„Există un proverb care spune: «Dacă ai văzut o singură familie, înseamnă că ai văzut doar o singură familie» – toate sunt diferite. Pe de altă parte, toate afacerile de familie se confruntă cu aceleaşi provocări, legate de guvernanţa corporativă, de apetitul lor faţă de risc şi investiţii, despre ce se întâmplă cu generaţiile următoare care poate nu vor să preia afacerea, despre modul în care este gestionată averea  familiei, cum investesc etc.”, a observat Jonathan Lavender, global chairman al KPMG Enterprise, în cadrul emisiunii ZF Esenţial în business, realizată de Ziarul Financiar în parteneriat cu KPMG România.

Inovaţia, formarea profesională, educaţia şi diversificarea businessului sunt priorităţi ale liderilor afacerilor de familie din Europa, pe măsură ce aceştia se adaptează lumii în continuă schimbare, iar planificarea succesiunii este din ce în ce mai prezentă în planurile lor de viitor, potrivit lui Lavender, care citează Barometrul pentru afaceri de familie, un sondaj al companiilor din 27 de ţări europene, inclusiv din România. Studiul, aflat la cea de-a opta ediţie, a fost publicat la finalul anului trecut şi a fost realizat în rândul a 2.000 de respondenţi. Potrivit acestuia, dificultăţile celor care conduc afaceri de familie se leagă tot mai mult de găsirea talentelor pentru companie în afara familiei, de implementarea rapidă a noilor tehnologii, de abilitatea de a face investiţii, dar şi de guvernanţa corporativă, cultura intergeneraţională şi procesele de luare a deciziilor.

Fondatorii afacerilor de familie nu vor să plece, urmaşii nu vor să rămână

În ceea ce priveşte succesiunea, una dintre preocupările principale şi în rândul antreprenorilor români, Jonathan Lavender observă că, în mod statistic, prima generaţie de antreprenori vrea să fie implicată în afacere pentru o perioadă mai lungă de timp, iar a treia generaţie, formată mai ales din mileniali, nu vrea să se implice în afacerea familiei, or de aici rezultă majoritatea provocărilor. Întrebaţi pe mâna cui ar vrea să îşi lase afacerile, mai mult de jumătate dintre respondenţii studiului KPMG au declarat că vor să transmită businessul urmaşilor lor.

„Avem ţări pentru care sunt importante tradiţia afacerilor de familie, cultura familiei şi transmiterea acestora între generaţii, în alte ţări este mai dificil şi fondatorii afacerilor trebuie să vândă în cele din urmă”, precizează el. Din paşii unei succesiuni de succes nu trebuie să lipsească standardele de guvernanţă corporativă, care să genereze întrebări precum: „Avem un plan strategic de succesiune? Pe ce perioadă de timp se întinde acesta? Cine este implicat în crearea acestui plan?, etc.”. Mai întâi, trebuie planificată o strategie de tranziţie potrivită, apoi trebuie purtată o conversaţie foarte deschisă în familie despre cei care vor prelua conducerea afacerii. Unele familii pot să nu fie implicate în business, dar să se bucure de averea generată de acestea, nu trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru evoluţia businessului, de aceea guvernanţa familiei şi guvernanţa businessului sunt văzute în două moduri diferite. „Sunt entităţi distincte – familia poate lua decizii, dar doar un număr limitat de persoane poate fi implicat în afacere”, crede Jonathan Lavender. Potrivit lui, în situaţia unor anumite afaceri de familie, este de preferat ca rolurile de conducere să fie preluate de talente din afara familiei. „Cred că în anumite situaţii familiile trebuie să înţeleagă că CEO-ul companiei nu trebuie să fie din interiorul familiei.Trebuie să iei calităţile lor şi să vezi în ce roluri sunt potrivite – preşedinte etc.; nu trebuie să fie toţi manageri activi în business”, adaugă Jonathan Lavender. 

În mod normal, tranziţia de la o generaţie la alta sau către un manager extern durează între cinci şi şapte ani, or aceasta înseamnă că un plan de succesiune trebuie stabilit de timpuriu, subliniază reprezentantul KPMG Enterprise.

