♦ Eugen Rădulescu este unul dintre cei mai cunoscuţi directori din Banca Naţională, acum este directorul Direcţiei de Stabilitate Financiară, iar în anii ’90 a fost directorul Direcţiei de Politică Monetară în perioada cea mai complicată, atunci când inflaţia ajungea  şi la 300% (acum este 3,16%!) şi cu o depreciere majoră a cursului leu/dolar, care creştea şi cu 10% într-o zi (anul trecut, când a fost criză, a crescut cu 1,88%) ♦ Foarte puţini ştiu sau îşi mai aduc aminte că la începutul anilor 2000 Eugen Rădulescu a fost preşedintele Băncii Agricole, atunci când sistemul bancar şi financiar erau în aer din cauza căderii Bancorex, a avântului luat de băncile populare şi apoi a căderii FNI, cel mai mare fond mutual, controlat de Sorin Ovidiu Vântu şi care a lăsat în urmă o gaură de 300 de milioane de dolari ♦ 

Din cauza creditelor neperformante acumulate ca urmare a politicii generoase a guvernelor de finanţare a agriculturii, dar fără a mai lua bani înapoi, Banca Agricolă ajunsese plină de credite neperformante, iar FMI cerea lichidarea ei, ca de altfel şi a Bancorex ♦ Pentru Bancorex, care era cea mai mare bancă din România, s-a găsit varianta scoaterii creditelor neperformante în afara bilanţului, iar partea bună să fie preluată de BCR ♦ În încercarea de a rezolva problema şi la Banca Agricolă, Mugur Isărescu, guvernatorul BNR şi prim-ministru în anul 2000, i-a trimis pe Eugen Rădulescu şi Vasile Ifrim, director din BNR, la Banca Agricolă, să vadă dacă pot să opereze o restructurare a băncii şi ulterior să găsească o soluţie pentru viitor

♦ Într-o opinie scrisă în seria ZF 30 de ani de sistem bancar în România, Eugen Rădulescu povesteşte, după 20 de ani, cum a fost atunci, cum a preluat mandatul de preşedinte al Băncii Agricole, ce a găsit acolo, cum a făcut restructurarea unei bănci care avea o reţea extrem de întinsă în ţară, cu personal foarte mare şi cu sisteme rămase în urmă ♦ Rădulescu vine cu informaţii inedite, care nu au mai fost spuse niciodată („Pentru a avea mână liberă, am cerut  să nu mai fie Consiliu de Administraţie, care ne-ar fi putut pune piedici. 

Pentru  a face restructurarea eficientă, deciziile trebuiau luate rapid, iar banca a fost condusă de doar doi oameni“) ♦ Având în vedere că Banca Agricolă avea interdicţie de a acorda credite, pentru a avea venituri, Eugen Rădulescu a găsi soluţia de a introduce şi a promova masiv cardurile de credit! El a fost printre puţinii care au crezut că banca poate fi restructurată astfel încât, ulterior, să poată fi privatizată ♦ În final, banca şi-a găsit un cumpărător, un fond de investiţii american, pentru ca apoi să intre în joc grupul austriac Raiffeisen, care, după preluare, a făcut din Banca Agricolă una dintre cele mai importante bănci din România (este pe locul 5), cu o valoare de piaţă de peste 1,5 mld. euro şi care în 2020 a raportat un profit de 135 mil. euro, la active de 10,6 mld euro. Cristian Hostiuc

“Eugen Rădulescu: O istorie de succes, restructurarea Băncii Agricole

De unde am pornit

Drumul de la economia de co­man­dă la o eco­no­mie de piaţă func­ţio­­­nală a fost lung şi a­ne­­voios. Au fost mul­te rateuri, iar politicile căldicele au pre­lungit perioada de tranziţie. Totuşi, au fost şi episoade care s-au încheiat cu succes, deşi parcă prea avem ten­din­­ţa de a le ignora. Aş încerca să scriu despre unul din aceste episoade: res­truc­­­turarea şi privati­zarea Băncii Agricole.

