"Am ajuns, ca organizaţie, la faza la care nu mai avem multe de adus din Cehia. Prin transformarea smart pe care o realizăm în distribuţie suntem, oarecum, înaintea Cehiei. Suntem în curs de a realiza lucruri noi la nivelul întregului grup CEZ, lucruri pe care trebuie să le facem de unii singuri.” E cea mai mare schimbare pe care Ondřej Šafář o vede în România, la mai bine de şase ani de când a lucrat, pentru prima oară, în cadrul filialei locale a grupului ceh.

Šafář s-a născut în Cehia, fiind absolvent al Universităţii Tehnice din Praga; la scurt timp după absolvire, el a început să lucreze pentru CEZ: pentru o scurtă perioadă de timp în Cehia şi mai apoi în România, Bulgaria şi Turcia. El s-a întors acum în România preluând, de la 1 august, funcţia de country manager al filialei locale şi preşedinte al Directoratului CEZ România.

Grupul CEZ, activ pe plan local mai ales în zona Olteniei, a terminat primul semestru din 2018 cu un EBITDA (profit operaţional înainte de taxe, deprecieri şi amortizări) de 15,5 milioane de euro din vânzarea de energie, de patru ori mai mare faţă de perioada similară a anului trecut, potrivit ZF. În timp ce profitul din vânzări al CEZ a crescut substanţial în România, datele de la bursa de energie OPCOM arată că preţul spot al electricităţii pe Piaţa pentru Ziua Următoare (principala platformă locală de tranzacţionare a energiei) a scăzut în primul semestru al anului cu 23% faţă de perioada similară a anului trecut, până la o medie de 36,6 euro/ MWh. Această scădere este de fapt o revenire a pieţei la normal după criza din iarna anului 2017.

CEZ este şi unul dintre cei mai mari jucători din piaţa distribuţiei şi furnizării de energie electrică, cu un portofoliu format din 1,3 milioane de consumatori, cea mai mare parte casnici. CEZ este activ în România prin intermediul mai multor companii. Cele mai mari rămân însă CEZ Vânzare, care se ocupă de furnizarea energiei electrice, şi CEZ Distribuţie. Dincolo de aceste două firme, CEZ mai controlează companii active în domeniul energiei eoliene şi al energiei hidro. Pe partea de distribuţie a energiei electrice, compania a terminat primul semestru al anului cu un EBITDA de 31 de milioane de euro, în scădere cu 8% faţă de perioada similară a anului trecut. Rezultatul a fost afectat de costuri fixe mai mari, mai ales cele legate de salarii şi mentenanţă. Pe partea de producere a energiei electrice, cehii de la CEZ sunt cel mai mare investitor în energia regenerabilă din România, fiind proprietarii parcului Fântânele-Cogealac din Dobrogea, a cărui capacitate instalată este de 600 MW. Cele 240 de turbine eoliene au avut în prima jumătate a anului o producţie de 0,6 TWh (circa 2,4% din consumul naţioanal de energie), cu 8% mai mică faţă de cea din primele şase luni ale anului trecut din cauza unor condiţii meteo mai puţin favorabile.

„Cunosc piaţa locală încă din 2005, de când CEZ a intrat pe aceasta prin achiziţia Electrica Oltenia. Atunci am început experienţa muncii în ţări străine”, descrie Ondřej Šafář piaţa locală. Acesta îl succede la conducerea CEZ în România pe Martin Zmelik, care a coordonat afacerile grupului ceh în perioada 2010-2018.

În afară de rolul de country manager al CEZ România, Šafář mai poartă şi titlurile de inginer electrotehnist şi doctor al Universităţii Tehnice din Praga. Mărturiseşte că a studiat electrotehnica urmând modelul părinţilor săi, care au studiat aceeaşi disciplină: „Când a trebuit să mă decid dacă să merg înspre finanţe sau către acest domeniu tehnic, am făcut-o luând în calcul «moştenirea» de familie”.

A decis însă să nu îşi înceapă cariera lucrând în compania tatălui său, care activa tot în domeniul energetic: „Eram tânăr la acea vreme, nu îmi doream să stau în faţa unui ecran şi să fac calcule sau proiecte, voiam să intru în contact cu oamenii”.

