...observă Gary Williams, CEO al companiei de consultanţă şi executive search Pedersen & Partners, în una dintre primele discuţii postpandemice cu reprezentanţi ai presei din România. El a acumulat o experienţă de peste 20 de ani în domeniul Executive Search şi aproape 10 ani în companie, poziţie din care vorbeşte despre schimbările majore în leadership ca urmare a crizelor recente, precum pandemia de COVID-19, războiul dintre Ucraina şi Rusia, precum şi instabilitatea economică globală.

Înainte de crizele recente - COVID, războiul din Ucraina, iar acum, problemele economice de la nivel global - liderii obişnuiau să fie manageri, foarte concentraţi pe a conduce oameni, mai degrabă decât a-i ghida prin propriul exemplu, iar profilul de leadership care a rezultat din aceste crize s-a schimbat destul de mult, un lider trebuie să fie mult mai agil, trebuie să fie capabil să pivoteze, să fie capabil să ofere un exemplu şi să dezvolte coachingul şi mentoratul, precum şi să ofere putere membrilor echipei, să îşi găsească propria cale de reuşită”, a spus Gary Williams, CEO al companiei de consultanţă şi executive search Pedersen & Partners, într-o vizită recentă la Bucureşti.

Williams a vorbit despre trecerea de la un model de conducere de tip „top down” (de sus în jos - n.red.) la unul orientat înspre a conduce din faţă, adică prin propriul exemplu. Acest nou profil de leadership implică agilitate, capacitate de pivotare şi orientare către coaching şi mentorat pentru membrii echipei. „În trecut, căutările în materie de executivi de top ţineau de capabilităţi - fie că vorbim despre capabilităţile profesionale, fie de experienţa profesională a unui lider. Acum, vorbim mai mult despre o potrivire culturală, despre «chimie», despre alinierea viziunii candidatului cu viziunea clientului - ambii trebuie să îşi dorească să evolueze în aceeaşi direcţie. Indiferent de cât de bun ar fi un candidat, dacă nu există o potrivire culturală, chimia nu este acolo, nu va funcţiona acea relaţie.”

Clienţii lor se uită acum tot mai mult şi în direcţia unor aspecte cum ar fi diversitatea şi incluziunea, astfel că indiferent de geografie, vorbim despre echipe globale de leadership, echipe regionale de leadership multiculturale – acestea  sunt foarte echilibrate în materie de conducere, atât la nivel de board, cât  şi la nivel de management din aceste perspective. „Această diversitate contribuie şi la crearea brandului de angajator, vedem cum o nouă generaţie de oameni vine la locul de muncă, foarte concentrată pe valorile angajatorului cum ar fi incluzivitatea şi diversitatea. Diversitatea înseamnă lucruri diverse pentru diverşi oameni, în funcţie de locul unde te afli în lume. Cred că este obligatoriu acum ca boardurile companiilor, ca parte din strategiile lor de ESG, să aibă acea diversitate inclusă în strategie şi nu doar pentru imagine. Cred că, de-a lungul timpului, toată lumea va walk the talk (va pune în practică ceea ce afirmă - n.red.)”.

Pedersen & Partners s-a lansat în 2001, ca firmă de executive search, cu o concentrare pe pieţele emergente şi primele birouri deschise în Europa de Est. În peste 20 de ani, compania s-a extins până la 54 de birouri răspândite în 50 de ţări, dar şi-a diversificat şi ramurile de activitate: leadership consulting şi board services. Compania deţine un centru de servicii în Republica Moldova cu 130 de angajaţi, ce deserveşte tot businessul global. Potrivit reprezentanţilor companiei, şi-au propus să îşi diversifice în continuare serviciile, ţintind să fie un „trusted advisor” (consultant de încredere - n.red.).

Gary Williams subliniază şi că pandemia a schimbat modul în care oamenii lucrează şi interacţionează în mediul de afaceri. Într-o perioadă în care munca remote a devenit prevalentă, revine importanţa contactului uman şi interacţiunii directe în echipă, iar acest aspect va influenţa şi calităţile căutate la lideri în viitorul apropiat. „Înainte de pandemie, exista mai multă implicare. Cred că aceasta s-a pierdut şi ia timp ca oamenii să devină implicaţi din nou la locurile de muncă. Eu aş prefera să fiu din nou în piaţă, întâlnind candidaţii, clienţii, colegii, decât să stau în spatele unui computer timp de 12 ore. Citeşti că majoritatea companiilor vor să îşi aducă angajaţii la birou până la final de an - dar nu se va ajunge niciodată la full time din nou - cred că va fi o abordare hibrid, iar aceasta va transforma şi calităţile de leadership căutate. Nu poţi să faci management când oamenii lucrează în acest fel, trebuie să conduci. Procesele s-au schimbat şi acum se schimbă din nou, înspre a fi din nou faţă în faţă cu oamenii, a fi mai implicat.”