Am să încep istorisirea cu trei ani şi jumătate înainte de a începe restructurarea băncii. În primăvara anului 1996, o iniţiativă parlamentară, susţinută entuziast de întregul spectru politic, a prevăzut acordarea unor credite substanţiale pentru domeniul agricol, în condiţii de favoare, pe seama emisiunii monetare a Băncii Naţionale. Această lege a trecut ca fulgerul prin ambele camere ale Parlamentului, în aceeaşi zi – ceea ce nu-mi amintesc să se mai fi întâmplat vreodată în Parlament.

Doar că această lege este o perfectă ilustrare a dictonului potrivit căruia drumul spre iad este pavat cu bune intenţii. Astfel, legiuitorul a prevăzut totalul creditelor ce vor fi acordate pentru activitatea agricolă, o sumă care depăşea echivalentul în lei a 350 de milioane de dolari SUA, sumă care adăuga nu mai puţin de o treime în plus la toate creditele acordate de Banca Naţională siste­mului bancar în acel moment. Voi trece peste implicaţiile macroe­cono­mice ale unei emisiuni monetare de asemenea proporţii, pe care legiuitorul a decis-o fără a cântări consecinţele. Ironia soartei era că la vremea respectivă condu­ceam Direcţia de Politică Monetară a Băncii Naţio­nale şi aveam coşmaruri legate de modul cum ar putea fi limitat impactul inflaţionist atras de dimensiunea emisi­unii mone­tare decise în Parla­ment. Mult mai rău decât atât, însă, legea avea o prevedere nemai­întâl­nită până atunci şi ale cărei urmări s-au dovedit a fi devastatoare. Legea spunea că produ­cătorii agricoli şi toţi ceilalţi potenţiali beneficiari pot angaja credite chiar în situaţia în care aceştia înregistrau credite restante şi dobânzi neachitate din anii anteriori, care se reeşalonează la plată în anii 1997 şi 1998.

Banca Agricolă era furnizorul consacrat de credite pentru activitatea acoperită de această lege şi ea a acordat aproape 90 la sută din creditele cu această destinaţie. Faptul însă că legea prevedea explicit eligibilitatea pentru asemenea credite a debitorilor care înregistrau restanţe era de natură să genereze hazard moral pe o scară fără precedent şi să transforme de la bun început o parte a creditelor acordate în pierdere pentru bancă. Ceea ce s-a întâmplat, şi încă pe o scară cu mult mai largă decât putea fi anticipat. Iniţial, banca a înregistrat scriptic o ameliorare considerabilă a situaţiei sale financiare, întrucât toate creditele neperformante care se înscriau în prevederile legii la începutul anului 1996 au fost “spălate“ şi transformate în credite bune până la sfârşitul anului 1998. Atunci, însă, mascarada nu a mai putut fi conti­nuată, iar banca s-a regăsit într-o situaţie financiară imposibilă, cu credi­tele afe­rente sectorului agricol deve­nite neper­formante într-o fabuloasă pro­porţie de 80 la sută şi cu o pierdere netă pentru bancă ce depăşea contra­va­loarea a 150 mil. dolari la momentul respectiv.

În mod evident, această stare de lucruri nu s-a născut într-un singur an. Ea a fost de fapt inevitabilă în condiţiile în care, în loc să facă restructurare sau reorganizare în agricultură, autorităţile române au pre­ferat să acorde credite cu dobândă puternic subvenţionată, în ani în care in­flaţia din ţara noastră se măsura cu 3 cifre, deci pierderea din agricultură se „topea“ în oala mare a inflaţiei. Legea 20/1996 a şters cu buretele toate pierderile care existau înainte şi a generat un potenţial formidabil pentru acumularea de noi şi tot mai mari pierderi. Pierderi care nu-i îngrijorau nici pe debitori, nici pe creditori, întrucât aşteptau încrezători o nouă iertăciune. Aceasta nu a mai venit, iar Banca Agricolă a ajuns în stare de faliment nedeclarat. Venise vremea decontării lipsei politicii agricole a autorităţilor române.