Primul contact cu CEZ a venit la scurt timp după ce obţinuse prima slujbă la o companie de distribuţie din apropierea capitalei Praga, atunci când aceasta a fost achiziţionată de CEZ. „Nu m-am dus direct la CEZ, dar compania la care lucram a devenit CEZ în doar câteva luni. Am fost unul dintre ultimii angajaţi ai companiei înainte de preluare”, povesteşte el.

CEZ începuse expansiunea în străinătate şi, potrivit lui Šafář, la acea vreme, oamenii credeau că un job în sectorul energetic e un job pe viaţă, aşa că foarte mulţi îşi puneau întrebări vizavi de rolul lor în noua formulă a companiei. „Se întrebau unde va fi locul lor în noua structură şi nimeni nu voia să lucreze peste hotare.”

Situaţia a stat diferit pentru el, fiindcă şeful său din perioada respectivă căuta pe cineva care să ajute la stabilirea businessului în România şi să înceapă tradingul de electricitate şi zona de predicţii, adică sectorul de activitate în care lucrase Šafář în Cehia. L-a întrebat dacă ar fi interesat de această funcţie, iar el a răspuns pozitiv. „Lucrurile stăteau mult mai bine aici decât reieşea din imaginea României peste hotare. Imaginea era extrem de proastă, iar oamenii mă întrebau dacă nu mi-e teamă să vin aici. Când am ajuns în Bucureşti şi am parcurs drumul de la aeroport spre centrul oraşului, am văzut mai multe maşini de lux decât văzusem vreodată în Praga”, îşi aminteşte cehul.

Pentru el, contactul cu România a fost o experienţă extrem de interesantă – „eram tânăr, aveam 26 sau 27 de ani. Am ajuns la Electrica Oltenia, pe care de-abia o achiziţionasem, şi am făcut cunoştinţă cu oameni care lucrau pentru companie de 25 de ani. Îmi spuneam: «Ce caut eu aici? Oamenii ăştia lucrează în sectorul energetic de când sunt eu născut»”.

Îşi aminteşte că primul său salariu a fost de sub 1.000 de euro, iar venirea în România i-a adus şi dublarea veniturilor. Country managerul CEZ spune că nu a venit însă aici pentru bani, ci pentru experienţă: „Eram tânăr, voiam să învăţ ceva nou, să îmi dovedesc că pot duce la capăt ceva mai dificil. Şi pe atunci de-abia absolvisem facultatea, câştigam oricum mai mult decât puteam cheltui”.

Ondřej Šafář descrie perioada petrecută în România drept una cu multe provocări, pentru că situaţia era una nouă şi pentru CEZ: „Vorbim despre o companie unde acţionar majoritar este statul, iar acelea erau primele achiziţii în străinătate. Eram un grup de 10 persoane în România, iar responsabilitatea noastră era de a transforma o companie de stat în ceea ce avem acum. Mergeam la birou şi sâmbăta sau duminica, alături de alţi expaţi, şi discutam ce şi cum să facem”.

Cât de complex a fost, însă, procesul de restructurare a producătorului din Oltenia? „A fost dificil, dar am abordat subiectul cu multă înţelegere. Spre exemplu, unul dintre primele lucruri pe care le-am pus la punct a fost realizarea unui pachet de beneficii pentru cei care alegeau să plece din companie, le ofeream mult peste ceea ce reprezenta obligaţia legală sau chiar cea negociată prin contractul colectiv de muncă. Am căutat soluţii care să ajute ambele părţi implicate”, spune cehul.

Cel mai dificil i-a fost să înţeleagă că experienţa acumulată în Cehia nu se aplică şi în alte părţi. A fost foarte important să audă semnalele de alarmă venite de la oamenii cu experienţă locală, chiar dacă în sectorul energetic există structuri ierarhice bine definite: „Dacă cineva cu o funcţie de conducere spunea ceva, toţi ceilalţi îl urmau, chiar în condiţiile în care ştiau că urmează un dezastru”.

Pe de altă parte, crede cehul, e foarte uşor ca cineva să lucreze într-o companie şi doar să execute ordine, pentru că nu poartă responsabilitatea rezultatelor. „Însă de-a lungul timpului unii oameni vor ajunge să aprecieze mai mult când construieşti ceva pentru viitor. Unii vor părăsi compania, fără să vrea să accepte ceea ce faci, dar cei care vor rămâne te vor aprecia.”

