Lumea se schimbă, perturbările sunt peste tot. Ce putem învăţa despre transformări din psihologia evoluţionistă, neuroştiinţă şi comportamentul uman?

Când vorbim despre transformare, este important să o definim mai întâi: aşa cum spune Daniel Burrus, un futurist foarte cunoscut, „Schimbarea vine din exterior în interior, forţându-ne să reacţionăm şi să gestionăm crizele. Transformarea, pe de altă parte, fie că este de business sau personală, vine întotdeauna din interior spre exterior, iar asta ne oferă control, permiţându-ne în acelaşi timp să modelăm în mod activ viitorul.” Lecţiile din schimbarea evoluţionistă sunt relevante pentru modul în care funcţionează transformările. Majoritatea schimbărilor au loc pas cu pas, mai degrabă decât prin generarea bruscă a unei  transformări uriaşe. Transformările uriaşe, unice, sunt destabilizatoare.

Dacă schimbarea este forţată asupra noastră, o putem privi ca pe o ameninţare – pentru identitatea noastră, securitatea noastră, sentimentul nostru de sine. Ca oameni, suntem programaţi să favorizăm certitudinea şi stabilitatea. Rezistăm schimbărilor dramatice cu excepţia cazurilor când răspund unei nevoi personale profunde şi nu sunt prea incomode. Cea mai veche parte a creierului nostru, sistemul limbic, nu este foarte bună la gândirea raţională, dar este foarte bună la răspunsul fizic la ameninţare. Iar schimbarea este o ameninţare. Aşadar, intri în modul luptă/fugi/stai pe loc (fight/flight/freeze). Este ca şi cum te-ai confrunta cu leul din savană – altfel de ameninţare, dar reacţia este aceeaşi. Cercetările arată că dacă noi, ca lideri, nu avem grijă de oameni prin schimbare, le atacăm starea de bine. Sau, mai direct spus, îi ucidem. Aşadar, avem nevoie de un nou mod de a ne gândi la transformări – care să depăşească abordarea analitică, programatică, inginerească de gestiune a schimbării.

1) Gândirea cu o perspectivă a „sistemelor”

 Transformarea înseamnă schimbarea sistemelor complexe. Aceste sisteme sunt rezistente la schimbare. Dar, indiferent dacă este personală sau organizaţională, schimbarea este mai uşoară atunci când este încadrată în mod corespunzător ca un proces uman adaptativ, atunci când are un scop nobil şi când oamenii înţeleg cine sunt ei prin schimbare. Este la fel de mult un proces de „a face”, cât este un proces de „a fi”.

2) În căutarea sensului

Organizaţiile mari creează o energie vibrantă şi creativă. Acest lucru este condus de valorile umane, simţul sensului şi responsabilitatea socială. Scopul este ancora. Dincolo de KPI şi bugete tradiţionale, este vorba despre impactul pozitiv pe care o organizaţie încearcă să îl aibă asupra vieţii oamenilor şi, prin extensie, contribuţia sa la binele comun. Fără acest sens, nicio transformare nu este posibilă, deoarece oamenii trebuie să se conecteze cu „de ce-ul” nostru mai mare. Adevărata transformare este o întreprindere umană – şi aceasta este o mare schimbare de perspectivă. Oamenii fac organizaţiile să se întâmple. Întrebaţi-vă: Cât de clar şi de convingător este sensul scopului organizaţiei mele? Cât de bine captează inimile şi minţile oamenilor noştri?

3) Bine aţi venit la „întreprinderea iluminată”

Trecerea de la „angajaţi” la „oameni”  ca mentalitate –  servind un întreg spectru de nevoi umane. Oamenii au nevoie de flexibilitate, de creştere, au nevoie să fie sprijiniţi ca fiinţe umane. Întrebarea devine „cum putem noi, ca organizaţie, să vă sprijinim să experimentaţi mai multă bucurie şi împlinire la locul de muncă?” Redând controlul oamenilor şi permiţându-le să-şi îndeplinească visele, echilibrând libertatea cu responsabilitatea. Schimbarea reală este întotdeauna ceva foarte personal. Este o reinventare profundă. Transformarea reuşită poate fi recunoscută după strălucirea din ochii oamenilor, atunci când aceştia se simt entuziasmaţi, creativi şi îşi umplu munca cu sens pentru ei şi pentru ceilalţi. Când îşi găsesc „vocea” şi experimentează dragostea pentru ceva care îi interesează. Şi acum avem o mulţime de dovezi că organizaţiile reziliente, rezistente la crize sunt bazate pe relaţii, în care oamenii sunt conectaţi şi angajaţi unul faţă de celălalt. Există lecţii frumoase de învăţat din sport şi artă, despre modul în care îmbunătăţirea relaţiilor sprijină creşterea şi performanţa. Transformările ar trebui să permită căutarea autentică a unei vieţi mai bune.

