Mariana Gheorghe este din 2006 CEO al OMV Petrom, companie energetică listată blue chip. Anterior preluării conducerii Petrom, a fost timp de 14 ani bancher internaţional la Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, la Londra, unde a condus, iniţiat, structurat, negociat şi implementat numeroase tranzacţii financiare mai mari de 1,5 miliarde euro. Înainte de a pleca la Londra, a fost director general adjunct pentru finanţe Internaţionale la Ministerul de Finanţe al României, unde a gestionat relaţiile financiare internaţionale ale României după revoluţia din decembrie 1989 - cu Uniunea Europeană, Banca Mondială, Banca Europeană pentru Investiţii (BEI), Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare (BERD), G24, Naţiunile Unite -, dar şi relaţiile bilaterale guvernamentale.

Iată discursul Marianei Gheorghe de la BM Storytellers, evenimentul care marchează zece ani de existenţă a revistei Business Magazin:

"Mă bucur mult că sunt parte din ediţia 2009 a BM Storytellers, deoarece 2009 a fost anul cel mai important pentru noi. A fost o placă turnantă, un an care dacă s-ar fi terminat altfel ne-ar fi schimbat cursul şi evoluţia ulterioară. A fost cel mai important an din istoria Petrom.

După 2004, datorită privatizării, Petrom a avut acces la cash şi a început să crească. Îmi aduc aminte că în anii premergători lui 2009 începusem o perioadă de reorganizare, de eficientizare, de creştere; făceam şi restructurări şi mereu ne întrebau jurnaliştii de ce facem restructurări când piaţa mergea foarte bine, când noi investeam şi creşteam de la o zi la alta. Atunci spuneam că nu trebuie să faci restructurări atunci când apar problemele, ci trebuie să te pregăteşti pentru competitivitate şi performanţă atunci când lucrurile merg bine, deoarece, atunci când debutează criza, capacitatea de răspuns este limitată. Pentru a face restructurare, nu trebuie să ai probleme şi trebuie să ai cash, să ai clienţi, furnizori, trebuie să faci restructurarea pe o piaţă activă ca să nu pierzi. Când a venit criza, modificările şi restructurarea făcute anterior ne-au ajutat să ne ajustăm mult mai bine. 

Două lucruri au fost şocante pentru mine în 2008 şi în 2009. În primul rând, că a fi mare nu este o garanţie. Ba mai mult, să fii mare devenea o slăbiciune. În al doilea rând, nu am crezut niciodată că preţul ţiţeiului poate să colapseze astfel. Am avut în luna iulie 2008 un preţ de 147 de dolari şi am ajuns la 35 de dolari în decembrie.

Îmi aduc aminte că, deşi la nivel internaţional criza fusese acceptată, România nu a acceptat că este în criză în 2009. Răspunsul la criză nu a venit însă în 2009 – deşi au fost luate câteva măsuri, precum creşterea CAS la angajator sau tăieri bugetare. Au fost luate măsuri mici, deoarece toată lumea credea că sursa crizei este financiară, iar sistemul financiar românesc era solid, susţinut de măsurile BNR, aşadar nu va avea de suferit. Credeam aşadar că nu vom resimţi impactul crizei. Dar noi aveam 60% dintre exporturi care mergeau în pieţele europene.

Personal, în 2009 mi-a plăcut că am reluat relaţiile cu organizaţiile financiare internaţionale. Eu veneam de la BERD, iar în anii de creştere economică organizaţiile financiare internaţionale au lipsit din peisajul financiar românesc, deşi ele pot să aibă un rol constructiv într-un dialog cu o ţară gazdă. Pachetul de finanţare pe care România l-a accesat în 2009 a avut un rol important în poziţionarea politicului şi a ţării în general. În plus, mediul de afaceri a privit acest parteneriat cu organizaţiile internaţionale ca pe o plasă de siguranţă. Chiar dacă sistemul bancar nu avea probleme, a oprit creditarea şi aşa a apărut problema sistării investiţiilor, nu numai a celor private, dar şi a celor publice.

2009 a fost un an de testare a calităţii managementului oricărei instituţii sau companii. A fost important să poţi să accepţi că ai probleme şi apoi să începi să găseşti instrumentele cu care să lupţi. Răspunsul trebuia să vină din interior. În industria noastră, am avut un semnal mai devreme decât alţii, scăderea brutală a preţului petrolului ne-a spus că se întâmplă ceva grav la nivel mondial sau european. Semnele despre colaps au venit de la mijlocul anului 2008, aşa că noi am fost nevoiţi să începem să ne pregătim.

Am început din 2008 să atragem resurse financiare. Mai aveam bani de la privatizare, am generat un cash flow bun datorită creşterii, dar am generat şi un portofoliu de investiţii, iar în 2008 am realizat că nu vom avea suficienţi bani pentru investiţii, vedeam că lucrurile se precipită şi trebuia să reuşim cumva să finanţăm proiectele fără de care nu mai aveam producţie, deci nu mai aveam viitor. Aşa că am intrat pe piaţa financiară. Ceea ce a fost foarte interesant şi ce mi-a rămas întipărit în minte din  acea perioadă este povestea accesului Petrom pe piaţa financiar-bancară.

Eram în data de 15 octombrie 2008, dată pe care nu o voi uita niciodată, când a avut loc finalizarea unui club deal, o tranzacţie bancară sindicalizată. Pentru noi a fost extraordinar de important să primim în acel moment acei 3-400 milioane de dolari, ca să trecem prin perioada grea care urma şi pe care o aşteptam. Este un lucru pe care l-am spus tuturor băncilor care ne-au ajutat atunci: că nu o să uităm niciodată votul de încredere pe care ni l-au acordat. În ciuda crizei care se instalase în septembrie şi în ciuda faptului că noi nu aveam un istoric de creditare (avusesem bani din privatizare şi cash flow), au avut încredere să ne dea 400 milioane de dolari.

Votul de încredere decisiv a fost în 2009, când băncile au îngheţat creditarea. Băncile mari au apelat la ajutoare de la stat, iar mari companii din lume şi manageri cu ani de experienţă şi cu istoric de creditare mult mai mare decât al nostru au avut probleme în a accesa finanţare. Pe baza istoricului de creştere, nu neapărat de creditare, pentru că nu fusese cazul, am accesat 1,5 miliarde de euro.