Şi ajungem astfel la momentul în care a fost pusă cu mare acuitate problema rezolvării, într-o formă sau alta, a situaţiei de faliment a Băncii Agricole. Eram în toamna anului 1999, iar criza financiară internaţio­na­lă se suprapunea ritmului lent al refor­melor în ţara noastră, ceea ce s-a tradus în scăderea rezervelor valutare până aproape de pierderea lor completă şi nevoia unui sprijin financiar de mare amploare din partea Băncii Mondiale şi a Fondului Monetar Internaţional.  De data aceasta, cele două organisme finan­ci­are internaţionale nu s-au mai mulţumit cu ajustări la nivel macro­eco­nomic. Ele au cerut ca procesul de restructurare a economiei să devină efectiv, iar sistemul financiar al ţării să fie redesenat pe baze sănătoase. Numele a două bănci revenea insis­tent în toate discuţiile cu instituţiile inter­naţionale: Bancorex şi Banca Agricolă. Credibilitatea externă a ţării era legată de rezolvarea situaţiei celor două bănci. Pentru Bancorex a fost identificată soluţia absorbirii de către Banca Comercială Română, iar pierderile acesteia, care se cifrau la echivalentul în lei a circa 2 miliarde de dolari, au fost acoperite prin preluarea în contul statului a cre­ditelor neper­for­­mante aferente. Venise însă şi rân­dul Băncii Agricole. Aceasta înre­gistra pierderi totale de peste zece ori mai mici decât Bancorex, dar dimen­siunea conside­rabilă a băncii, care avea sute de unităţi în întreaga ţară, nu îi permitea să urmeze un scenariu asemănător celui prin care a trecut Bancorex. Pen­tru Banca Agricolă se punea doar pro­blema falimentului sau a restructurării din temelii, urmată de privatizarea băncii. Acesta a fost momentul în care, proaspăt revenit la Bucureşti, după mai bine de doi ani în care lucrasem la Fondul Monetar Interna­ţional, am primit din partea guver­natorului Băncii Naţionale, Mugur Isărescu, oferta de a prelua conducerea Băncii Agricole spre a o duce către privatizare.

Nu a fost o decizie uşor de luat. Ştiind câte ceva din interiorul băncii, mă gândeam că probabilitatea de a nu reuşi în demersul care mi se cerea era cu mult mai mare decât aceea de a reuşi. La vârsta de 40 de ani, nu îmi surâdea deloc ideea de a-mi lega numele de un eşec profesional major. În acelaşi timp, însă, provocarea mi se părea formi­dabilă. Banca avea o tradiţie excepţio­nală: precursorul său, Creditul Funciar Rural, fusese înfiin­ţat încă din 1872, cu 8 ani înaintea Băncii Naţionale. A salva de la faliment o asemenea instituţie mi se părea a fi un obiectiv ce merită accep­tat, cu toate riscurile implicate. Dar, înainte de a accepta, am pus câteva con­­diţii foarte tari. Existaseră expe­rien­ţe anterioare care se înscriau lim­pe­de în categoria „aşa nu“; trebuia să evit cu orice preţ repetarea vre­une­ia din acestea, întrucât aş fi compromis şi puţi­nele şanse de reuşită din acel moment.

Prima condiţie era ca restruc­turarea Băncii Agricole să pornească pe baze net diferite comparativ cu aceea a Bancorex. Dacă publicul larg ar fi făcut o paralelă între cele două cazuri, exista un risc major ca cei care aveau conturi la Banca Agricolă pur şi simplu să îşi mute banii la altă bancă, pentru a evita orice risc. Dacă s-ar fi generat panică în rândul depunătorilor, bătălia era pierdută. Nu numai că banca nu avea în acel moment resurse pentru a restitui banii deponenţilor, dar ar fi rămas un fel de cochilie goală, fără portofoliu de credite performante, fără depozite atrase. De aceea, restructurarea Băncii Agricole trebuia să nu semene deloc cu ceea ce fusese restructurarea Bancorex.

A doua condiţie se referea la funcţionarea în continuare la Banca Agricolă a unui comitet de restruc­turare, compus din persoane fără rol executiv în bancă. În perioada în care acest comitet a funcţionat, el şi-a demonstrat nu doar totala inca­pa­citate de a schimba ceva efectiv, dar şi faptul că existenţa unui întreg comitet nu făcea decât să dilueze până la dispariţie răspunderea personală pentru orice decizie s-ar fi adoptat.

