimii cinci ani cu câte 20% pe an). Aceste creşteri au acoperit pierderile din afacerea de bază, care sunt legate de lipsa de tranzacţii şi de lipsa de construcţii. Adaptările acestea le-am făcut pentru că am învăţat din mers că trebuie să privim tot ce se întâmplă ca pe o oportunitate. Am avut noroc deoarece compania avea o situaţie solidă (2007 şi 2008 au fost ani foarte buni), contractele cu băncile erau foarte bune, am avut resursele să schimbăm şi cred că prezenţa noastră actuală în piaţă este rezultatul acestor schimbări făcute atunci.

Prima oară în viaţa mea de om de afaceri când am văzut o lună a unui an mai slabă decât aceeaşi lună a anului anterior a fost decembrie 2008. Scăderea a fost relativ mică, dar problema era că nu aveam creştere. A fost însă doar începutul. În aprilie, lucrurile erau deja foarte clare. Din martie am început adaptările. Dacă trag linie cu mintea de acum şi mă uit la toate prostiile pe care le-am făcut atunci, în 2009, cred că ajung la spitalul 9. Erau mii de lucruri pe care le puteam face mai bine, dar eram cumva sigur că lucrurile or să se aşeze.