Când vine vorba de recrutare pentru poziţii de conducere, accentul s-a mutat mai mult către brandul personal al candidaţilor şi istoricul performanţelor acestora. Capacităţile tehnice rămân cruciale, dar potrivirea culturală şi impactul pe care un lider îl poate aduce organizaţiei devin aspecte esenţiale în evaluarea candidaţilor. „Capabilităţile sunt foarte importante; totuşi, dacă ne uităm la un rol de CFO, acesta va trebui să aibă abilităţile tehnice necesare pentru rol, care sunt extrem de importante, dar este nevoie şi de acea potrivire între cultura individului şi cea a organizaţiei, apoi se adaugă istoricul performanţelor: a avut un impact acel lider? Care a fost rezultatul? Clienţii se uită la toate aceste aspecte,  nu doar la cine este cel mai bun CFO care există, ci care este cel mai potrivit lider pentru organizaţie. Chiar şi clienţii maturi, din Fortune Global 500, se uită la lideri care vor să aibă un impact - asta este surprinzător, sunt organizaţii globale, mature, dar care caută acel instinct antreprenorial.” Williams adaugă că, deşi executivii de top sunt bine plătiţi, există o tendinţă spre mai multă guvernanţă şi control asupra compensaţiilor pentru a asigura un echilibru şi o echitate în această privinţă. Accentul se pune pe recompensarea oamenilor pentru impactul pe care îl aduc, indiferent de nivelul ierarhic. „Există anumite organizaţii unde şefii de companii primesc pachete de compensaţii extraordinar de mari, cred că acesta este un lucru din ce în ce mai controlat, având în vedere noile aspecte legate de guvernanţă ce sunt lansate (în termeni de politici ESG - n.red.). S-a întâmplat în trecut să se ajungă la exagerări, dar cred că lucrurile devin mai controlate acum - se vorbeşte mai mult despre responsabilitate, despre a recompensa oamenii pentru impactul pe care îl au, la toate nivelurile, nu trebuie să existe o disparitate atât de mare între veniturile celor din top şi angajaţii aflaţi în nivelurile inferioare.” De asemenea, observă el, executivii sunt mai concentraţi să lucreze pentru companii care au un scop clar şi care vor, de asemenea, să genereze un impact pozitiv.

În ceea ce priveşte piaţa locală, unde compania pe care o reprezină este activă de mai bine de 23 de ani, Gary Williams observă că, dacă în trecut se recurgea la aducerea de talente internaţionale pentru a completa echipele de leadership, în prezent, în pieţele mature emergente, cum ar fi România şi Thailanda, liderii locali sunt  suficient de bine pregătiţi astfel încât să preia ei frâiele organizaţiilor. De altfel, spune că deşi mulţi români au obţinut experienţă de leadership în străinătate, încă există o tendinţă de a se întoarce şi de a aplica această expertiză a leadershipului la nivel internaţional, dar în ţara natală. „În urmă cu mai mulţi ani, era nevoie să augmentezi talentele locale cu talente internaţionale, dar nu mai este cazul. Românii au făcut o treabă foarte bună în a-şi dezvolta leadershipul. Cunosc foarte mulţi români în Asia care au fost puşi acolo pentru a acumula experienţă de leadership, iar apoi s-au întors aici cu acel internaţional EQ, care este foarte important. Românii pe care i-am cunoscut în afara României au spus mereu că vor să se întoarcă în România. Vezi această tendinţă în multe pieţe emergente, fie că vorbim despre Vietnam, Thailanda, Nigeria etc. Gapul în materie de capabilităţi nu mai există, aşadar o companie poate să aleagă să aibă un expat în rol de CEO în România, dar lacuna în materie de cunoştinţe s-a închis, vorbim strict despre alegerea companiei.”

Dincolo de nivelul cunoştinţelor de leadership, prin prisma discuţiilor cu clienţii lor din Asia, Williams spune că regiunea va atrage în continuare investiţii, în diferite industrii: „Avem companii multinaţionale drept clienţi care investesc în această regiune şi e vorba de investiţii în fabrici, shared service centers etc, din toate sectoarele de activitate, automotive, tehnologie”. Iar când vine vorba de Pedersen & Partners, ei mizează în continuare pe potenţialul pieţei locale: „Suntem aici de peste 23 de ani, suntem dedicaţi acestei pieţe, am văzut mereu potenţialul de aici şi îl vedem în continuare, vedem oportunităţile - vom continua să dezvoltăm parteneriate aici atât cu companii locale, cât şi multinaţionale”.   

Carte de vizită

Gary Williams, CEO, Pedersen & Partners:

1.Gary Williams are peste 21 de ani de experienţă extinsă în domeniul executive search;

2. Este recunoscut ca partener de căutare specializat în principal pe C-level executives în regiunea Asia-Pacific şi la nivel global;

3. Înainte de a se alătura Pedersen & Partners, a fost directorul general pentru Asia de Sud-Est al unei firme internaţionale de executive search; a fost şi partener regional pentru Asia-Pacific în cadrul unei reţele internaţionale de executive search;

4. Anterior carierei în executive search, a lucrat şi pentru mari companii de consultanţă în management la nivel global precum PwC, Accenture şi EY.

5. Este absolvent summa cum laude în contabilitate la Temple University din SUA.