Plecând de la aceste considerente, am solicitat guvernatorului Băncii Naţionale ca Banca Agricolă să fie condusă de trei persoane – un preşedinte şi doi vicepreşedinţi, care să fie investiţi cu toată răspunderea şi cu toată capacitatea de decizie pentru a face efectiv procesul de restruc­turare a băncii. În practică, asta a însemnat încetarea funcţionării comi­tetului de restructurare şi suspen­darea consiliului de administraţie, până la finalizarea procesului. Desi­gur, insta­larea noii conduceri trebuia să fie for­malizată printr-un act acoperitor din punct de vedere legal şi prin demer­suri mediatice care să arate spri­jinul ne­condiţionat al autorităţilor ro­mâne pentru procesul de restructu­rare a Băncii Agricole.

Toate condiţiile au fost acceptate, astfel că în luna noiembrie 1999 Banca Agricolă a dobândit o nouă con­ducere, formată din subsemnatul, dl Va­sile Ifrim, care provenea tot din Banca Naţio­nală, şi dl Liviu Marica, fostul preşedinte al Băncii Agricole. La puţină vreme de la instalare, dl Marica a primit o altă însărcinare şi a părăsit Banca A­gri­colă. Până la finalizarea privati­zării, conducerea băncii a fost asigurată de două persoane, un preşedinte şi un vice­pre­şedinte. Aşa a început experienţa.

Primul pariu: sistemul informatic

Nu am avut nevoie de prea mult timp pentru a înţelege că piatra unghiulară în realizarea cu succes a privatizării Băncii Agricole era punerea în funcţiune a unui sistem informatic performant. Cu vreo doi ani înainte, banca începuse demersuri pentru a prelua un sistem informatic construit pentru o bancă de retail, aşa cum era Banca Agricolă, şi care funcţiona impecabil în alte ţări. A fost realizat un contract de colaborare cu firma care produsese acest sistem, fuseseră cheltuite deja câteva milioane de dolari, dar contractul intrase într-un punct mort şi de vreo jumătate de an el fusese întrerupt. Conducerea băncii avea anumite nemulţumiri, iar furnizorul reclama că nu-i fuseseră plătite toate serviciile. Principala problemă de ordin tehnic era aceea că sistemul informatic obliga la anumite proceduri interne, iar banca, în loc să îşi adapteze ea procedurile de lucru, a solicitat ca furnizorul sistemului informatic să adapteze sistemul la fluxul activităţii băncii. Aceasta presupunea în mod evident atât mult mai multă manoperă, adică un cost substanţial mai mare decât cel care fusese luat în calcul, cât şi riscul ca soluţiile improvizate oferite să nu dea rezultatele scontate. 

Problema părea fără ieşire, iar aceasta cu atât mai mult cu cât con­du­cerea Direcţiei Informatice nu avea deloc încredere în sistem şi părea mai degrabă înclinată să arate de ce nu merge, în loc să facă ce trebuia pentru ca el să meargă. În faţa acestei situaţii, noi am luat două decizii: să înlocuim conducerea din acel moment a Direcţiei Informatice şi să numim o echipă cu oameni tineri, bine pregătiţi şi dornici să se afirme. L-am ales pentru această poziţie pe mai tânărul nostru coleg din Banca Naţională, dl Călin Rangu, care îndeplinea toate condiţiile necesare. A doua decizie a fost ca, în loc să adaptăm sistemul la procedurile de lucru din bancă, să adaptăm procedurile de lucru la sistemul care, oricum, îşi arătase cu prisosinţă performanţa operaţională în alte ţări. Am reluat negocierea cu furnizorul extern, ştiind că ambele părţi au tot interesul ca procesul să se finalizeze cu succes. Am ajuns la o înţelegere şi am transmis următorul mesaj în bancă: „Finalizarea siste­mu­lui informatic este o prioritate absolută, un obiectiv strategic. Dacă nu avem sistem informatic nu vom avea priva­tizare, iar banca se va în­chide. Întregul proces va fi coordonat de dl Călin Rangu, care are întregul suport al con­du­cerii băncii pentru a reuşi în de­mersul său. Aştept de la dumnea­voas­tră deplina cooperare pentru finali­zarea şi punerea în funcţiune a siste­mului“.