„Ca oameni, suntem programaţi să favorizăm certitudinea şi stabilitatea. Rezistăm schimbărilor dramatice cu excepţia cazurilor când răspund unei nevoi personale profunde şi nu este prea incomodă. Cea mai veche parte a creierului nostru, sistemul limbic, nu este foarte bună la gândirea raţională, dar este foarte bună la răspunsul fizic la ameninţare. Iar schimbarea este o ameninţare. Aşadar, intri în modul luptă/fugi/stai pe loc (fight/flight/freeze).“

4) Oamenii sunt sisteme complexe

Aşa cum organizaţiile sunt complexe, aşa suntem şi noi. Mai profund şi personal suntem sisteme ale propriilor noastre naraţiuni despre sine. Există „mitologie” în spatele creării identităţii noastre de sine. Interacţiunea acelor personaje în noi înşine este, de asemenea, complexă, mai ales dacă nu suntem conştienţi de EA – de ex. ne putem vedea ca experţi, realizatori, antreprenori, creatori, mentori, vindecători, eroi, inovatori etc. Cum ne afectează transformările imaginea de sine? Ce devenim? Ce lăsăm în urmă? Oamenii nu sunt maşini. Trebuie să li se ofere oportunitatea de a „pătrunde adânc” în ei înşişi, de a descoperi ipotezele, identităţile şi ce îi motivează la nivel personal şi cum le modelează acestea comportamentul. Fără aceasta, schimbarea nu va fi de durată.

5) Transformările sunt emoţionale. Schimbarea declanşează frici ‒  şi rezistenţă

Ne aflăm în roluri noi, echipe noi, structuri noi – şi (se presupune) trebuie să demonstrăm din nou ce putem. Cu toate acestea, transformarea necesită să trăim frici, să le privim, să le procesăm şi să învăţăm să le facem faţă. Trebuie să acceptăm şi să îmbrăţişăm vulnerabilitatea. În cercetările medicale efectuate de Universitatea Johns Hopkins asupra persoanelor cu boli care pun viaţa în pericol (de exemplu, care trebuie să fie supuse unei intervenţii chirurgicale cardiovasculare), după 2 ani, 90% dintre aceştia încă nu şi-au schimbat stilul de viaţă. De ce se întâmplă asta? Privind doar faptele – partea „raţională” – nu este suficientă. Trebuie să introducem dimensiunile psihologice, emoţionale şi spirituale care sunt atât de des ignorate. Din păcate, acest tip de persuasiune emoţională nu este predat în programe MBA şi nu le vine în mod natural tehnocraţilor şi managerilor care se bazează mai mult pe analiză şi strategie la rece.

6) A supravieţui vs. a prospera

Folosim adesea o criză imediată (şi adesea ameninţătoare) ca punct de început pentru schimbare, după cum explică Kotter, un expert în conducerea schimbării. Această motivaţie bazată pe supravieţuire încurajează unele acţiuni iniţiale, dar se opreşte în cele din urmă. „O platformă «în flăcări» funcţionează în situaţiile în care este nevoie de o scurtă explozie de muncă mai intensă, dar nu funcţionează pe termen lung, situaţie în care ideile noi sunt esenţiale pentru succes”. Ceea ce este nevoie în schimb este motivaţia şi dorinţa de a atinge un obiectiv pozitiv. Oamenii trebuie să vadă oportunităţile, nu doar ameninţările şi să sărbătorească progresul. Bucuria este un motiv mai puternic decât frica, se pare.

7) Fiecare interacţiune este schimbare

Ideea tradiţională a fost că „trebuie să gestionăm schimbarea”. Dar în lumea de astăzi, când schimbarea este constantă, trebuie să devenim „agili la schimbare”. Agilitatea la schimbare este un muşchi. Schimbarea nu înseamnă doar implementarea de activităţi sau proiecte. Schimbarea este peste tot – în orice interacţiune, întâlnire, comunicare şi colaborare în echipă. Liderii ar trebui să profite de orice oportunitate pentru a construi acest muşchi al schimbării. Capacitatea creierului nostru de a se schimba – „plasticitatea” sa – continuă pe tot parcursul vieţii. Dar avem nevoie de stimulările şi antrenamentul potrivite pentru a activa această plasticitate.

8) Moment de moment

Transformarea nu se referă doar la cele mai recente bune practici, metodologie agile, prezentări PowerPoint elegante sau organigrame. Nu este vorba nici despre lideri eroici care declară viziuni uriaşe. În schimb, transformarea „adevărată” se referă la ceea ce se întâmplă în fiecare zi, moment de moment. Lucrurile mici care, atunci când sunt acumulate, creează un mare impuls în mintea şi inimile oamenilor. Împuternicirea de a se autodepăşi. Genul de lideri care cultivă potenţialul uman şi contribuie la bunăstarea societăţilor. Atingerea vieţii oamenilor cu demnitate şi dragoste.

9) Nu doar de sus în jos

Transformarea este iterativă, fluidă şi apare şi din „de jos în sus”. Este declanşată de o inspiraţie care dă putere, o viziune unificatoare care dă energie, identitate şi caracter eforturilor de schimbare, în timp ce lasă libertate creativităţii individuale. Pentru a transforma Microsoft, Satya Nadela a pătruns adânc în „sufletul” organizaţiei sale, pentru a regândi valorile şi a inspira o mentalitate de creştere.

Nu există un manual de transformare perfect. Dar trebuie să înţelegem natura umană, mai întâi – ceea ce determină comportamentul şi organizaţiile să prospere. Un lucru este clar: transformarea este adânc înrădăcinată în umanitatea noastră. Acesta este motivul pentru care adevărata călătorie a transformării începe cu tine – liderul, în toate acestea. Capacitatea ta de a gândi diferit. Curajul tău de a contesta statu-quoul şi de a pune oamenii în centrul schimbării. Şi acesta este testul tău ca un adevărat lider transformaţional.