După trei ani petrecuţi la Craiova, Ondřej Šafář s-a mutat în judeţul Constanţa, unde a coordonat construcţia parcului eolian Fântânele - Cogealac. „Când am început construcţia parcului eolian, producţia de energie eoliană din România nu depăşea 2 MW, generată de câteva eoliene la mâna a doua aduse din Germania de câţiva indivizi, erau mai mult proiecte dezvoltate ca hobby”, îşi aminteşte el. „Am venit în România fără a avea niciun fel de experienţă locală, nici măcar legislaţia nu era bine pusă la punct. Sunt multe lucruri pe care a trebuit să le definitivăm alături de autorităţi şi acţionari.”

Atunci când CEZ a luat decizia să investească 1,1 miliarde de euro în cel mai mare proiect eolian din România şi din Europa, comunele Fântânele şi Cogealac din Constanţa au ţinut titlurile ziarelor din întreaga Europă. În perioada 2009-2013, proiectele eoliene au atras mai bine de 4,5 miliarde de euro în România, fiind de departe cel mai important business care a prins avânt, la propriu şi la figurat, în anii crizei. CEZ a finalizat această investiţie în 2012, dar povestea eoliană de succes a durat puţin pentru că, la presiunea industriei, guvernul s-a văzut forţat să reducă schema de sprijin pentru a proteja locurile de muncă. Din vara anului 2013, investiţiile au îngheţat, iar de la număratul banilor făcuţi din bătaia vântului investitorii au început să contabilizeze pierderile. În 2014, de pildă, CEZ a înregistrat o pierdere de 871,6 milioane de lei din operaţiunile locale, aproape 744 de milioane de lei venind doar din reevaluarea proiectului eolian. Odată cu retragerea din marile proiecte, CEZ s-a concentrat pe activitatea de bază, pe distribuţia de energie şi pe recalibrarea costurilor.

După finalizarea construcţiei parcului eolian, Ondřej Šafář a trecut Dunărea, preluând coordonarea activităţii de distribuţie în Bulgaria; trei ani mai târziu, în 2015, a ajuns în Turcia la conducerea Sepaş Enerji, companie turcă membră a grupului CEZ.

Despre timpul petrecut în Turcia spune doar că a fost surprins să vadă cât de repede se poate schimba o ţară. „Acolo lucrurile nu merg în direcţia bună, există jurnalişti în închisori şi alte lucruri care nu sunt bune pentru dezvoltarea societăţii.” El este de părere că atunci când eşti expat, e important să schimbi ţara în care lucrezi şi poziţia pe care o ocupi, altfel nu te mai poţi numi expat. Statutul de expat revine cu anumite responsabilităţi: „Ca expat, trebuie să aduci cunoştinţe şi experienţă din alte ţări sau de la sediul central, trebuie să ai o perspectivă nouă asupra situaţiei. În primul an vei învăţa caracteristicile pieţei, pentru ca ulterior să îţi aduci propria contribuţie; dacă stai prea mult în aceeaşi ţară, te vei uita la ceva ce chiar tu ai creat şi nu vei mai avea idei noi”.  Mai mult, statutul de expat presupune costuri mai mari din partea companiei pentru care acesta lucrează, aşa că, potrivit lui, „nu are rost să îl mai plăteşti o dată ce devine «localnic». În mod ideal, nu trebuie să stai mai mult de trei ani pe aceeaşi poziţie şi mai mult de şase ani în aceeaşi ţară”.

Pe de altă parte, sacrificiile sunt direct proporţionale cu acest statut, „Preţul plătit pentru carieră este faptul că nu am o familie”, spune country managerul CEZ râzând. „Nu sunt cel mai bun exemplu în ceea ce priveşte echilibrul dintre muncă şi viaţa personală. Mutarea la fiecare trei ani în altă ţară nu a fost ceva care m-a ajutat să întemeiez o familie.”

Recunoaşte că a primit oferte de la alte companii de-a lungul perioadei petrecute anterior în România, dar nu a fost niciodată interesat de acestea. „Am spus întotdeauna că nu ar fi cinstit să discut sau să negociez condiţiile, pentru că nu sunt pregătit să părăsesc CEZ. Pentru mine sunt mai importante provocările decât condiţiile oferite, aşa că nu m-ar interesa dacă cineva mi-ar oferi un salariu de două ori mai mare pentru un job plictisitor.” Care este, atunci, jobul său de vis? „Acela în care mă trezesc dimineaţa şi de-abia aştept să ajung la muncă.”