Munca pentru punerea în funcţiune a sistemului era în toi când am fost convocat la Banca Naţională de guvernatorul în exerciţiu, dl Emil Ghizari (pentru că, între timp, guvernatorul Isărescu fusese numit prim-ministru). Dl Ghizari m-a întrebat mai multe lucruri legate de cum merge procesul de restructurare şi a ajuns în final la punctul critic: de ce am decis să realizăm sistemul informatic? I-am răspuns că nu am putea privatiza pereţi; dacă vrem să reuşim, trebuie să avem un business care să funcţioneze, iar o bancă de retail este de neconceput în afara unui sistem informatic adecvat. Dar dacă nu reuşeşte privatizarea? m-a întrebat dl Ghizari. I-am răspuns că, pe lângă pierderile deja înregistrate de bancă, de peste 150 de milioane de dolari, plus un estimat de încă 100 de mili­oane de dolari, cât ar fi fost nota de plată din desfiinţarea băncii, am aduna în plus câteva milioane de dolari, cât costa finalizarea sistemului. Dar dacă vom avea acest sistem, avem o şansă reală să privatizăm banca. Ceea ce în final s-a întâmplat. Sistemul informatic a fost primul pariu câştigat. Echipa condusă de Călin Rangu a făcut o treabă formidabilă.

Al doilea pariu: cardurile bancare

Una dintre cele mai împo­vărătoare condiţii în care s-a desfă­şurat restructurarea Băncii Agricole a fost aceea că banca nu avea dreptul de a mai acorda credite până la privatizare. Portofoliul uriaş de credite neperformante acumulate era fără îndoială o bună explicaţie pentru această restricţie (care a fost de altfel cuprinsă explicit în acordul cu Banca Mondială). Dar cum poate funcţiona o bancă dacă nu îşi exercită principala sa atribuţiune, aceea de a acorda credite? O parte a răspunsului a fost dezvoltarea altei linii de business: cardurile bancare. Aceasta exista deja în bancă. Era o întreagă echipă care se ocupa cu acest domeniu, dar rezul­tatele erau modeste. Nu contri­buiau nici situaţia de la acel moment din ţară, când publicul nu era obişnuit deloc cu ideea de a utiliza cardurile pentru altceva decât a scoate numerar de la bancomat; nici conducerea băncii nu avea prea mare încredere în această linie de business şi nici sistemul informatic nu era de vreun ajutor. Noul sistem informatic a oferit însă suportul tehnic indispensabil, mesajul noii conduceri a băncii a fost completat de stabilirea unor criterii de performanţă la nivelul fiecărei sucur­sale judeţene în dezvoltarea activităţii de carduri, iar echipa condusă de dl Cristian Tudorancea nu aştepta altceva decât să primească mână liberă pentru a se desfăşura cu toată priceperea ei.

Lucrurile au mers foarte bine. Banca Agricolă a devenit un jucător im­portant pe piaţa locală de carduri, ceea ce a permis atât creşterea bilan­ţului băncii cu sumele atrase de la clienţi pen­tru cardurile de debit, cât şi obţi­nerea unor venituri, nu deosebit de mari, dar importante pentru a păs­tra banca pe linia de plutire. Un pariu câştigat.

Partea grea a restructurării băncii

Până aici m-am referit la partea restruc­turării reprezentată de cons­truc­ţie. Dar procesul avea şi o componentă mult mai delicată, mai dificil de înfăptuit: componenta pe care aş aşeza-o în categoria reducerii drastice a cos­turilor, pentru ca banca să poată rede­veni profitabilă. Aici, au existat trei direcţii distincte de acţiune. Prima a fost curăţirea activelor, care a presupus în primul rând recuperarea în cât mai mare măsură a creditelor acordate  şi devenite neperformante. Au fost create grupe operative în unităţile din teri­to­riu, au fost stabilite ţinte canti­tative, uneori a fost schim­bată condu­cerea unităţilor cu rezul­tate mai slabe. Insis­tenţa arătată în urmă­rirea debi­torilor a avut uneori rezultate remar­cabile, întrucât au fost suficient de mulţi cei care au înţeles că riscă mult mai mult dacă nu plătesc decât dacă rambur­sează creditele. Curăţirea acti­velor a presu­pus de asemenea elimi­narea unor pla­sa­­­­­men­te în fonduri finan­ciare – un înce­put într-un domeniu care s-a dove­dit destul de îndoielnic, la momentul respectiv. 

