Nu există o filosofie unică de leadership, o definiţie universală a liderului perfect. Un stil de conducere eficient nu este un amestec de teorii academice sau o secvenţă de cuvinte la modă care rezonează cu liderul, ci este simplul act de a fi cine eşti în compania altora, este ceea ce ai experimentat, cine eşti acum şi cine vrei să fii în viitor. Mai simplu spus: caracterul, suma tuturor experienţelor unui lider dictează modul în care conduce.

Ultimii ani au fost o continuă perioadă de rezilienţă, de adaptabilitate, şi, într-un fel, un exerciţiu de umanitate, în speranţa ca putem trece de provocări împreună, o călătorie în care cu toţii am fost aduşi cu picioarele pe pământ, spune Mădălina Bălan, managing partner al companiei de consultanţă în resurse umane Hart Consulting. „Astfel, în ultimii ani, toată lumea a realizat încă o dată că businessul nu este numai despre rezultate financiare, ci şi despre oameni. Am învăţat cu toţii că nu trebuie să conducem doar cu capul, ci şi cu inima, nu numai cu autoritate, ci şi cu empatie, nu numai pentru profit, ci pentru un scop mai mare. 

Cred că acestea sunt lecţii foarte importante pentru noi. Crearea de organizaţii sustenabile, cu un impact pozitiv mai mare, încurajarea egalităţii, diversităţii, incluziunii, a stării de bine a oamenilor sunt acum principalele priorităţi pentru cele mai multe dintre organizaţii, pentru cei mai mulţi dintre lideri”, a spus ea în cadrul evenimentului Post-Pandemic Leadership: What it takes to be a great leader, organizat de Hart Consulting. În plus, Mădălina Bălan susţine că, dacă ne uităm la toate societăţile din cele mai vechi timpuri şi până în prezent, oamenii au cel puţin două motoare importante. Într-o situaţie tensionată, aceste motoare sunt: să mergem înainte şi să ne înţelegem cu ceilalţi.

Acesta este modul în care supravieţuim şi prosperăm. Dar, de asemenea, este foarte important să te înţelegi cu oamenii, să cooperezi, să fii iubit, să te conectezi cu alţi oameni. „Acesta este întotdeauna un compromis foarte greu, acela între a merge înainte şi a te înţelege cu cei din jurul tău. Acesta este un lucru pe care liderii trebuie să-l ia întotdeauna în considerare: cum să echilibreze evoluţia, cum găsesc gloria, cum avansează şi, de asemenea, cum comunică cu alţi oameni, cum se conectează cu ei. Aceasta este o temă foarte importantă la care ar trebui să ne gândim atunci când evaluăm leadershipul”, a explicat Mădălina Bălan.

Când vine vorba despre cum arată cei mai buni lideri în aceste vremuri perturbatoare, ea a vorbit despre conceptul de versatilitate şi a spus că această versatilitate este o competenţă care spune că marii lideri, mai ales în vremuri complicate, sunt capabili să aibă un repertoriu larg de comportamente. „Deci, ei sunt capabili să fie puternici atunci când este nevoie şi, de asemenea, sunt capabili să îi crească şi pe alţii. Vorbim despre cum te poţi concentra într-un mod echilibrat pe pulsul afacerii astăzi, aici şi acum, dar şi să te gândeşti la creşterea afacerii în viitor. Aceasta este versatilitatea.” În plus, Mădălina Bălan este de părere că versatilitatea are un impact uriaş asupra eficienţei leadershipului. Pe fondul versatilităţii, fiabilitatea eficienţei conducerii este foarte mare.

„Aşa că în zilele noastre este foarte important să creşti lideri versatili, iar personalitatea influenţează într-un procent destul de important această versatilitate. Desigur, antrenamentul, dezvoltarea, expunerea sunt importante. Dar, conform studiului nostru, circa 25% poate 30% are legătură şi cu personalitatea. Aşa că eu cred că totul începe ca o bună conştientizare de sine, cu o înţelegere mai bună despre identitatea noastră, cum conducem şi cum ne putem adapta latura de lider în vremuri foarte tulburi.” În acest context condus de volatilitate pe toate pieţele, liderii trebuie să-şi dezvolte versatilitatea pentru a avea un impact pozitiv şi durabil asupra vieţii altora, societăţii şi asupra afacerilor, crede reprezentanta Hart. „Conştientizarea de sine este un factor esenţial pentru un lider excelent. Instrumentele de evaluare ştiinţifice, bine validate, pot ajuta liderii să obţină conştientizare strategică şi să se dezvolte. Un leadership corect este esenţial pentru a naviga în vremuri în schimbare şi cu multe provocări. Organizaţiile cu lideri eficienţi ies câştigătoare după ce criza se atenuează“, a concluzionat ea.