Ce îl fascinează la sectorul energetic? „Energia e peste tot, e ceva de care ai nevoie. Cu toţii s-au obişnuit cu energia şi uneori nu o mai observă, dar ai nevoie de ea pentru orice.” În ceea ce priveşte viitorul, el este de părere că sectorul energetic va trece printr-o serie de transformări semnificative prin care oamenii vor ajunge să producă ei energie, să fie mult mai independenţi şi va fi nevoie de noi tehnologii, de noi sisteme şi personal care să întreţină aceste procese. „Vorbim despre un sector care va deveni foarte important, aşa cum era cel al telecomunicaţiilor în anii '90, atunci când s-a trecut de la liniile fixe la telefonia mobilă. Sigur, oamenii neimplicaţi vor crede că e un domeniu plictisitor, dar nu e deloc aşa.”

Chiar dacă electricitatea va deveni, la un moment dat, un bun pentru care oamenii nu vor mai plăti bani, fiind produsă chiar de consumator din surse regenerabile, procesul de producţie în sine va necesita o serie de servicii. Prin urmare, principala preocupare a companiilor nu va mai fi vânzarea de energie electrică, ci oferirea acelor servicii pentru clienţi. Un alt concept ce ar putea fi implementat în viitor este cel de rezervare a capacităţii – oamenii nu ar mai plăti pentru consumul efectiv, ci pentru cantitatea de energie electrică pe care ar putea-o consuma în caz de nevoie. „Responsabilitatea companiilor de distribuţie va fi de a se asigura că reţeaua poate fi folosită atunci când consumatorul are nevoie de ea”, explică Šafář.

Referindu-se la provocările companiei în perioada următoare, Šafář a vorbit de transformarea businessului de distribuţie: „E doar o chestiune de timp până ce sectorul se va schimba de la modelul actual, cu o centrală într-o parte şi consumatorul în cu totul altă parte, la un model bazat pe generarea distribuită (generarea de energie electrică în apropierea locului de consum al acesteia - n.red.)”. Šafář anticipează că în viitor nu vom mai transfera cantităţi mari de energie de la centrale la consumatorii finali, dar vom fi în continuare responsabili de asigurarea echilibrului în consum. „Am început în urmă cu trei ani cu automatizarea mai multor procese, colectăm o cantitate mare de date în acest sens şi următorii paşi vor avea în centru digitalizarea proceselor.”

Una dintre problemele sectorului energetic este lipsa de predictibilitate – există multe norme, iar acestea se modifică, prin urmare există numeroase discuţii la nivelul Uniunii Europene cu privire la cum pot fi susţinute energiile regenerabile. „Când eu eram tânăr, puteai face predicţii pe 20 de ani, dar acum e foarte dificil să anticipezi ce se va întâmpla în 3-4 ani”, remarcă cehul.

El spune că România este, în acest moment, o piaţă cu adevărat competitivă, iar asta înseamnă că se va trece de la vânzarea produsului la vânzarea serviciilor. „Următorul model de business nu se va baza pe oferirea celui mai mic preţ clienţilor, ci mai degrabă pe consultanţă în ceea ce priveşte optimizarea consumului şi integrarea proceselor de producţie prin panouri solare sau baterii – e vorba de găsirea unui mix care să fie benefic pentru client sau pentru mici comunităţi. Vorbim de lucruri care se vor petrece în 5-10 ani şi facem ceea ce este necesar pentru a fi pregătiţi la acel moment.”

Revenind la calităţile sale de lider, Šafář menţionează stabilitatea sa emoţională, care reprezintă atât punctul său forte, cât şi pe cel slab: „Nu mă supăr repede, nu devin emotiv, ceea ce este un lucru bun, pentru că atunci când vine o criză rămân calm, dar pe de altă parte este un lucru negativ pentru că oamenii din jurul meu, dacă nu mă cunosc cu adevărat, au impresia că nu iau lucrurile în serios“.