A doua direcţie de acţiune a fost comprimarea costurilor de funcţionare a băncii. Este o temă pe care aş putea-o discuta pe oricâte pagini ar fi de dorit. Am folosit aici atât experienţa colegului Vasile Ifrim, cât şi toate iniţiativele pe care le-au avut colaboratorii noştri din bancă, la nivel central şi local. Mulţi au înţeles că, dacă reuşim să reducem costurile de funcţionare, am putea reduce cu mai puţin numărul de personal şi am avea o şansă în plus să privatizăm banca. Îmi dau seama însă că tema este destul de aridă pentru cititor. Am să ilustrez subiectul cu două exemple.

Sediul central al băncii era într-o elegantă clădire pe strada Smârdan, doar că spaţiul pentru birouri era destul de restrâns, aşa că banca închiriase mai multe spaţii în clădiri apropiate, iar dezvoltarea sistemului informatic ar fi presupus aprobări greu de obţinut şi costuri foarte mari pentru menţinerea aspectului exterior şi interior al clădirii. În aceste condiţii, banca a preluat un imobil în construcţie de la un debitor al băncii care nu mai avea resurse să finalizeze clădirea respectivă, aflată la roşu. La finalul procesului, toată centrala băncii, inclusiv partea reprezentată de sistemul informatic, era laolaltă într-o singură clădire; un credit neperfor­mant fusese rambursat prin cedarea clă­dirii, toate spaţiile închiriate în zona Lipscani au fost restituite proprie­tarilor. Până după privatizare sediul central a rămas în această configu­ra­ţie, iar costurile de operare au fost reduse semnificativ.

Sucursala municipiului Bucureşti a Băncii era amplasată pe strada Lipscani, într-un spaţiu închiriat, care îi adăpostea pe cei 150 de salariaţi ai sucursalei. Am identificat un spaţiu mai mic, proprietate a băncii, în apropierea pieţei Alba Iulia, în care era o agenţie a băncii. L-am invitat pe directorul sucursalei municipiului Bucureşti să mergem îm­preună în clădirea din apro­pierea pieţei Alba Iu­lia pentru a vedea cum arată acel spaţiu. Dl director mi-a spus că este foarte frumoasă clădirea, dar este cu mult prea mică pentru personalul sucursalei. I-am răspuns că de asta am să mă ocup personal. După umbra care i-a trecut pe faţă am înţeles că îşi dăduse seama ce urma să se întâmple.

Şi aşa am ajuns la partea cea mai dificilă a restructurării: reducerea consi­dera­bilă a personalului. Când am pre­luat conducerea băncii numărul per­so­nalului era de circa 9.000. La privatizarea ei, rămăseseră puţin peste 6.000. Acesta a fost un proces deosebit de dificil, pentru că a presupus plecarea din bancă a unui mare număr de oameni. Era vorba despre destine uma­ne, iar adoptarea unor decizii în această privinţă este întotdeauna foarte, foarte dificilă. Doar că îmi era cât se poate de clar că fie reuşim să reducem numărul de personal în suficientă măsură încât banca să devină viabilă, fie toţi cei 9.000 de salariaţi îşi pierd locul de muncă. Deşi aveam o imagine asupra magnitudinii restructu­rării, deciziile practice erau cele mai dificile. Oricât era de greu, trebuia să o facem.

Au existat trei valuri de reducere a numărului de personal. În toate cele trei valuri am pornit mai întâi de la indicatorii de activitate ai unităţilor teritoriale. Practic, raportam numărul de personal la indicatori precum număr de conturi persoane fizice, sold conturi persoane fizice, număr de conturi persoane juridice, număr tranzacţii lunare şi alte asemenea. Porneam de la un algoritm în care cele mai bune performanţe dintr-un judeţ reprezentau reperul, iar celelalte judeţe trebuia să se apropie de nivelul de productivitate pe salariat pentru indicatorii acestora. Întregul mecanism de stabilire a algoritmului şi de evidenţiere a rezultatelor iniţiale le discutam cu un cerc destul de mare de colegi din bancă şi ascultam părerile fiecăruia dintre ei referitor la o situaţie sau alta. Din acest proces rezulta un număr de persoane din fiecare judeţ care trebuia să părăsească banca. Cum anume erau selectaţi cei în cauză? Şi aici am stabilit împreună cu colegii un algoritm, în care o pondere de 40 la sută revenea condiţiilor sociale (de exemplu, o mamă singură cu doi copii primea un punctaj mai mare decât o persoană necăsătorită şi fără persoane în întreţinere). O pondere de 60 la sută revenea criteriilor profesionale, între care calificativul profesional obţinut în ultimii doi ani, experienţa în activitatea desfăşurată şi alte câteva.