Kyle Cermak, regional director, Europa, la Hogan Assessment Systems, organizaţie de consultanţă în domeniul managementului talentelor, evaluării şi dezvoltării potenţialului de leadership, care în România operează prin compania Hart Consulting, susţine că cu toţii am auzit că acestea sunt vremuri fără precedent. Acest termen a început să apară în pandemie, iar după aceea a fost folosit pentru a rezuma totul, de la război, la criza economică, la schimbările climatice. „Preocuparea mea este că acest termen este unul care vine cu această idee a unei conştiinţe colective că lucrurile sunt doar ceea ce sunt. Nu putem face mare lucru pentru a schimba sau modifica asta. Eu nu sunt de acord cu această poziţie. Ceea ce experimentăm este convoluţia a mulţi factori diferiţi care se unesc simultan. Liderii sunt cu siguranţă mai provocaţi decât au fost de-a lungul mai multor generaţii. Aceasta este noua normalitate. Cu asta ne confruntăm. Putem să gestionăm acest lucru dacă luăm măsurile adecvate în ceea ce priveşte modul în care stabilim strategiile, în dezvoltarea leadershipului, dezvoltarea talentelor şi achiziţionarea de talente pentru a îmbunătăţi organizaţia”, a spus el în cadrul aceluiaşi eveniment.

Liderii români, primii la muncă şi control, ultimii la planificare. Liderii companiilor de pe piaţa locală se diferenţiază de cei din celelalte ţări din regiune prin rapiditatea cu care acceptă noi sarcini, prin rapiditatea cu care iau deciziile importante, însă au şi o serie de trăsături mai puţin bune, precum dorinţa de  a controla toate procesele sau deciziile din companie sau problemele legate de planificare. „În 2019, când m-am uitat la eşantionul nostru de lideri români versus lideri occidentali, am văzut un scor semnificativ mai mare la micromanagement la cei români. S-ar putea să vrem să avem un mai mare control al comenzilor, pe principiul: sunt la conducere, eu stabilesc direcţia, sunt puternic, voi controla totul. Este foarte bine că acum această tendinţă este la un nivel mai mic, aşa că poate pandemia ne-a ajutat să fim mai prietenoşi cu ceilalţi sau poate să învăţăm cum să ne relaxăm“, a spus Mădălina Bălan.

Mircea Ţiplea, partener în cadrul Amrop Romania, firmă ce oferă servicii de recrutare pentru poziţii de top şi middle management, susţine că liderii români sunt primii la muncă, la acţiune, dar stau rău la planificare. „Noi, românii, nu suntem cei mai buni la planificare din regiune, dar suntem cei mai buni la acţionat. Când situaţia devine dificilă, suntem primii care găsesc soluţia, o repară şi, în cele din urmă, o implementează“, a spus el în cadrul evenimentului organizat de Hart Consulting. Cristina Mancaş, vicepreşedinte al departamentului de resurse umane al Schneider Electric South-East Europe, susţine că liderii români au o cultură diferită de cea a celor din regiune, iar aceste diferenţe se văd în modul în care lucrează. „Nu avem câte un CEO în fiecare dintre 15 ţări în care suntem prezenţi, avem şase CEO şi alţi şase vicepreşedinţi. Nu am adus toţi liderii într-o ţară în cazul Europei de Sud-Est , deşi nouă ne-ar fi fost mai uşor aşa, ci avem câte doi – trei oameni în fiecare ţară mare din regiune. Am făcut acest lucru pentru că vrem să avem un echilibru şi pentru că am văzut diferenţa culturală, deşi teritoriul este relativ mic. Cultura românilor este foarte diferită de cea a sârbilor şi de cea a ungurilor, de exemplu. Grecii, de exemplu, încep munca în jur de ora 10.00 – 11.00. Colegii din Bulgaria sunt de obicei foarte umili şi vor să-i urmeze pe ceilalţi“, a spus ea. Astfel, ea spune că românii sunt primii care îşi asumă o sarcină nouă, de exemplu, chiar dacă volumul lor de muncă este unul ridicat. „Într-unul dintre interviurile pe care le-am avut recent, unul dintre colegii mei, care a aplicat pentru un rol la nivelul Europei de Sud-Est, a descris modul în care interacţionaţi cu oamenii din toate aceste ţări. Şi a descris situaţia aşa: românii sunt de obicei primii care preiau o sarcină, le dai ceva şi ei o vor lua, chiar dacă volumul lor de muncă este deja foarte mare. Vor urma bulgarii pentru că le place asta şi vor să o facă. Ungurii ar putea fi foarte încăpăţânaţi până când spui că românii au făcut-o şi atunci nu pot rezista şi vor şi ei să se alăture. Sârbii şi croaţii au propria lor modalitate de gândire şi uneori surprind pentru că aduc o creativitate la care nu te-ai gândit niciodată“, a detaliat Cristina Mancaş.