În ceea ce priveşte veniturile afacerilor de familie, spune că a văzut cifre în creştere când vine vorba despre evoluţia afacerilor de familie din Europa. Pe de altă parte, acestea încep să mizeze din ce în ce mai puţin pe expansiunea internaţională. „Vedem familii care fac paşi înapoi în materie de expansiune internaţională şi se uită mai mult înspre pieţele lor de origine, asta din cauza războaielor comerciale; familiile recunosc că puterea adevărată este în ţara lor, abia apoi merg peste hotare.” Expansiunea pe pieţele noi înseamnă înţelegerea unui ecosistem şi a unor jucători diferiţi: „Am văzut afaceri de familie mergând în China, India, economii emergente şi nu s-au descurcat bine fiindcă nu au fost pregătiţi să formeze alianţe, să se asigure că produsul pe care îl au se potriveşte pieţei, preţul, la fel etc. Trebuie să ai ceva care este unic la propriul produs, când te uiţi la consumatori şi la modul în care cumpără”.

Cum rezişti peste ani tentaţiei de a-ŢI vinde businessul?

„În primul rând, trebuie să ai un produs foarte bun, o amprentă foarte bună în propria ţară. Dar câteodată cel mai bun lucru pe care poţi să îl faci este să vinzi, pentru extindere şi creştere este nevoie câteodată de finanţare pe care s-ar putea să nu o ai; aşadar, nu este un lucru neapărat rău să vinzi”, spune Lavender. El este originar din Israel, o naţiune axată pe start-up-uri, în care 90% dintre acestea se vând. „Suntem buni la cercetare şi dezvoltare, nu suntem buni la expansiune, nu avem o piaţă mare, aşadar nu cred că este un lucru negativ să vinzi, cred că într-o afacere de familie care are fondurile, abilitatea de a aduce expertiza din jurul lumii, de a forma alianţe - sunt cele care reuşesc, altele trebuie să recunoască faptul că nu este atât de rău să vinzi unei multinaţionale şi să ajuţi acea multinaţională să crească”, adaugă el. Proprietarii afacerilor trebuie să se întrebe dacă într-adevăr îşi doresc să fie în business în următorii 100 de ani ori sunt deschişi unei vânzări, alianţe, fuziuni.

Inovaţia, o prioritate pentru toate afacerile în prezent, nu doar că nu lipseşte din rândul businessurilor de familie, dar, în contextul în care acestea reprezintă 70% din PIB şi între 50 şi 80% din forţa de muncă globală, majoritatea lucrurilor care stau la bazele inovaţiei, în etapele timpurii, vin din familii şi family offices. „Fondurile de capital de risc sunt mai orientate pe fazele de creştere, astfel că majoritatea investiţiilor în primele etape ale unui business vin din capital privat – family offices, afaceri de familie – aşadar sunt mult mai implicaţi în tehnologie decât ar crede majoritatea oamenilor.”

Antreprenorii au nevoie de angajaţi profesionişti care să identifice şi să implementeze în business inovaţia: „Cred că în multe cazuri vor avea nevoie de ajutor extern şi de susţinere pentru a implementa tehnologia în business”. 

Or inovaţia şi investiţiile în tehnologie sunt un Sfânt Graal al afacerilor prezentului: „Dacă ai un business de familie care produce lapte şi vrei să înţelegi cine sunt clienţii tăi, cine consumă acel produs, care este cel mai bun lanţ de aprovizionare, poţi face asta doar prin informaţii în timp real pe care le poţi primi prin intermediul  IoT, poţi astfel să ajustezi lanţul de aprovizionare, preţurile, în funcţie de informaţiile primite. Aşadar abilitatea familiilor de a implementa tehnologia astăzi era scumpă acum 10 ani, dar acum, prin Software as a Service (SaaS), cu câteva mii de dolari poţi să ai un sistem ERP, apoi un sistem CRM, poţi implementa mai rapid soluţii inteligente. Astăzi să iei decizii în timp real este un game changer în piaţă”. Din punctul de vedere al specialistului, investiţiile în inovaţie nu sunt neapărat direct proporţionale cu dimensiunea companiei: „Există statistici diferite referitoare la ce procent din venituri ar trebui direcţionat în inovaţie, dar desigur, nu e vorba despre procentul pe care îl investeşti, ci de procentul care crezi că ar putea să fie disruptiv pentru afacerea ta”.