După ce ştiam exact cu câte posturi se va reduce fiecare unitate în parte şi cine anume sunt cei care vor pleca, exista şi posibilitatea depunerii unor întâmpinări din partea celor care urma să plece din bancă. Acestea erau discutate de o comisie ad-hoc, care făcea propuneri conducerii executive a băncii pentru fiecare caz în parte.

Din toată perioada în care am lucrat în Banca Agricolă, momentele în care trebuia să decid asupra viitorului unor persoane care lucrau în bancă au fost de departe cele mai grele. Faptul că în final banca a fost privatizată, iar cei aproape 6.000 de salariaţi au continuat să lucreze în noua bancă arată că şi această parte a restructurării a fost un pariu câştigat.

Sabia lui Damocles

Nici situaţia internaţională, nici cea internă nu erau favorabile unei privatizări de succes a unei bănci, cu atât mai puţin a uneia care avusese pierderi mari; mai mult, nu era deloc sigur că va putea rezista virajului de la o bancă de stat care execută în mare parte comenzi guvernamentale la o bancă privată eficientă, aliniată standardelor de performanţă ale altor bănci din Europa. Lumea trecuse prin criza din Asia de Sud-Est în ‘97 şi criza din Rusia în ’98. România, la rândul ei, era într-o criză prelungită, iar apropierea alegerilor din toamna anului 2000 nu reprezenta un factor care să mărească încrederea în viitorul apropiat. Pentru toate aceste motive nu era deloc sigur că, şi în cazul în care obiectivele restructurării băncii erau atinse, ar fi fost găsită o bancă străină care să preia o bancă percepută drept mâna prelungită a statului, prea birocratică, prea puţin convingătoare pentru cineva din afară. Sau, cum îmi spusese o persoană din conducerea uneia dintre băncile care tatonaseră cumpărarea Băncii Agricole, „banca are prea mult personal şi prea puţin bilanţ pentru a reprezenta o investiţie bună“.

De aceea, o lungă perioadă de timp după ce am preluat conducerea băncii am avut sentimentul că în fiecare zi aveam sabia lui Damocles deasupra capului. Prim-ministrul Isărescu avea încredere că vom avea succes în demersul privatizării băncii, dar nu erau mulţi alţii care să fie de aceeaşi părere cu el. Între aceştia, însă, nu pot să nu îl menţionez pe dl James Rosapepe, la vremea respectivă am­basador al Statelor Unite la Bucureşti. La numai câteva săptămâni după ce preluasem conducerea băncii, dl. Rosapepe a anunţat că îmi va face o vizită. A venit jovial şi am avut o discuţie de vreo douăzeci de minute. Mi-a spus că în acel moment cu siguranţă ştie mai multe lucruri despre Banca Agricolă decât ştiu eu, dar are încredere că voi recupera rapid şi voi face ceea ce trebuie pentru ca banca să poată fi privatizată. Roma­nian American Enter­prise Fund (RAEF), o entitate finanţată de Congresul Statelor Unite şi condusă de dl John Klipper, cetăţean ame­rican de origine română, va fi parte­ner junior al băncii care va cumpăra în final Banca Agricolă, iar el personal mă va sprijini până la finalizarea privatizării. Dl Rosapepe s-a ţinut de cuvânt, RAEF a rămas în joc chiar atunci când s-au retras unii dintre poten­ţialii cumpărători ai Băn­cii Agricole şi în final a făcut echipă cu banca austriacă Raiffei­sen, care a devenit proprie­ta­rul Băncii Agricole, azi Raiffeisen Bank.”