"Primul lucru pe care l-am făcut a fost să văd cauzele pentru care clienţii îşi reziliază contractele şi am interzis la nivel naţional să se mai închidă abonamentul mai devreme de 30 de zile." Dacă vă sună cunoscut răspunsul primit când doriţi ca firma dumneavoastră să schimbe operatorul de telefonie mobilă, ideea a fost a lui Laurenţiu Giuşcă. Luna de zile câştigată era menită să identifice cauza rezilierii - disponibilizarea angajaţilor sau plecarea lor într-o altă companie - şi să determine frânarea fenomenului rezilierilor, apărut odată cu agravarea crizei economice.

De profesie ofiţer, Giuşcă a absolvit Academia Militară de la Sibiu în 1995, după care a făcut parte din trupele de paraşutişti, însă a profesat doar doi ani de zile. "Aveam nişte aşteptări, dar am găsit cu totul altceva în teren." A încheiat după doi ani "povestea lacrimogenă" - cauzată de reducerile de personal şi deciziile politice de la acea vreme - şi a decis să intre în mediul privat. A început să instaleze sisteme de securitate şi a crescut de la 20 la 180 de angajaţi în cei zece ani petrecuţi în prima companie privată pentru care a lucrat. Drumul înspre vânzări a trecut prin marketing, când în cadrul Synovate convingea companiile să apeleze la marketing în vremuri când toţi ceilalţi scădeau: "Cei care au investit atunci în vânzări au avut de câştigat". Prin contactele dobândite aici, a fost recrutat de către Orange România în funcţia de om de vânzări în cadrul departamentului corporate. "Odată cu perioada de criză, toţi clienţii începuseră să se uite ce cumpără, să se uite pe contracte şi pe hârtii", spune managerul, menţionând că cei care au reuşit să facă vânzare în perioada de criză erau într-adevăr vânzători. Peisajul nu era cel mai prietenos: proiectele erau mult mai puţine, iar clienţii mult mai agresivi. S-a arătat surprins de agresivitatea clienţilor - "probleme financiare aveau toţi" -, însă găseşte drept explicaţie pentru reacţia lor faptul că ofertele din partea concurenţei erau tot mai agresive, iar telefoanele nu se mai obţineau cu aceeaşi uşurinţă. Aşa a ajuns în cel mai important proiect din telecom în 2010, când a fost numit manager la nivel naţional al departamentului de retenţie, cu scopul de a limita rata de contracte la care clienţii voiau să renunţe. În doar două săptămâni numărul rezilierilor s-a redus cu 20%, în sarcina sa intrând companiile cu sute de abonamente şi facturi de mii de euro. Contează competenţele, charisma şi autoritatea deplină pe ofertă pentru că negocierile cu astfel de clienţi se fac prin întâlniri repetate. "Trebuie să empatizezi cu clientul şi să încerci să îl convingi că o schimbare pentru el poate nu e cea mai potrivită în acel moment."

Giuşcă se mândreşte cu faptul că nu a pierdut niciun cont strategic în acea perioadă, în contextul în care lupta între operatorii din telecom se rezuma la cine scade mai puţin şi nicidecum la creştere. Era şi una dintre slujbele din care se vedeau cel mai bine slăbiciunile pieţelor - după cum spune Giuşcă, retailul s-a reorganizat eficient, farma şi serviciile medicale au fost singurele pe plus, iar căderile cele mai puternice au avut loc în construcţii, auto şi real estate. "Am sunat şi eu să-mi mut un abonament pe persoană fizică şi mi s-a spus şi mie că trebuie să aştept", spune astăzi omul responsabil cu păstrarea clienţilor firme din cadrul celui mai mare lanţ de clinici private, MedLife. A ajuns în companie în acelaşi peisaj. Clienţi dornici să plece şi nimeni care să-i reţină. Ce-i drept, acum trei ani, vânzătorii erau tentaţi să caute mereu noi contracte, iar tendinţa era să-i neglijeze pe cei existenţi. Huntingul - găsirea de noi clienţi - şi farmingul - activitatea de păstrare a lor - începuseră să-şi schimbe ordinea importanţei după ani în şir în care clienţii contau doar în momentul semnării contractului, iar apoi erau uitaţi. "În orice domeniu, în momentul în care ai un client fidel e bine să-l păstrezi. În servicii medicale suntem flexibili şi putem construi oferte personalizate", spune managerul. În cazul MedLife, Giuşcă a păstrat toate cele 3.000 de companii pe care le avea în portofoliu şi a crescut cererea de servicii accesate cu 10%. "Profilul omului de retenţie se leagă mai ales de omul din vânzări care a cunoscut zona de dezvoltare de new-business, empatic şi cu multă răbdare", explică Laurenţiu Giuşcă rostul unei meserii inexistente până de curând în România, dar esenţială în noua realitate economică pentru a rezista în orice piaţă.