Cum arată munca în 2024. Cel mai bun rezumat despre piaţa muncii în 2024 spune că nu va exista o singură tendinţă omogenă care să definească încotro ne îndreptăm, ci că vor fi mai multe, susţine Kyle Cermak.

„Prima este implicarea angajaţilor. Sunt sigur că mulţi dintre voi auziţi asta foarte mult, profesionişti în HR, oameni de dezvoltare a talentelor. Când vorbim despre implicarea angajaţilor, este un concept de resurse umane care descrie entuziasmul, dăruirea şi ofertele importante faţă de locul lor de muncă. Ceea ce ne spune asta este că un angajat implicat, îi pasă de munca sa, le pasă de performanţa companiei, îşi consideră bunăstarea legată de performanţa şi jobul lor”, a explicat el. O altă tendinţă ce se va prelungi şi pe parcursul anului viitor este cea a muncii în regim hibrid, un model de lucru care va veni cu provocări pentru angajatori şi angajaţi.

„Munca tradiţională de la birou este departe de a fi învechită, eu merg în fiecare zi la birou, dar mulţi dintre colegii mei lucrează în regim hibrid, iar acest model va continua să crească. Peste jumătate dintre angajaţi cred că îşi vor părăsi actualul loc de muncă, dacă nu li se oferă posibilitatea de a lucra hibrid sau de la distanţă. Circa 40% dintre angajaţii din UE se aşteaptă ca în anul următor să lucreze de la distanţă cel puţin o parte din timp. Această tendinţă nu dispare, din păcate, însă aduce cu sine provocări. Ceea ce vedem este că există o creştere a epuizării din cauza instrumentelor de comunicare digitală”, adaugă Kyle Cermak. Monica Tariuc, director global employer services în cadrul Deloitte România, afirmă că angajatorii primesc din ce în ce mai mult feedback de la angajaţi şi preocupări de ale lor cu privire la faptul că nu îşi mai găsesc locul în organizaţie, că identifică greşit valoarea adăugată a muncii pe care o desfăşoară.

„Practic, nu îşi mai găsesc locul, ei nu mai simt că abilităţile lor sunt exercitate în cea mai bună măsură, deci, cu alte cuvinte, ei simt că nu îşi ating întregul potenţial. Şi companiile pot aborda aceste preocupări concentrându-se mai degrabă pe competenţe decât pe posturi. Şi de fapt, 93% dintre respondenţi consideră că acest lucru este important sau foarte important”, a detaliat ea în cadrul evenimentului Hart. Toată lumea vorbeşte despre cum să reuşim să creăm angajaţilor sentimentul de apartenenţă într-o companie, susţine ea, adăugând că pentru acest lucru liderii trebuie să lucreze în mod semnificativ la propria capacitate de a adopta, de a explora, de a schimba şi de a găsi cunoştinţele şi soluţiile pentru a se îndrepta către angajaţii lor şi pentru a-i face parte din afacerea lor. „Cred că unul dintre paşii importanţi pentru ca angajaţii să se simtă mai legaţi de locul lor de muncă este şi partea de remunerare. Trebuie să priviţi remuneraţia în mod diferit şi să o adaptaţi în funcţie de nevoile indivizilor. Dacă faceţi o parte a afacerii din folosirea bazei variabile, din utilizarea unor sisteme personalizate, acest lucru vă va ajuta foarte mult la atracţia, la reţinerea talentelor şi chiar la sentimentul de apartenenţă al angajaţilor”, a concluzionat Monica Tariuc.