Inovaţia este strâns legată şi de modul în care companiile atrag noi talente. „Oamenii din afacere trebuie să înţeleagă că au un cuvânt de spus în afacere; dacă te uiţi la piaţa forţei de muncă şi la KPMG, vârsta medie a angajatului este de 29 de ani şi chiar şi mai tânăr. Trebuie să le arăţi că au o voce în business, o influenţă în business şi nu trebuie să escaladeze o piramidă de 10 oameni până să ajungă la top management”, adaugă el. 

În ceea ce priveşte KPMG, compania a anunţat recent că previzionează să investească aproximativ 5 miliarde de dolari în următorii cinci ani în direcţia transformărilor digitale şi serviciilor profesionale.

„Vrem să transformăm câteva dintre cei mai importanţi piloni ai businessului nostru. Spre exemplu, dacă vorbim despre audit, care generează mare parte din afacerea noastră, lucrăm împreună cu Microsoft pentru ca mare parte din munca noastră de audit să fie realizată prin intermediul tehnologiei; multe din liniile noastre de business vor trece printr-o transformare digitală, modul în care oferim servicii clienţilor va fi diferit, multe dintre serviciile noastre vor fi servicii de tehnologie, oferite sub umbrela celor de consultanţă, iar acesta este viitorul”, a spus Lavender. Investiţiile vor fi direcţionate în businessul KPMG din toată lumea, inclusiv în România. „Am petrecut două zile cu echipa KPMG România, iar colegii de aici sunt foarte agili, foarte deschişi spre tehnologie şi probabil România va fi printre primele pieţe unde vom testa una dintre noile soluţii.”

Vor înlocui roboţii angajaţii umani?

„Cred că, în anumite limite, da. Dacă ne uităm la forţa de muncă de bază din producţie, poate domeniul maşinilor autonome, câteva dintre aceste automatizări îi vor înlocui pe oameni şi acest aspect este necesar cred; în alte cazuri este greu să găseşti angajaţi pentru o astfel de muncă. Aşadar cred că este o oportunitate. Trebuie să ne întrebăm: care este profesia mea? Ce voi schimba în profesia mea astfel încât să fie în continuare relevantă? Nu contează cine eşti, ce faci, tehnologia va schimba multe dintre profesii, dar va oferi noi oportunităţi, oamenii trebuie să se uite la aceste avantaje.”

Jonathan Lavender menţionează un exerciţiu pe care l-a făcut pe segmentul maşinilor autonome: „Ce joburi vor dispărea şi ce joburi vor fi create odată cu maşinile autonome? Am găsit 100 de joburi care vor dispărea din cauza maşinilor autonome şi 100 de noi joburi care vor fi create. În orice risc există oportunităţi şi îi sfătuiesc pe oameni să se uite nu la riscuri, ci la oportunităţi, trebuie să ne asigurăm că aducem valoare businessului şi comunităţii în care suntem implicaţi şi să ne întrebăm ce putem schimba astfel încât să ne asigurăm că roboţii nu ne vor înlocui”.

Carte de vizită: Jonathan Lavender, Global Chairman, KPMG Enterprise

Spune că şi-a dedicat munca nevoilor companiilor private, afacerilor de familie şi antreprenorilor din toată lumea.

Are circa 20 de ani de experienţă în lucrul cu multinaţionale, start-up-uri, cât şi fonduri de private capital şi de capital de risc care oprează în mai multe sectoare.

A început să lucreze pentru KPMG în Israel în 2000.

Spune că nu şi-a imaginat să lucreze la o companie din Big Four: „Tatăl meu a fost auditor, nu am vrut să fiu auditor şi nu sunt auditor. Dar am început să lucrez cu start-up-uri şi apoi am făcut mereu ceea ce mi-a plăcut, am lucrat cu afaceri private, cu antreprenori, am schimbat mereu ceeea ce fac, dar şi geografiile, am lucrat câţiva ani în Tel Aviv, Londra, New York şi am schimbat ceea ce fac”.

Mottoul său, pe care îl oferă şi ca sfat tinerilor care îşi încep carierele, este să îmbrăţişeze oportunităţile. „Nu îţi fie frică, fă-o, câteodată vei cădea, altădată vei reuşi, dar capturează oportunităţile, asta am făcut în toată cariera mea. Asumă-ţi riscuri, chiar şi într-o companie din Big Four.”