Şeful CEZ mai crede că succesul depinde de modul în care angajaţii înţeleg şi sunt entuziasmaţi de proiectele companiei. „E o schimbare culturală importantă – avem electricieni cu mare experienţă, şi va trebui să transpunem experienţa acestora în date. Oamenii trebuie să creadă, cu adevărat, că viitorul înseamnă digitalizare. Din acest punct de vedere, e extrem de important ca cei din management să fie primii care se arată încrezători în strategia companiei.”

Cehul spune că îi place să vadă cum oamenii din jurul său cresc, cum devin mai buni. „Nu ştiu dacă e chiar scopul meu în viaţă, s-ar putea să fie totuşi cuvinte prea mari, dar e extrem de important să văd cum oamenii sunt surprinşi, uneori, de ceea ce chiar ei au realizat, lucruri pe care nu credeau că le vor realiza vreodată. La 40 de ani, ar fi cam mult să spun că sunt mentor pentru alţii. Dar e important ca oamenii să înţeleagă, aşa cum am făcut-o şi eu la începutul carierei, că nu ştii totul şi că nu poţi să ştii totul, de aceea trebuie să te poţi baza pe oamenii din jurul tău; în 99% din cazuri, oamenii din jur se pricep mai bine la ceea ce fac ei decât m-aş pricepe eu, iar asta e extraordinar.”

Programul său dintr-o zi obişnuită de lucru nu variază prea mult: ajunge la birou, verifică e-mailurile şi programul, după care urmează întâlnirile. E pasionat de sport şi spune că aleargă pentru că „toată lumea aleargă în ziua de azi”.

Dacă ar trebui să aleagă între o carieră de succes în fotbal şi una de succes în afaceri, Ondřej Šafář nu ar sta pe gânduri şi ar opta pentru rolul său actual: „Atunci când eşti CEO, eşti mai aproape de lumea reală, creezi lucruri de valoare; când eşti fotbalist, totul e spectacol”. 

La 1 august 2018, Ondřej Šafář a preluat activitatea CEZ in Romania, devenind noul country manager şi preşedintele Directoratului CEZ Romania.

Ondřej Šafář s-a alăturat echipei CEZ în aprilie 2004, iar în noiembrie 2005 ajungea în Oltenia pentru a se alătura colegilor din grupul CEZ în România. În cadrul unui mandat de 7 ani, s-a ocupat de construcţia propriu-zisă a Parcului Eolian Fântânele-Cogealac, dar şi de managementul facilităţilor de producere a energiei regenerabile – hidro şi eoliană – sau de coordonarea CEZ Vânzare.

Inginer electrotehnist, doctor al Universităţii Tehnice din Praga, Ondřej Šafář este un bun cunoscător al pieţelor de energie din Balcani. În ultimii trei ani şi jumătate, el a condus Sepaş Enerji, companie turcă membră a grupului CEZ, anterior coordonând operaţiuni ale grupului în Bulgaria şi România.

Grupul CEZ este activ în România prin intermediul mai multor companii. Cele mai mari rămân însă CEZ Vânzare, cea care se ocupă de furnizarea energiei elec­trice, şi CEZ Distribuţie. Potrivit datelor publicate de companie în raportul său anual din 2016, CEZ Vânzare a avut un business de 1,4 miliarde de lei, iar CEZ Distribuţie a înregistrat vânzări de 787 de milioane de lei. CEZ mai controlează companii active în domeniul energiei eoliene şi al energiei hidro, fiind şi cel mai mare proprietar de eoliene din România, după o investiţie de peste un miliard de euro într-un proiect de 600 MW în Dobrogea.

Sfaturi pentru tinerii manageri

1. Să nu le fie teamă să-şi asume riscuri.

2. Să nu meargă cu mulţimea, să încerce să facă lucrurile diferit de restul lumii.

3. Să fie autentici.

4. Să asculte oamenii.

5. Să încerce, în primul rând, să înţeleagă situaţia.

6. Să se bucure de ceea ce fac. Nu contează dacă lucrezi în sectorul energetic sau în cel bancar, vei avea întotdeauna oameni cu care să interacţionezi.

7.Să aleagă cu grijă oamenii din jurul lor.

8. Să călătorească, pentru că asta se traduce în experienţă şi noi perspective.

9. Să găsească un hobby, ceva care le place în afara orelor de muncă.

10. Să fie de încredere.